Monat: März 2016

Agile Teamorganisation mit Personal Kanban – ein Überblick

Wenn von agilen Methoden gesprochen wird, neigen viele dazu agile mit Scrum gleichzusetzen. Dabei gibt es neben Scrum noch eine Vielzahl weiterer Ansätze, die nicht minder interessant sind. Einer dieser Ansätze ist Personal Kanban, das anders als Scrum nicht aus dem Bereich der Produktentwicklung stammt, sondern eher die Organisation des Tagesgeschäfts in Visier hat. Wesentliches Kernelement von Kanban ist die Visualisierung der Wertströme und der Prozessabläufe. Die Visualisierung hilft dabei, die Abläufe sichtbarer zu machen und erleichtert damit die Arbeitsplanung ungemein. Ich selbst organisiere mich nach den Personal Kanbanprinzipien und bin begeisterter Anwender. Gerade in kleinen Teams ist Personal Kanban eine gute Möglichkeit der agilen Koordination.

Grundstruktur

Kabanboard
Beispiel für ein Kanbanboard

Wesentliches Kernelement von Personal Kanban ist das Kanbanboard. Eine Tafel, die auf folgender Grundstruktur basiert:

  • Aufgabenspeicher (Backlog)

  • In Bearbeitung

  • Erledigt

Es gibt eine Menge elektronischer Hilfsmittel, die für eine virtuelle Kanbantafel verwendet werden können. Die Erfahrung aber zeigt, dass eine analoge Tafel für den Einstieg am besten geeignet ist. Dafür braucht es nicht gleich ein Whiteboard. Ein großes Plakat reicht aus. Für die Aufgabenkarten sind häufig schon Post-its ausreichend.

Im Aufgabenspeicher werden alle Aufgaben gesammelt, die die anfallen und bearbeitet werden sollen. Die Spalte In Bearbeitung beinhaltet alle Aufgaben, die gerade im Augenblick bearbeitet werden. Die Spalte Erledigt hingegen umfasst alle Aufgaben, die abgeschlossen worden sind. Diese Struktur lässt sich übrigens beliebig anpassen, sodass die einzelnen Bearbeitungsschritte ebenfalls in eigenen Spalten dargestellt werden können. Für den Anfang empfiehlt es sich jedoch mit der einfachen Gliederung aus Backlog – In Bearbeitung – Erledigt zu beginnen.

Aufgabenbeschreibung

Für jede Aufgabe wird eine Karte erstellt, die die Weiterlesen „Agile Teamorganisation mit Personal Kanban – ein Überblick“

Agile Methoden in der Flüchtlingsfrage: auch die Betroffenen sind Stakeholder

Veronika und ich beschäftigen uns gerade mit der Frage, wie ein „Manifest Agile Verwaltung“ aussehen könnte. (Mitarbeit daran würde uns natürlich freuen, aber das nur nebenbei.) Dabei ist uns aufgefallen, dass ein ganz wichtiges Element von Agilität darin besteht, jeweils alle Stakeholder in die Lösungssuche einzubeziehen.

Zufällig stieß ich gleich danach auf eine Rede, die die Berliner Publizistin Meli Kyiak bei den Frankfurter Römerberggesprächen gehalten hatte, und bei der es ebenfalls um die Rolle der „Betroffenen“ in der Flüchtlingsfrage ging. Frau Kyiak hat sicher mit Agilität nicht viel zu tun; und mein Anliegen ist hier keine inhaltliche Auseinandersetzung mit dem komplexen Problem. Mir leuchtete nur der methodische Hinweis von Frau Kyiak ein, dass Flüchtlinge in der öffentlichen Wahrnehmung oft nur als Objekte von Behandlung auftauchen, aber nicht als aktive Beteiligte bei der Lösungssuche.

