Das Digitalministerium – Ein Elefanten Projekt?

Das Digitalministerium gleicht dem Elefanten und der König steht symbolisch für die Bundesregierung.

Ja, Sie haben richtig gelesen – die Vorstellung eines Digitalministeriums wird mit einem Elefanten gleichgestellt und der König steht für die Bundesregierung.

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Interview mit Dr. Markus Richter, CIO der Bundesregierung, zu Stand und Vision der Digitalisierung

Forum Agile Verwaltung: Guten Tag, Herr Dr. Richter. Vielen Dank, dass Sie sich Zeit nehmen, in Ihrer wahrscheinlich sehr eng getakteten Terminreihenfolge.
Unser Gespräch heute dreht sich rund um die Fragen von agilem Arbeiten und Digitalisierung – also alles das, was Sie umtreibt in Ihrer Aufgabe als CIO der Bundesregierung.
Von verschiedenen Seiten, auch aus der Politik, wird ja aktuell gefordert, ganz grundlegende Konsequenzen aus der Pandemie zu ziehen für die öffentliche Verwaltung. So spricht der Bundestagsabgeordnete Thomas Heilmann von radikalen Veränderungen. Oder Ferdinand von Schirach fordert die Aufnahme von digitalen Grundrechten in die Verfassung. Und der CDU/CSU-Fraktionsvorsitzende Ralph Brinkhaus spricht davon, dass sogar eine Revolution nötig sein könnte. Wenn Sie jetzt versuchen, einfach mal 10 Jahre in die Zukunft zu schauen, welche Vision einer modernen, digitalen Verwaltung tut sich da vor Ihnen auf? Was ist grundlegend anders als heute?

Dr. Richter: Zunächst einmal bin ich kein Freund von so radikalen Worten. Ich glaube ehrlich gesagt, wir haben heute einen Public Sector, der insgesamt sehr robust aufgestellt ist. Ich glaube auch, viele Staaten beneiden uns darum. Aber eines trifft natürlich schon zu. Wir leben in einer Welt, die komplexer wird und die die Notwendigkeit mit sich bringt, dass wir crossfunktional stärker zusammenarbeiten. Heute ist es nicht mehr so, dass ich einzelne Vorgänge in einem Referat oder in einem Team abschließend bearbeiten kann, sondern fast jeder Vorgang ist verbunden mit Bezügen zu anderen Bereichen. Ob das rechtliche Dinge sind, Datenschutz oder eben Technik.

Deswegen hat Digitalisierung an sich erstmal nichts mit IT zu tun. Sondern sie ist eine Sache der Businessseite in der Wirtschaft und der Fachseite in der Verwaltung ist. Ich glaube, das ist noch nicht überall angekommen. Digitalisierung hat erstmal nichts mit IT zu tun, sondern es geht um fachliche Entscheidungen, wie ich Dinge nach vorne bringen kann. Natürlich muss das IT-unterstützt stattfinden. Das heißt, wir müssen schneller werden in dem, was wir tun – im Umsetzen der gesetzlichen Vorgaben.

Und schneller werden wir nur dann, wenn wir unnütze Wartezeiten eliminieren. Das schaffen wir, indem wir cross-funktionale Teams etablieren, agile Arbeitsweisen implementieren, Ende-zu-Ende-Verantwortung haben. Und wenn Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Expertise sitzt.
Und deswegen bin ich auch der Auffassung, dass wir vor einem großen Umbruch stehen. Das hat nichts damit zu tun, dass die Menschen in der Verwaltung etwa schlecht arbeiten würden, sondern damit, dass es in einer kaum gekannten Art und Weise durch die Digitalisierung zu einer Vernetzung dieser verschiedenen Bereiche kommt und kein Bereich für sich alleine Entscheidungen abschließend treffen kann. Das erfordert ein anderes Arbeiten, als wir das bisher getan haben.

