Glaube, Liebe, Hoffnung – Überlegungen zur agilen Verwaltung

Amerikanische Ökonomen haben sich der Rolle der christlichen Tugenden in der Wirtschaft angenommen. Dabei haben sie diese Werte ins Säkulare übersetzt: „Glaube“ als Überzeugung, dass es einen Lebenssinn über die individuelle Existenz hinaus gibt; „Liebe“ in der abgeschwächten Form „Vertrauen“; und schließlich Hoffnung als optimistische Grundüberzeugung, dass sich unser Leben zum Besseren wenden kann. Diese Werte haben viel mit den Bedingungen zu tun, unter denen agile Methoden zur Entwicklung spezifisch der öffentlichen Verwaltung beitragen können. Mehr jedenfalls, als manche Agilisten wahrhaben wollen.

Rolle der Tugenden in der profanen Welt

Zu Beginn eine Klarstellung: es geht mir hier nicht speziell um die christlichen Tugenden. Es wäre reizvoll, ähnliche Überlegungen zu den Kardinaltugenden anzustellen, die die antike griechische Philosophie herausgearbeitet hat: „Klugheit, Gerechtigkeit, Tapferkeit und Mäßigung“. Und bestimmt gibt es auch in anderen Kulturen ähnliche fundamentale Werte  – sicher gibt es Leser, die in Bezug auf den Islam, den Buddhismus, den Taoismus etc. weitere Beispiele liefern könnten.

Grundlegend für die folgenden Überlegungen ist vielmehr die Erkenntnis, dass es in jeder Gesellschaft und in jeder Wirtschaftsform einen /1/ Mindset gibt, der –weit davon entfernt, bloßes Wischiwaschi und pathetische Beifügung zu Weihnachtsreden darzustellen – harte und messbare Auswirkungen auf unsere praktischen Interaktionen hat. Dieser Mindset (deutsche Übersetzungen: Denkweise, Einstellung, Gedankengut, Haltung) ist nicht einklagbar und stellt doch so etwas wie eine pflichtlose Verpflichtung dar.

Nehmen wir z. B. das Vertrauen. In der Konkurrenzwirtschaft ist jeder Marktteilnehmer zuerst auf seinen eigenen Vorteil bedacht. Jede moralische Komponente erscheint dem oberflächlichen Blick als Hindernis in diesem Wettbewerb. Aber in Wirklichkeit ruht diese Konkurrenz auf einer Basis der Kooperation. Friedrich Sell vom Institut der Deutschen Wirtschaft (IW) bemerkt dazu: „Jeder Tausch erfordert Vertrauen darin, dass die Gegenseite ihren Teil der Vereinbarung einhält.“ /2/

Andererseits gebe es immer den Anreiz, das Vertrauen des Gegenübers zu missbrauchen und sich einen (kurzfristigen und oft kurzsichtigen) Zusatzvorteil zu sichern. Gehe durch Häufung solcher Verhaltensweisen das gesellschaftliche Vertrauen verloren, müsse es durch Kontroll- und Strafmechanismen ersetzt werden. Die Transaktionskosten steigen: Formulierung bis ins kleinste Detail gehender Verträge, deren Prüfung und ggfls. Rückabwicklung – all das ist sehr teuer. Gesellschaften mit geringer Vertrauensbasis verfügen über einen messbar geringeren Lebensstandard.

Und dieser Weg – fort vom Vertrauen, hin zu formalen Regeln – kann in eine Endlosspirale führen. Ökonomen der Universitäten Iowa und Orange kamen in spieltheoretischen Experimenten zum dem Schluss: Regeln stärkten nicht das Vertrauen, sondern schwächten es weiter und führten so zu einem immer geringeren Wohlstandswachstum. /3/

Ich mache übrigens gerade ähnliche Erfahrungen in einem Projekt zur Einführung der eAkte in einer Stadtverwaltung. Die Verwaltung hat das Vertrauen in den Lieferanten verloren und der Lieferant in die Verwaltung. Und das Ergebnis sind endlose Diskussionen über die Interpretation von Komma Nr. 3 in Absatz 5 von § 12 des Vertrages – Zeit und Energie, die für das gemeinsame Produkt fehlt. Und in der es grundsätzlich, also systematisch (vom System her betrachtet), eine zufriedenstellende Lösung nie geben kann.