Hier ein paar Auszüge aus der Rede:

„Im Fall der Flüchtlinge haben wir es erstmal mit einem europäischen Problem zu tun, bei dem die Hilfsbedürftigen, die auf Solidarität angewiesen sind, in keiner Form am Verhandlungstisch sitzen. Die Flüchtlinge warten an den Grenzen, in Lagern oder Aufnahmeeinrichtungen. Es gibt keine institutionalisierte Form, in der sie für sich sprechen können. Sie haben aufgrund ihrer Situation auch nicht die Möglichkeit, sich in Protestformen wie Demonstrationen zu organisieren. Ihre Barrieren sind auch durch ihr Sprachdefizit begründet. Wir kennen nur ihre Bilder. (…) Die Flüchtlinge sind aufgrund ihrer Lage gezwungen, ihre Finger durch Maschendraht zu stecken, sie weinen, sie sind durchnässt, es ist das pure Bild von Verzweiflung, von Armut. (…)
Wir haben es bei den Flüchtlingen mit einer politischen Interessensgruppe zu tun, die weder über ein politisches noch parlamentarisches Instrument verfügt. Aber auch über kein wirtschaftliches oder politisches Druckmittel. Sie haben keine Organisation, die Überblick über ihre Situation geben kann. Sie haben keine Sprachrohre, über die sie sich in den aktuellen Diskursen der jeweiligen Länder äußern können. Hin und wieder hält ihnen ein Reporter entlang den Fluchtwegen ein Mikro hin, in das sie vorerst mit wenigen Englischkenntnissen ihre Grundbedürfnisse nach Nahrung und Decken formulieren. Nach Bitte um Aufnahme. Immer individuell, nie kollektiv. Sie haben keinerlei Handhabe im Ringen um politische Argumente teilnehmen zu können. Dadurch bringen sie Jene, die für sie Wort ergreifen, immer in die Lage, Fürsprecher zu sein.
In einem ausgewogenen politischen Diskurs muss es aber politische Gesprächspartner auf Augenhöhe geben, die für die eigene Interessensgruppe sprechen. Außerdem bedarf es eines politischen Rahmens, in dem der politische Partner sein Anliegen äußern kann. Beides existiert nicht. Weder der Sprecher, noch der politische Rahmen. Nur zur besseren Illustration: Wir sehen den politischen Verhandlungspartner Flüchtling höchstens in seinem politischen Rahmen Doppelstockbett, erste Etage, Notunterkunft. Tatsächlich gehört er aber an den Verhandlungstisch.“

Quelle: http://www.fr-online.de/kultur/mely-kiyak-auch-fluechtlinge-gehoeren-an-den-verhandlungstisch,1472786,33999684.html

Mythos „Workflows“ – das ewige (unerfüllte) Versprechen

Die öffentliche Verwaltung ist nach wie vor im Workflow-Fieber. Sehr viele Projekte, so gewinnt man den Eindruck, haben zum Ziel, durch klassische Prozessoptimierung die Verwaltungen effizienter zu machen. Das eGovernement-Gesetz in Deutschland drängt die Öffentliche Verwaltung, Dokumentenmanagement-Systeme (DMS) einzuführen. Und DMS-Hersteller versprechen auch eine grundlegende Verbesserung der Arbeitseffizienz, hat man erst einmal ihre Software installiert.

Aber gelingt dies? Und in welchem Verhältnis steht dieses Konzept zu agilen Vorstellungen der Selbstorganisation?

Meine These ist: Workflows stellen (mit wenigen Ausnahmen) keine Verbesserung der Abläufe dar. Vielmehr zementieren sie das Silodenken, also das Denken in Abteilungen, das unsere Verwaltungen so lähmt.

Statt langer theoretischer Abwägereien will ich das an einem konkreten Fallbeispiel darstellen. Weiterlesen „Mythos „Workflows“ – das ewige (unerfüllte) Versprechen“

Briefkästen sind „Ideenvernichter“ und damit quasi „Aktenvernichter!“

Was hältst Du davon, wenn Du ab morgen allen Prozesseignern z.B. 10% ihrer Arbeitszeit zur Verfügung stellst, damit diese ihre Ideen AUSZUPROBIEREN?

