Jürgen Habermas und die verwaltete Welt

Der 90. Geburtstag des Sozialphilosophen Jürgen Habermas soll uns ein Anlass sein, uns mit den Anregungen zu beschäftigen, die seine Philosophie gerade für die Ansätze agilen Handelns in der öffentlichen Verwaltung liefern kann. Sie ist nämlich für unsere Alltagsroutinen von einem überraschenden Reichtum. Weiterlesen „Jürgen Habermas und die verwaltete Welt“

Der agile dritte Raum

„Third Space in Hochschulen – Ein Raum für neue Aufgaben

Neue akademische Handlungsfelder und professionelle Rollen von Akademikern haben in vielen Hochschulen einen Raum hervorgebracht, der weder im Kernbereich von wissenschaftlicher oder künstlerischer Lehre und Forschung noch in der Administration oder in der Hochschulleitung angesiedelt ist. Dieser Raum wird – in Anlehnung an soziologische Theorien (Salden 2013) – als Third Space bezeichnet. …“

( aus wissenschaftsmanagement.de 1/2015 )

Third Space

Als ich im letzten Jahr als Chronist einer Tagung zum Thema Third Space an der FH Muttenz eine Zusammenfassung des Tages entwickeln sollte, habe ich mich dem mir neuen Begriff genähert, indem ich ihn aus dem Hochschulbereich in die Schule „übersetzt“ habe. Als Science Fiction, denn mit einem schulischen agilen Third Space würde Schule einen riesigen Schritt in Richtung Zukunft und in Richtung zufriedene Lehrer/innen und damit auch Schüler/innen machen können – das wurde mir recht schnell klar.

Es war einmal einmal vor ziemlich vielen Jahren.

Ein Science Fiction, der schon morgen in Baden-Württemberg und auch anderswo stattfinden könnte, würden Gelder dafür in die Hand genommen.

Wilde agile schulische Fantasien von Otto Kraz

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Das Cynefin-Modell: ein Problem auf Komplexitätsgrad prüfen, bevor man sich auf den Lösungsweg begibt

Problem ist nicht gleich Problem. Wenn ich eine Pizza backen will, nehme ich mir ein Kochbuch und folge der Anweisung Schritt für Schritt. Wenn ich Arzt bin, eine Diagnose bei etwas unklaren Symptomen stellen soll und mich dafür strikt an ein Lehrbuch halten will, habe ich vermutlich den Beruf verfehlt. Dave Snowden hat ein Modell entwickelt, das Problemstellungen in verschiedene Stufen unterteilt. Das möchte ich hier vorstellen. Weiterlesen „Das Cynefin-Modell: ein Problem auf Komplexitätsgrad prüfen, bevor man sich auf den Lösungsweg begibt“

#AusDerAgilenMethodenkiste: Die fünf Phasen einer Retrospektive

Sprint_Retrospective_Board
Bildnachweis: Dr. Ian Mitchell – Own work, CC BY-SA 3.0, Wikimedia

Eines der 12 Prinzipien des agilen Manifesto lautet:

„In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.“

Der Scrum Leitfaden führt hierfür die Retrospektive als Teil des Scrum-Prozesses ein. Der Scrum-Prozess rhythmisiert die Durchführung der Retrospektive als Teil des Sprints: am Ende jedes Sprints führt das Team eine Retrospektive durch.

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Wer muss die „best practice“-Vorstellung der E-Rechnung bezahlen? Die Bürger? Die Mitarbeiter?

Die deutschen Verwaltungen digitalisieren sich: so soll die Botschaft lauten. Seit Monaten sind die Fachzeitschriften für öffentliche Verwaltung voll von Berichten über Pläne oder schon abgeschlossene Projekte zur Einführung der elektronischen Rechnung. Diese Erfolge in allen Ehren. Aber was sagt dies aus über die folgenden Digitalisierungsaufgaben? Weiterlesen „Wer muss die „best practice“-Vorstellung der E-Rechnung bezahlen? Die Bürger? Die Mitarbeiter?“

Agilität im Subtext – „subsidiäre Führungsstrukturen“

Wir kennen das alle hier: Starke Schwankungen in den Anforderungen, Transformation und Digitalisierung oder Anfragen, die nicht einfach so in die Strukturen passen, zwingen unsere Organisationen, Aufbau- und Ablauforganisation und auch Führungsstrukturen unter die Lupe zu nehmen, auf der Suche nach Entlastung und zur adäquaten Aufgabenerfüllung.. Gleichzeitig ist es weder wünschenswert noch möglich, sich selbst und die ganze Belegschaft in neue unabsehbare Organisationsexperimente zu stürzen.