Öffentliche Verwaltung und agiler Mindset

Der Öffentliche Dienst, wie er früher so klar und schön hieß, ist ein Dienstleister an der Gesellschaft. Er stellt die gemeinsame Infrastruktur bereit. Dies nicht nur im materiellen Sinne – Straßen, Brücken, Leitungen, Schulen -, sondern auch im Sinne einer sozialen Leitkultur, nämlich „Lieferung“ von Stabilität und Vertrauen. Die öffentliche Verwaltung hat eine besondere soziale Rolle, die sie von Wirtschaftsunternehmen unterscheidet: sie muss und soll nicht einfach in der Konkurrenz bestehen, sondern gerade die stabilen Elemente der Kooperation sichern, auf deren Grundlage die Wettbewerbswirtschaft überhaupt nur möglich ist. Diesen genuinen Auftrag hat Veronika Lévesque in ihren Beiträgen immer wieder zum Thema gemacht (zuletzt im Post https://agile-verwaltung.org/2017/09/14/wie-innovierend-agierend-und-selbstaktiv-getrieben-kann-und-soll-eine-verwaltung-sein/).

Wenn wir vom Forum deshalb von „agiler Verwaltung“ sprechen, so keinesfalls im Sinne einer Entgegensetzung von Stabilität und agiler Haltung. Wir orientieren uns am Bild der Feuerwehr: sie ist ein Garant von Sicherheit und handelt zu diesem Zweck äußerst agil.

Die Stellung der (sich selbst so nennenden) „agilen Community“ – die auch heute noch vor allem in der Softwareindustrie stark ist und sich auf Barcamps und an Scrum-Tischen organisiert – zu dieser Frage ist nicht einheitlich. Es lassen sich zwei Tendenzen ausmachen:

X. eine Tendenz, die das Streben nach gesellschaftlicher Stabilität und sozialer Kohäsion vehement als veraltet ablehnt und Innovation als Selbstwert ansieht. Sie verehrt die Protagonisten der Digitalisierung wie Steve Jobs, Eric Schmidt oder Jeff Zuckerberg mit fast schon religiöser Inbrunst und kann deshalb auch mit sozialen Werten wenig anfangen;

Y. und eine andere Tendenz, für die Agilität immer Mittel zum Zweck ist – also immer ihren Nutzen daran beweisen muss, ob es Menschen durch die Anwendung dieser Methoden besser geht oder nicht. Und die deshalb Gewicht auf den „agilen Mindset“ legt, also auf die Werte und Haltungen hinter den Methoden.

Die öffentliche Verwaltung muss politisch neutral sein. Aber wenn ihr Grundauftrag in Frage gestellt wird, muss diese Neutralität enden. Gegenüber der „Tendenz X“, die aus der libertären Strömung im Silicon Valley herrührt, mit der Teaparty in den USA kokettiert und die Notwendigkeit jeder öffentlich-institutionalisierten Funktion in Frage stellt, kann es keine Zugeständnisse geben. Aufforderungen, sich doch bitteschön an Amazon zu orientieren und auch genauso „innovativ“ zu werden, kann und darf sie sich nicht zu eigen machen. Es wäre ihre Selbstaufgabe.

Weitere Artikel zum Thema

Thomas Michl: https://agile-verwaltung.org/2017/05/18/was-macht-agile-anders/

Martin Bartonitz: https://agile-verwaltung.org/2017/04/06/keine-agilitaet-ohne-intuition/

Veronika Lévesque: https://agile-verwaltung.org/2017/03/09/warum-eigentlich-agil-laut-nachgedacht-entlang-dreier-stich-und-schlagworte/

Thomas Michl: https://agile-verwaltung.org/2016/12/15/agilitaet-ist-vor-allem-geisteshaltung/

Anmerkungen

/1/ Und natürlich auch hier wieder gleich die Relativierung: dass der Mindset nicht einheitlich, nicht homogen in der Gesamtbevölkerung eines Landes oder eines Wirtschaftsraum verteilt ist, sondern dauernd an den Rändern ausfranst, zerstückelt wird, in Teilen akzeptiert, aber nicht schlüssig praktiziert wird usw. Hieralso nur idealtypisch thematisiert.

/2/ Friedrich L. Sell: „Vertrauen und Vertrauenserosion – Ökonomische Funktionen und Effekte“, Sonderdruck aus: Jahrbuch Normative und institutionelle Grundfragen der Ökonomik 4: Reputation und Vertrauen, Hrsg. Martin Held, Gisela Kubon-Gilke, Richard Strun, Metropolis-Verlag, Marburg 2005

/3/ Frankfurter Rundschau, 22.12.2017, Seite „Wirtschaft“.