Foto: Gerhard Hermes – pixelio.de

Fatalerweise nehmen sich Unternehmen noch immer (viel) zu wenig Zeit, um das vorhandene Ideenpotential aufzuspüren. Um jedoch zu zeigen, dass man an den Ideen der Mitarbeiter interessiert ist, werden – leider noch immer – Briefkästen aufgehängt. Diese befinden sich dann quasi als eine Art drohendes Mahnmal mit der Aufschrift „Ihre Ideen sind uns wichtig!“  an einer mehr oder weniger prominenten Stelle.

Verbesserungen in Prozessen leben jedoch von Ideen, insbesondere von den Ideen der Prozesseigner. Und diese Ideen DÜRFEN nicht in #VerbesserungsVorschlagswesensBriefkästen verschwinden. Zumal es schon ein wenig mehr ein Behältnis des innerbetrieblichen Vorschlagswesens braucht. Überhaupt dann, wenn die Prozesseigener ohnehin wissen, dass es bei den ehemals „eingeworfenen“ Ideen letztlich nur bei einer Idee bleibt.

Was hältst Du davon, wenn Du ab morgen allen Prozesseignern z.B. 10% ihrer Arbeitszeit zur Verfügung stellst, damit diese ihre Ideen AUSZUPROBIEREN?  Ja, Du hast richtig gehört! Die Idee ist das eine und zu wissen, ob diese Idee überhaupt funktioniert, ist das andere. Und sollte eine Idee mal wirklich nicht funktionieren, dann haben die Prozesseigner etwas gelernt, gelernt für ihre nächste Idee.

Sicherlich musst Du nicht gleich einen solchen (vielleicht etwas radikalen) Ansatz auf das gesamte Unternehmen übertragen. Aber bitte frage Dich selbst einmal, wann in Deinem Unternehmen Zeit dafür war, um über Verbesserungen nachzudenken und dazu Ideen zu entwickeln.

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Auf welche Trends muss sich die Verwaltung in den nächsten Jahren einstellen? Ergebnisse des Gründungsworkshops am 11. Februar 2016

Wenn agile Methoden eine Daseinsberechtigung haben sollen, dann müssen sie ihre höhere Effizienz in der Praxis unter Beweis stellen. Auf welchen Feldern wird sich die Verwaltung in den nächsten Jahren schlagen müssen?

Trends (Foto: Konstantin Gastmann – pixelio.de)

Bei der Bewältigung welcher Probleme können die Praktiker in den Verwaltungen Unterstützung durch agile Ansätze gebrauchen?

Auf unserem Treffen am 11.02.2016 in Karlsruhe haben wir versucht, absehbare oder jetzt schon vorhandene Trends in die Zukunft zu verlängern. Wir kamen auf 12 Themen. Sie sollen so stichwortartig und provisorisch formuliert hier vorgestellt werden, wie im Workshop passiert:

1 Komplexität der Fälle nimmt zu

Und zwar die Komplexität sowohl der Fälle, Vorgänge, Projekte wie auch der Themen.
Beispiel: Flüchtlinge kommen aus ganz anderem Kulturkreis. Bedürfen oft vielfältiger Unterstützung (Sprache, Ausbildung, psychologisch, medizinisch, Wohnung usw.)“

2 plötzliche Herausforderungen

„Krisen“ wie die Finanzkrise oder der Flüchtlingsstrom kommen unvorhergesehen und verlangen sofortiges Handeln.

3 Die Dynamik insgesamt nimmt zu.

Neben den plötzlichen Herausforderungen lässt sich eine Beschleunigung der gesellschaftlichen Änderungen feststellen. Weiterlesen „Auf welche Trends muss sich die Verwaltung in den nächsten Jahren einstellen? Ergebnisse des Gründungsworkshops am 11. Februar 2016“

Soziokratie in Gemeinschaft – Beispiel Lost Valley

Die wichtigste Frage ist: „Kannst Du damit leben?“

sociacracyEs zeigt sich zunehmend, dass weder in hierarchischen Befehlsstrukturen noch in basisdemokratischen Konsensverfahren ein wirklich guter Lösungsweg gefunden werden kann, dem alle Beteiligten folgen können. Es gibt aber etwas dazwischen, was sich Soziokratie nennt. Wichtige Rituale in agilen Organisationen.