Wenn ich jetzt so den Blick in die Zukunft schweifen lasse, wo werden wir in 10 Jahren stehen? (Ich hoffe, ehrlich gesagt, auch schon ein bisschen früher.)
Wir werden natürlich digitale Verwaltungsleistungen anbieten. Da haben wir uns als Ambitionen gesetzt, das sogar bereits bis zum Ende des nächsten Jahres zu tun. Das heißt Bürgerinnen und Bürger und Unternehmen sollen die Leistungen, die sie brauchen, digital in Anspruch nehmen können.
Und dieses Vorhaben ist extrem ambitioniert. Ich glaube sogar, dass wir es schaffen werden, die digitalen Lösungen bis dahin zu bauen. Ob es gelingt, dass sie dann auch in allen Kommunen flächendeckend genutzt werden? Daran setze ich ein Fragezeichen. Aber ich würde mir schon wünschen, dass wir das in den nächsten Jahren realisieren.

Und dann ist es so, dass wir ein neues Verständnis brauchen in der Zusammenarbeit mit Unternehmen. Das sind die Poweruser der Verwaltung. Vieles von dem, was wir unter Digitalisierung verstehen, kann in der Verwaltung alleine nicht stattfinden, sondern wir brauchen den Schulterschluss mit der Wirtschaft. Zum Beispiel beim Thema Identitäten. Das heißt, wenn ich eine Leistung digital über das Internet abrufen möchte, dann muss die Behörde zweifelsfrei wissen: „Wer adressiert mich da jetzt?“ Deswegen sind digitale Identitäten elementar, das ist das wichtigste Digitalisierungsprojekt der Bundesregierung. Ich freue mich sehr, dass wir in den letzten Monaten da erhebliche Fortschritte gemacht haben. Ich rede da nicht nur von dem Online-Ausweis, der mit unserem Personalausweis verbunden ist, wo wir die Usability weiter erhöhen und die Dinge auf das Handy bringen oder schon gebracht haben, sondern vor allem um Anwendungsfälle in einem Identitäten-Ökosystem. Es geht nicht nur um Anschrift und andere Dinge, sondern darum, dass wir viele Identitäten haben; Identitätsmerkmale wie Zeugnisse usw. Ich als Bürger oder Bürgerin muss in der Lage sein, in meiner eigenen Souveränität diese Daten jeweils zur Nutzung freizugeben – für Anwendungsfälle in der Verwaltung, aber auch in der Wirtschaft.

Ganz klar ist, wir reden jetzt alle von einem Digitalisierungsschub. Ich bin mir nicht so sicher, ob wir den gerade erleben. Natürlich ist es so, dass wir im Bereich der Videokonferenz, Homeoffice, Homeschooling deutliche Bewegungen verzeichnen. Das ist klar. Aber unter echter Digitalisierung verstehe ich, dass es uns noch besser gelingt, zum Beispiel neue Technologien wie künstliche Intelligenz aus der Nerd-Ecke herauszuholen und so den Fachseiten zur Verfügung zu stellen, dass sie selbstverständlich bedient werden können. Das war früher auch so beim Bauen von Internetseiten. Das war früher auch den IT-lern vorbehalten. Heute ist es ganz klar, dass die Fachseite selber bestimmt, wie sie es haben möchte und im Zweifel auch selber kreiert. Genauso brauchen wir das auch mit neuen Technologien.

Wir brauchen aber auch Open Data noch stärker. Da sind wir dran. Das Statistische Bundesamt leistet hier einen hervorragenden Job. Wir brauchen einen Datenraum Public-Sector, der zugänglich ist für Entscheidungsprozesse und auch für die Wirtschaft. Wir gründen noch in diesem Monat einen GovTech-Campus, der quasi Coworking-Space für die Ministerien ist, wo auch Startups mit drinsitzen. Das skalieren wir in die Fläche auch mit anderen Bundesländern über einen gemeinsamen Verein.

Ich mache jetzt erstmal einen Punkt.

