Wissensmanagement: Erste Erfahrungen mit einer “Community of Practice”

Eigentlich. Eigentlich müsste Wissensmanagement ein ganz heißes Thema in Kommunalverwaltungen sein. Aber außer vereinzelter Versuche, das Wissen der nun massenhaft ausscheidenden Mitarbeiter irgendwie noch zu dokumentieren, ist davon wenig zu hören. Wie könnte ein passendes Format aussehen, das Wissensschöpfung und Wissensverbreitung in die Verwaltungsprozesse integriert und das Thema aus einem “Problem” in eine Alltagsroutine transformiert? Wir vom FAV probieren ein bisschen herum. Als Erstes haben wir eine Community of Practice gegründet.

Wie unsere Community of Practice funktioniert

Die CoP heißt „Digitalisierung und Einführung der eAkte“. Sie richtet sich an Interessierte, die in ihrer Verwaltung mit einem eAkten-Projekt zu tun haben, und sich über gemeinsame Fragestellungen austauschen und gegenseitig beraten wollen.

Alle vier Wochen am Mittwoch von 15-16 Uhr findet eine Webkonferenz der Community statt. Eingeladen dazu werden alle, die sich irgendwann einmal mit einem Formular auf der FAV-Website angemeldet und nicht wieder abgemeldet haben. (Anmeldeformular siehe /1/).

Im Vorfeld jeder Konferenz – etwa bis eine Woche vorher – können die Mitglieder Themenvorschläge machen. Diese werden auf eine Abstimmungsseite ins Internet gestellt, und dort können sie von allen Interessierten priorisiert werden. So stehen zu Beginn jeder Webkonferenz die Themen und ihre Reihenfolge im Großen und Ganzen fest. (Natürlich kommt es auch zu spontanen Änderungen während der Treffen.)

Um 14:45 Uhr wird der Konferenzraum geöffnet. Von 14:45 Uhr bis 15 Uhr erklärt der jeweilige Konferenzmoderator den „Neulingen“ die Funktionsweise der Plattform. Dann steigen wir in die Themen ein.
Die Dauer ist strikt auf 60 Minuten begrenzt. Jedes Thema bekommt zu Beginn seiner Behandlung ein Zeitfenster von 10 Minuten. Der Timer läuft mit. Sind die 10 Minuten um, wird abgestimmt, ob die Mehrheit noch 5 Minuten weiter diskutieren will. Dann ist endgültig Schluss und das nächste Thema wird aufgerufen. (Wer das Gefühl hat, das vorige Thema sei noch nicht ausdiskutiert, kann es beim nächsten Mal wieder auf die Tagesordnung setzen.)

Auf diese Art und Weise können drei bis vier Themen pro Session behandelt werden. Der schnelle Rhythmus zwingt dazu, sich kurz zu fassen. Er war am Anfang ungewohnt, wurde dann aber schnell als produktiv empfunden.
Um 15:55 Uhr ist Schluss mit den Inhalten. Wir nehmen uns noch fünf Minuten Zeit für eine kurze Retrospektive: Was war diesmal gut? Was hat gestört? Was können wir künftig besser machen?

Erste Erfahrungen

In der Einladungsliste der Community stehen 30 Leute, aus ganz Deutschland und aus Orten zwischen 10.000 und 350.000 Einwohnern (die ganz kleinen Kommunen fehlen, dafür sind Hochschulen vertreten). Davon haben sich bislang 14 Personen aktiv an den bisher 12 Monatskonferenzen beteiligt. In jeder Sitzung sind zwischen vier und zehn Leuten aktiv anwesend. Jede Sitzung wird aufgezeichnet, und die Aufzeichnungen werden auch genutzt (das zeigen die Seitenstatistiken).

Insgesamt haben wir bis jetzt knapp 40 Themen behandelt, zum Beispiel:

Was macht unsere Projekte so langsam? Was sind die Hauptfaktoren?

Welche Rolle spielt ein Aktenplan in einem DMS? Braucht man einen? Wenn ja, welchen?

Wie grenzen sich die Themen DMS und Workflows vom Thema „DMS-Einführung“ ab – und kann man das überhaupt?

Für und Wider abgeschotteter Aktenbereiche im DMS:
Macht es Sinn, mit Hybridstrukturen zu arbeiten (Teile der Akten sind behördenoffen, andere Teile nicht)?

Ersetzendes Scannen – Erfahrungen aus Freiburg.