Hier sprechen Menschen des Lost Valley darüber, die sich auf den Weg in die Soziokratie (Wikipedia) gemacht haben:

In dem Brandeins-Atikel Die ideale Welt lesen wir dazu: Weiterlesen „Soziokratie in Gemeinschaft – Beispiel Lost Valley“

Lean und Agile – die Zukunft der Kommunalverwaltung?

Die Kombination aus Lean Management, agilen Projektmethoden und partizipatorischen Führungsgrundsätzen – davon bin ich fest überzeugt – ist einer der effektivsten und effzientesten Wege um mit der wachsenden Komplexität, mit der wir uns auseinandersetzen müssen, adäquat arbeiten zu können.
Wenn ich von “agile” spreche, meine ich die damit das Agile Manifest mit seinem 12 Grundprinzipien. Diese haben allerdings ein kleines Manko. Sie wurden für Entwicklungsprojekte im Softwareumfeld geschrieben und verfasst, denn dort ist die Idee entstanden. Eine abschließende Definition, knackige Defintion gibt es leider nicht. Agile ist auch kein neuer Ansatz, sondern kombiniert verschiedene Ansätze. Es bedient sich des Lean Thinkings, greift auf Methoden des Lean Managements zurück uvm.
Allen Unkenrufen zum Trotz – ist die Idee der Agilität mittlerweile auch in Dienstleistungsbereich angekommen. Die Prinzipien der agilen Projektentwicklung  lassen sich auch dort gut einsetzen. Modifiziert mensch das agile Manifest – in dem der IT-Kontext bereinigt wird – verdeutlicht sich, dass die Prinzipien auch sehr gut außerhalb des IT-Kontextes Anwendung finden können (und nach meiner Meinung sollen). Scrum, Kanban sehe ich in diesem Zusammenhang als besonders geeignet.

Die Prinzipien des Agilen Manifest im Wortlaut:

Prinzipien hinter dem Agilen Manifest

Wir folgen diesen Prinzipien:

Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Softwarezufrieden zu stellen.

Heisse Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.

Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.

Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.

Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.

Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.

Einfachheit — die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren — ist essenziell.

Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.

In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Folgende Grundsätze lassen sich allgemein aus dem agilen Manifest ableiten:
  • Veränderungen sind willkommen und ausdrücklich erwünscht. Kontinuierliche Verbesserung, ein offener Umgang mit Fehlern und regelmäßiges Reflektieren aller Beteiligten werden als elementar angesehen (hier zeigen sich die Wurzeln von Agile im Lean Management)
  • Offene, dialogorientierte Kommunikation zwischen allen Beteiligten nimmt einen hohen Stellenwert ein. Sprich Partizipation wird großgeschrieben. Dabei sind selbstorganisierte Teams das Maß aller Dinge. Führungsaufgabe ist diesem Zusammenhang die Befähigung der Mitarbeiter zu Selbstorganisation. Dabei wird davon ausgegangen (und Studien sprechen klar dafür), dass Selbstorganisation die Motivation der Teams im Sinne des Organisationsziels und -zwecks deutlich erhöht und eine deutlich höhere Produktivität erzeugt.
  • Statt auf vermeintliche Produktivitätskennzahlen wie Auslastung der Mitarbeiter zu schielen, gilt das Hauptaugenmerk den Ergebnissen und dem “Kundennutzen”, der gestiftet werden kann.
  • Iterativ-inkrementelles im Sinne einer höheren Anpassungsfähigkeit.