In mehreren Projekten der oben beschriebenen Art habe ich, sobald das Stichwort ‘Führungsstrukturen’ fiel, die Führungspersonen erst einmal gefragt:
«Und wenn wir die Führungsstrukturen dieses Mal einmal von unten begönnen? Also angefangen bei den Nutzern und den Aufgaben her das Feld tief im operativen aufrollten und dann subsidiär nach oben in Richtung strategische Führung und Steuerung deklinierten?» [Man beachte den sanften Konjunktiv 🙂 … .]

Als Grundkonzept also ein subsidiäres Organisationsverständnis.

In der Schweiz beheimatet und im Schweizer Verwaltungskontext zu Hause, liegt mir die Subsidiarität sehr nahe an meiner beruflichen und gesellschaftlichen DNA.

[1] «Das Subsidiaritätsprinzip legt eine genau definierte Rangfolge staatlich-gesellschaftlicher Maßnahmen fest und bestimmt die prinzipielle Nachrangigkeit der nächsten Ebene:
Die jeweils größere gesellschaftliche oder staatliche Einheit soll nur dann, wenn die kleinere Einheit dazu nicht in der Lage ist, aktiv werden und regulierend, kontrollierend oder helfend eingreifen. Hilfe zur Selbsthilfe soll aber immer das oberste Handlungsprinzip der jeweils übergeordneten Instanz sein.
Aufgaben, Handlungen und Problemlösungen sollten so weit wie möglich vom Einzelnen, von der kleinsten Gruppe oder der untersten Ebene einer Organisationsform unternommen werden. Nur wenn dies nicht möglich ist, mit erheblichen Hürden und Problemen verbunden ist oder der Mehrwert einer Zusammenarbeit offensichtlich ist und diese eine allgemeine Zustimmung erfährt, sollen sukzessive größere Gruppen, öffentliche Kollektive oder höhere Ebenen einer Organisationsform subsidiär, das heißt unterstützend, eingreifen.»

2  «Beim Subsidiaritätsprinzip gilt, dass alles, was eine politische Ebene leisten kann, nicht von der ihr übergeordneten Ebene oder Instanz übernommen werden soll.
Als unterste politische Ebene werden oft die Gemeinden genannt. Wenn diese mit einer Aufgabe überfordert sind, hat die nächst grössere Ebene die Pflicht, sie zu unterstützen. Dies sind in dieser Betrachtung die Kantone. Kantone sind staatliche Zusammenschlüsse mehrerer Gemeinden. Konkret bedeutet das, dass die Gemeinden so viel Verantwortung übernehmen, wie es ihnen möglich ist. Sind jedoch Leistungen gefordert, die mehrheitlich über die Grenzen der Gemeinde hinausgehen oder die Möglichkeiten und Kapazitäten der Gemeinden übersteigen, übernimmt der Kanton die Aufgabe. Der Kanton zieht die Kompetenz und Pflicht an sich und befreit die Gemeinden von dieser Aufgabe, indem er es selber regelt. Bei 26 Kantonen in der Schweiz können dadurch 26 verschiedene Regelungen zu einer bestimmten Sache entstehen. Dies führt teilweise zu hohen Kosten oder ineffizientem Handeln. Falls eine einheitliche Lösung erforderlich ist, übernimmt der Bund und entlastet die Kantone. Also nochmals eine höhere Ebene, die noch grössere Aufgaben wahrnimmt. (…)  Denn es soll in jedem Fall gewährleistet sein, dass die kleinere Einheit das, wozu sie fähig ist, auch selbst bestimmen und leisten darf.»

«Denn es soll in jedem Fall gewährleistet sein, dass die kleinere Einheit das, wozu sie fähig ist, auch selbst bestimmen und leisten darf.»

Das entspricht der Prämisse, Arbeitsverläufe und Entscheidkompetenzen organisatorisch entlang der Themen, Aufgaben und Expertisen (und weniger standardisiert fast automatisch-mechanisch entlang von Strategien und in Silostrukturen) zu etablieren. Die Aufbau- und Ablauflogik konsequent von den Kernaufgaben, von den Produkten für die Leistungsberechtigten, Nutzenden oder Auftraggebenden her, von “unten nach oben”, betrachten.  

Es geht also im Verwaltungskontext darum, möglichst viele Kompetenzen auf den operativen Stufen anzusiedeln, Entscheide dort zu fällen, wo sie gebraucht werden und nur von unten her auf die übergeordneten, strategischeren Ebenen zur Unterstützung zu delegieren, wo

  • etwas individuell nicht leistbar ist oder sein sollte,
  • die Aufgabe kollektiver zielführender erfüllt werden kann (“einmal für alle statt vielmal jeder selbst”),
  • Einheitlichkeit, Koordination und kollektiver Abgleich über mehrere Stufen oder Organisationseinheiten von Bedeutung sind,
  • eine Eskalationsstufe gebraucht wird oder
  • strategische Aspekte, grundlegende Rahmungen oder gesamtkantonale / politische Belange zentral sind oder im Vordergrund stehen.