Wie kann man vom kommunalen Aktenplan BW zu einer vorgangsbezogenen Ablage / Akte kommen?

Wie geht ihr mit dem „Flaschenhals Fachabteilungen“ um?
Mit welchen Maßnahmen versucht ihr, die regelmäßig Mitarbeit der Fachabteilungen im Projekt zu sichern?

Es geht also um Themen des Projektmanagements, der Schriftgutverwaltung (Aktenplan), von rechtlich-technischen Fragen (ersetzendes Scannen) und die Nutzung bzw. das Customizing eines konkreten Dokumentenmanagementsystems. Keine Fragen sind ausgeschlossen, das subjektive Interesse der Teilnehmer ist das, was zählt. Manche Fragen werden diskutiert und tauchen ein paar Treffen später unter einem anderen Aspekt wieder auf.

Zu einigen Themen haben wir Wissensdokumente hochgeladen. Z. B. eine Dienstvereinbarung, in die eine Verwaltung besonders viel Arbeit gesteckt hat und die sie anderen zur Verfügung stellen will. Sie haben meistens nicht den Anspruch, „best practices“ darzustellen, also Lösungen, die andere einfach nur zu übernehmen brauchen. Aber andere können sie als Steinbruch verwenden und sich dadurch doch einiges an Arbeit sparen.

Dann war – zur weiteren Ergänzung der Konferenzen – daran gedacht, „Gelbe Seiten“ zusammenzustellen. Also eine Liste von Personen, die über besondere Kenntnisse verfügen (z. B. ein bestimmtes DMS-Produkt schon seit Jahren im Einsatz haben) und außerhalb der Konferenzen für Fragen von anderen Verwaltungen zu Verfügung stehen. Technisch ist das nicht ganz einfach (wir wollen die Liste nicht einfach ins Netz stellen – es muss so etwas wie ein Auskunftsportal geben, bei dem Menschen die Anfragen filtern). Und der Bedarf ist auch noch nicht ganz klar. Wir sind noch am Überlegen, was ein MVP dafür sein könnte.

In Webkonferenzen baut man nur langsam Vertrauen auf

Étienne Wenger, einer der “Erfinder” des CoP-Konzepts (siehe /2/), weist darauf hin, dass Wissensaustausch immer einem konkreten Zweck dienen muss: “It makes no sense to talk of knowledge that is decontextualized, abstract or general.” /3/ Das ist bei unserer CoP der Fall: sie ist ausgerichtet auf konkrete eAkten-Projekte. So bekommt der Austausch Energie, weil er immer einen konkreten Nutzen hat.

Aber die Teilnehmer kennen sich noch zu wenig. Wissensaustausch hat viel mit Vertrauen zu tun. Gebe ich mir eine Blöße, wenn ich eine Frage stelle? Zeige ich damit, dass ich noch ganz am Anfang stehe? Müsste ich mich nicht eigentlich schon viel besser mit dem Thema informiert haben?

Bei Webkonferenzen, bei denen sich zudem die Teilnehmer nur hören und nicht sehen (auf dem Bildschirm stehen die Themen oder ab und zu mal eine Präsentation), stellt sich das Gefühl der Vertrautheit nur langsam ein. Vielleicht ist es nötig, in größeren Abständen zu physischen Treffen einzuladen. Einfach, damit man mit einer Stimme auch ein Gesicht, eine Körpersprache, eine Aura verbindet.

Hürde vor dem Wissensaustausch

Mir ist noch eine wesentliche Hürde aufgefallen, die unsere Verwaltungen an einem wirklich aktiven Wissensmanagement hindert. Aufgefallen ist die Hürde übrigen Nonaka und Takeuchi, zwei Japanern, die von ihrem fernöstlichen Stern aus einen kritischen Blick auf das „westliche“ Wissensmanagement geworfen haben./4/ Die Hürde heißt: „Wissen ist ein Haben, nicht ein Tun.“

Das geht übrigens zurück auf Platon und sein Konzept der „Ewigen Ideen“. In seinem berühmten Höhlengleichnis stellt er die Menschen als festgekettete Gefangene vor, die nur auf eine Steinwand schauen können. Auf diese Wand werfen die realen Wahrheiten ihre Schatten und können von den Menschen nur undeutlich und schemenhaft verzerrt wahrgenommen werden. „Wahr nehmen“ – schon in diesem Wort steckt der Kern des Ganzen: „Es gibt eine Wahrheit, die wir nehmen (müssen, sollen, können).“
Woher wissen wir, was „wahr“ ist? Bei Platon gibt es Erleuchtete, die doch ein Stück der Wahrheit direkt sehen können. Von ihnen müssen die anderen, nicht so gut in der Höhle Platzierten, die Wahrheit entgegennehmen.