Übertragen auf die Kommunalverwaltung bedeutet dies, dass eine agile Kommunalverwaltung auf selbstorganisierten Teams basiert, die im Rahmen partizipativer Koordinierungsformen vertrauensvoll mit Bürgern, Gemeinderat und Verwaltungsspitze zusammenarbeiten. Wesentliches Kennzeichen sind reflektive Prozesse auf allen Ebenen, die regelmäßig dazu führen, dass die Zusammenarbeit im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses fortentwickelt wird. Hierarchien sind flach. In einer Kultur der gegenseitigen Wertschätzung beschränken sich die hierarischen Entscheidungswege auf ein absolutes Minimum.

In die Entscheidungsprozesse werden auch die Mitarbeiter auf allen Ebenen als Sachverständige wahrgenommen, wertgeschätzt und eingebunden. Mitarbeiterführung basiert auf dem Prinzip der dienenden Führung (Servant Leadership), bei der sich Führungskräfte nicht als Herrscher über seine “Bediensteten” verstehen, sondern als “Befähiger” und Motivatoren agieren.  Transparente Informations- und Entscheidungswege stehen alle interessierten Beteiligten offen. Wissens- und Informationsaustausch hat einen hohen Stellenwert.

Die Kommunalverwaltung wird beweglich, in dem Entscheidungswege verkürzt, Entscheidungsbefähigung auf alle Ebenen geschaffen werden. Prozesse, Abläufe sind “schlank”.  Frustrierende, unnötige Prozesse, Abläufe und Aufgaben werden auf ein Minimum reduziert. Mitarbeiter werden als motivierte Mitstreiter gesehen, die einen wertvollen Beitrag leisten. Ihre Fähgikeiten und ihr Wissen wird gefördert, fortentwickelt und sie haben die Möglichkeit neue Kompetenzen aktiv zu entwickeln.
Der Fokus liegt darauf möglichst die Ressourcen zu bündeln, die Kommunalverwaltung in einer nachhaltige, bürgerorientierte Institutionen zu entwickeln, die nicht als notwendiges Übel gesehen wird. Die reflektiver Vorgehensweise erleichtert eine schnelle Anpassung an Veränderungen und Lernerfahrungen. Der Bürger, der interne Kunde, die Verwaltungsführung (Gemeinderat, Bürgermeister) sie alle sind permanent eingebunden. Das Klima ist von experimentierfreude geprägt. Das Prinzip Führung durch Wertschätzung, Anerkennung und auf Augenhöhe fester Bestandteil der agilen Kultur. Bürgerschaft und Verwaltung arbeiten gerne, transparent und Hand in Hand daran die Kommunalgemeinschaft zu fördern und voranzubringen.

Buurtzorg – Beispiel für die Neuerfindung von Organisation

Frederic Laloux zeigt in seinem erfrischenden Vortrag am Beispiel von Buurtzorg auf, wie die neue Organisationsform von Unternehmungen aussieht. Zu Beginn gibt er einen Abriss, wie Unternehmensorganisation gedacht waren. Es ging vom Wolfsrudel, über die Hierarchien der Armeen oder auch der Kirche, über die Idee des Zusammenwirkens von Maschinenbauteilen, über die Soft-Fakten des Informationszeitalters. Frederic sieht als die neue Form der Organisation die Vernetzung von autarken Zellen. In diesem Ökosystem wird in den Zellen neues ausprobiert. Was nicht funktioniert, wird verworfen. Was gut geht, geht dann wie ein Lauffeuer ganz von allein durch das Unternehmen.

Buurtzorg, zu Deutsch Nachbarschaftshilfe, versorgt Kranke ambulant. Und dies tun die Mitarbeiter eben nicht nach typischen Effizienzregeln à la McKinsey, sondern nach Effektivität: Was tut Patienten gut, so dass sie gesünder werden? Und da wird dann auch schon Mal ein Plausch beim Kaffee gehalten. Am Ende freuen sich sogar die Kassen, weil es den Patienten so viel besser geht. Weiterlesen „Buurtzorg – Beispiel für die Neuerfindung von Organisation“