Im Blog von t2informatik durften wir dieser Tage einen Gastartikel veröffentlichen, der sich mit der Frage beschäftigt, wie das Verhältnis agiler Verwaltung und Kommunalpolitik gestaltet werden kann.
Inhalt:
- Was macht agile Verwaltung anders als das Neue Steuerungsmodell?
- Operative Projekte – Beispiel Scrum
- Strategisches „Portfolio-Management“ mit Kanban
- Strategische Steuerung mit Objectives and Key Results (OKR)
- Vorteile für Verwaltung und Politik
Hier geht es zum Beitrag: https://t2informatik.de/blog/prozesse-methoden/agile-verwaltung-und-kommunalpolitik/
Über Feedback, Anregungen und Ergänzungen – als Gastarikel bei uns im Blog oder in den Kommentaren hier im Blog würden wir uns freuen.
Agile Verwaltung 
Soweit die Theorie.
Nach meiner Erfahrung mit unserem eAkte Projekt an einer Universität funktioniert das in der Praxis nicht wirklich gut. Unser Ansatz entsprach in etwa diesem Vorschlag, d.h. wir haben ein Jahr lang vergeblich versucht, unsere Steuerungsgruppe, die Personalräte, Gleichstellung und Schwerbehindertenvertretung auf diese Art in das Projekt einzubinden.
Zu unseren Review sind sie nicht gekommen, weil sie es terminlich nicht hinbekommen haben. Es ist auch nicht wirklich zielführend, wenn sie nur unregelmäßig, d.h. nur an jedem dritten oder vierten Review teilnehmen. Auch die Verlagerung des Reviews in die Gremiensitzung ist nicht möglich, weil diese Gremien an verschiedenen Wochentagen zusammenkommen. Hinzu kommt, dass die Tagesordnungen zumeist sehr voll sind und es kaum praktikabel ist, dass sich diese Gremien alle zwei bis drei Wochen 30 bis 60 Minuten mit Ergebnissen eines Projekts befassen. … Es gibt noch eine ganze Reihe weiterer Projekte.
Was also tun?
Wir treffen uns etwa einmal pro Monat eine Stunde im erweiterten Projektteam, das aus dem Projektkernteam und Vertreter*innen aller Orga-Einheiten besteht, die im Laufe des Projekts involviert sein werden. Ziel dieser Treffen ist es, alle Beteiligten auf dem Laufenden zu halten – auch wenn ihr Teilprojekt aktuell nicht aktiv, d.h. nicht in Bearbeitung ist. Zu diesen Meetings laden wir in Zukunft auch Vertreter*innen der Personalräte, der Gleichstellung und der Schwerbehindertenvertretung ein.
Ob das ein gut funktionierender Ansatz ist, kann ich heute noch nicht sagen. In einem Punkt bin ich mir aber ziemlich sicher: Weder diese Meetings noch Reviews sind aus meiner Sicht für die Steuerung agiler Projekte geeignet. Ich wünsche mir Projektziele, die von Leitungsebene und Projektteam gemeinsam erarbeitet werden und an denen dann die Leitungsebene die Projektergebnisse immer dann messen kann, wenn bestimmte wichtige Meilensteine erreicht werden. Ansonsten ist es schon sehr hilfreich, wenn die Leitungsebene ausreichend Ressourcen und Freiräume für die Arbeit im Projekt zur Verfügung stellt.
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Sehr spannender Erfahrungseinblick. Wäre aber vorsichtig, hier schon davon zu sprechen, dass es in der Praxis nicht funktioniert. In einigen agilen Projekten habe ich die Erfahrung gemacht, dass die Anspruchsberechtigten erstmal abgeholt werden müssen und das der Processfacilitator (z. B. Scrum Master) auch da einiges an „Wissenstransfer“ und Vermittlungsarbeit investieren muss, damit die Bedeutung der Rückkopplungsschleifen ins Bewußtsein rückt. Es ist ein Hindernis, das überwindbar ist – aber gerade am Anfang mit viel Aufwand verbunden und einer hohen Frustrationstoleranz verbunden ist. Gerade wenn noch keiner Erfahrung mit agilen Ansätzen hat, ist hier das „Projektmarketing“ ziemlich intensiv gefordert. Auch hilfreich wäre einfach mal auf die „Schlüsselzielgruppen“ zu zugehen und zu fragen, weshalb sie nicht teilnehmen und zu klären, ob es eine Möglichkeit gibt die Hindernisse bei Seite zu räumen.
Sehr gute Erfahrungen habe ich zum Beispiel damit gemacht, die Anspruchsberechtigten bereits bei der Visionsentwicklung (Produktvision) einzubinden, sodass sie tatsächlich hier das Gefühl haben, dass Teil des Prozesses sind und sich so auch eher verpflichtet fühlen, den Freiraum zu schaffen, um an den Reviews teilzunehmen. Es müssen ja auch nicht immer alle dabei sein. Es reicht, wenn ein Abordnung regelmäßig teilnimmt.
Ebenso hilfreich kann es ein, gerade bei den Stakeholder daran zu erinnern, dass es darum geht ihre Bedürfnisse einfließen zu lassen und dass das zeigen von Interesse eine Form der Anerkennung ist (gilt inbesondere auf die Führungsebene).
Ich kann anbieten, dass wir uns mal zusammen telefonieren und Ideen austauschen. So einfach würde ich es den Beteiligten auf jeden Fall nicht machen 😉
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