Bei Platon sind es die Philosophen, die eigentlich – aufgrund ihrer Weisheit – die Gesellschaft regieren sollten. In den folgenden Jahrhunderten wurden es dann andere Personas, die das Wissen der Wahrheit verkörperten und die es den anderen weiterzugeben beauftragt und berechtigt waren. Und die anderen taten gut daran, dieses Wissen anzunehmen, wollten sie nicht – nun ja, daran glauben. /5/

Das hat verschiedene Folgen:

  • Uns scheint Wissen traditionell als etwas, das „gegeben“ ist und das dann jemand „hat“. So wie wenn ich den Abstand des Mondes von der Erde kenne und ihn jemand anderem beibringe. Aber Wissen hat eben auch eine aktive Komponente. Was ist „das beste DMS“, was wir anschaffen können? Oder der „beste Aktenplan“ (vielleicht ja gar keiner mehr)? Das sind Dinge, die niemand wissen kann, weil sie erst in der gemeinsamen Praxis entwickelt und immer weiter verbessert werden. Also Wissen, das erzeugt wird.
  • Wenn ein „Meister“ einem „Lehrling“ etwas beibringt, dann hat er nach traditionellem Verständnis nichts davon. – Ein agiles Verständnis von Wissensverbreitung wäre anders: wenn der Meister ein Wissen von 10 Punkten hat und es ihm gelingt, davon 5 Punkte an den Lehrling weiterzugeben, dann hat die Summe des Wissens zugenommen, und zwar auf 16. (Der Meister hat sein Wissen von 10 auf 11 gesteigert, weil die verständnislosen Fragen des Lehrlings ihn zum besseren Durchdenken des Themas zwangen.)
  • Wir leben alle in einer Filterblase. Wenn ich in einer interkommunalen CoP mitwirke, dann kann das meine Zugehörigkeit zu meiner eigenen Verwaltung in Frage stellen: Was, wenn sich herausstellt, dass andere viel bessere Erfahrungen mit einem anderen Aktenplan gemacht haben – aber an unserem hängt das Herz des Archivars? Was, wenn wir das „falsche“ DMS beschafft haben – aber unsere europaweite Ausschreibung hat die IT zwei Lebensjahre gekostet und darf einfach kein mangelhaftes Resultat gebracht haben? – Manchmal will ich’s einfach gar nicht besser wissen!

Die Community of Practice stellt sich als viel komplexer und herausfordernder heraus, als ich mir am Anfang vorstellen konnte. Das macht sie so spannend.

Anmerkungen

/1/ Anmeldeseite https://agile-verwaltung.org/cop-digitalisierung-egovernment-und-e-akte-anmeldeformular/
/2/ Étienne Wenger, Beverly Wenger-Trayner: Introduction to communities of practice; A brief overview of the concept and its uses, http://wenger-trayner.com/introduction-to-communities-of-practice/
/3/ Zitiert nach: Smith, M. K. (2003, 2009) Jean Lave, Etienne Wenger and communities of practice, the encyclopedia of informal education, www.infed.org/biblio/communities_of_practice.htm.
/4/ Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Campus Verlag, 2. Auflage, 2012
/5/ Ich weiß nicht, ob Nonaka und Takeuchi mit ihrer Ursachenanalyse recht haben. Vielleicht liegt es ja nicht an Plato, sondern an unserer Schulerziehung, bei der es nach wie vor eher um das Pauken von Faktenwissen als um das schöpferische Aneignen von Hintergründen geht. Sei es wie es sei: Das Phänomen, dass wir Wissen nicht vor allem aktiv, sondern eher passiv betrachten, halte ich für ziemlich gut belegt.

Autor: Wolf Steinbrecher

Volkswirt und Informatiker. Zuerst als Anwendungsentwickler in Krankenhäusern und Systemhäusern tätig. Dann von 1995 bis 2008 Sachgebietsleiter für Organisation und Controlling in einem baden-württembergischen Landkreis (1.050 MA). Seitdem Berater für Teamarbeit und Dokumentenmanagement. Teilhaber der Common Sense Team GmbH Karlsruhe, www.commonsenseteam.de. Blogger bei www.teamworkblog.de.

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