Zunächst einmal als Betrachtung der bestehenden Aufgaben, Themen und Prozesse. Spannend wird das dann, wenn wir beginnen, Aufgaben (A) und Entscheidkompetenzen (E) mit allen Systemebenen und siloübergreifend entlang von Themen gemeinsam

  • erst zu sammeln,
  • dann zu beschreiben,
  • zueinander in Beziehung zu setzen und
  • von der operativen Ebene durch die Organisation zu deklinieren.

Also IN einem Prozess von operativ bis strategisch zu gucken, welche Stufe was sinnvoll leisten kann und soll, dementprechend entscheidungsfähig sei und was die nächsthöhere Stufe sinnvollerweise übernimmt oder beiträgt. Nur auf die übergeordneten Stufen aktiv von unten angetrieben nach oben zu delegieren, wenn zutrifft, wie es die oben beschriebenen Gründe oder Kriterien beschreiben. Zum Beispiel mit Hilfe einer Matrix wie dieser hier (die ist generisch und reduziert, die müsste im Echtfall natürlich die realexistierenden Stufen und Kernprodukte oder -prozesse abbilden – und lieber noch mit beweglichen Zetteln als einer digitalen Tabelle selbstverständlich):

* Ja, echt! Leistungsberechtigte übernehmen in digitalisierten Welten einen Teil des Prozesses. Nehmen Sie Onlinebanking: Was früher von Bankangestellten erfasst und aufbereitet wurde, machen die Kunden heute online selbst. Teile der Arbeit finden nicht mehr nur innerhalb der Organisation statt. Nur weil sie woanders gemacht werden heisst aber nciht, dass das keine Tätigkeiten wären, die nicht auch zum Prozess gehören. Online Services und Datenaustauschplattformen von Verwaltungen sind da nicht anders.

Interessant, wenn sichtbar wird, dass an bestimmten Stellen viele viele Aufgaben und keine Entscheidkompetenzen zu finden sind. Und wie weit der Weg durch die Institution, um zu Entscheiden zu kommen. Oder dass sehr operativbezügliche Entscheide auf eigentlich strategischen Ebenen gefällt werden… Weshalb?

„Warum steht denn in der Matrix nix drin?“

Weil es keine allgemeingültigen Beispiele gibt, die demonstrieren würden, was eine solche Betrachtung auslöst. Die Wirkung liegt darin, das Eigene, Bekannte nicht pauschal in Frage zu stellen und durch etwas anderes abzulösen, sondern von einer anderen Ecke her zu betrachten. Ich lade die geneigte Leserschaft ein, sich mit geschlossenen Augen zurückzulehnen und das für einen eigenen Prozess einmal durchzuspielen. Von unten angestossen nach oben zu delegieren… Wobei der echte Wert dieser Betrachtungen dann schon erst in stufengemischten Diskussionen entsteht, klar.

Nur so viel: Fast immer kam der Moment, wo beim Durchdeklinieren von unten gerade auch die oberen Führungsstufen von sich aus feststellten, dass es Entscheidungen gibt, die sogar aus ihrer Sicht viel mehr bringen, wenn sie operativ situationsadäquat und (zeit-)nah am Geschehen gefällt werden. Dass das alle entlastet. Das ist dann ein toller Startpunkt für gemeinsames, stufenübergreifendes Denken für die eigene Organisation.

Führungsstrukturen sind so nicht in erster Linie als abschaffungswürdig in Frage gestellt. Sie erhalten einen frischen Fokus. Und man muss es noch nicht mal agil nennen.

Stadt Leipzig: zwei Stellen als Teamleiter/-in Projektmanagement ausgeschrieben

Die Stadt Leipzig hat zwei Stellen im Hauptamt der Stadtverwaltung ausgeschrieben. Es handelt sich um Stellen als Teamleiter/-in Projektmanagement (einmal im Bereich Organisation und einmal im Bereich Digitalisierung). Die Ausschreibungsfrist gilt bis zum  14.06.2019.

Leipzig hat im September vergangenen Jahres eine „agile Woche“ durchgeführt, um Mitarbeiter und Führungskräfte mit agilen Methoden und agilem Mindset bekannt zu machen (siehe https://agile-verwaltung.org/2018/10/29/agil-unterwegs-die-agile-woche-in-der-stadtverwaltung-leipzig/). Die Stadtverwaltung hat uns jetzt gebeten, die neuen Stellen auch auf unserer Plattform zu veröffentlichen. Dem kommen wir gerne nach.

Hier sind die Ausschreibungen zum Download:

10.33.001 Teamleiter_in Projektmanagement Digitalisierung

10.34.001 Teamleiter_in Projektmanagement Organisation