FAV: Am Thema „interne Prozesse“ und cross-funktionale Teams möchte ich gerne anknüpfen. Die Einführung der E-Akte spielt dabei eine große Rolle, und diese Rolle scheint gerade ein bisschen zwiespältig. Wir erleben Projekte, die ganz ambitioniert in die prozessorientierte Richtung gehen, entlang der Prozesse denken und crossfunktionale Teams ermöglichen. Und dann gibt es Projekte, bei denen versucht wird, die analoge Papierwelt abzubilden und die Silos eher zuzubetonieren. Wie sehen Sie das? Sehen Sie die Chance, die E-Akten Projekte in die Richtung zu nutzen, die Sie angesprochen haben: also Verlagerung der Entscheidungen in die Expertenteams selber? Überhaupt in Richtung vermehrter Ermöglichung von Kollaborationen?

Dr. Richter: Ja, ich glaube, dass wir da Veränderungen brauchen. Ein tolles Beispiel ist der Bauantrag, der gerade vom Bundesland Mecklenburg-Vorpommern entwickelt worden ist. Der Bauantrag ist dort sehr modular eingerichtet. Das ist eine Plattform, die es den Verwaltungseinheiten ermöglicht, gleichzeitig in Dokumenten zu arbeiten. Früher musste man einen Bauantrag in dreifacher Ausfertigung der Verwaltung schicken. Dann wurde das intern verschickt. Das ist vom Tisch, das geht heute anders.

Ich würde mir natürlich wünschen, dass das auch flächendeckend in Deutschland eingesetzt wird. Das bedeutet auch eine Veränderung der Arbeitsweise. Diese Tools, auch die E-Akte, sind ja erstmal Hilfsmittel. Bei agilen Arbeitsweisen ist meine Überzeugung: ich kann theoretisch auch mit der Schreibmaschine agil arbeiten. Technik ist keine Bedingung dafür, aber natürlich erleichtert sie das Leben. Wenn ich sie klug dafür einsetze, Prozesse zu verschlanken und zu verkürzen, dann ist die E-Akte ein echtes Vehikel, um Veränderungsprozesse anzustoßen.

Aber klar, das muss auch von den Leitungsebenen forciert werden, vielleicht noch stärker als das bisher der Fall ist. Dass man in den Kommunen das Thema E-Akte zur Chefsache macht – bei den Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeistern, Landrätinnen und Landräten ansiedelt. Denn ich kann so ein Projekt natürlich auch dahinschleppen, aber ob das akzeptiert wird? Und ob von den Anwendern auch wirklich hinterfragt wird: „Wie kann ich die Tools gewinnbringend nutzen?“ Es ist eher fraglich, dass das von alleine passiert. Da muss ich schon sehr intrinsisch motivierte Personen da sitzen haben.

Und insofern würde ich mir wünschen, dass wir da noch stärker diese Veränderungsprozesse betreiben. Denn wenn wir über OZG und Verwaltungsdigitalisierung sprechen, dann wird über das Gelingen vor allem entscheiden, ob das vor Ort angenommen wird. Und ja, dann müssen eben einzelne Excellisten und andere Produkte abgeschaltet werden; man muss seine Arbeit umstellen und man muss sich auf neue Dinge einlassen. Das ist ein unwahrscheinlich schwieriger Prozess, wenn das nicht von allen Ebenen mitgetragen wird. Deswegen freue ich mich, dass das jetzt von den Ländern und dem Bund, auch im Zusammenwirken mit den Kommunen, angegangen wird. Aber es wäre zu kurz gegriffen, zu glauben, wir reden nur über Technik.

FAV: Mit dieser Sichtweise rennen Sie bei uns offene Türen ein. Wir erleben, dass ein Teil auch der Führungskräfte sich schwertut, Entscheidungen zu delegieren. Dass sie immer wieder gefragt werden wollen, ob sie die Ergebnisse der crossfunktionale Teams auch absegnen, und digitale Workflows dann nur die alten Mitzeichnungswege abbilden. Was denken Sie, was man da tun müsste, um auch einen neuen Mindset auf den verschiedenen Ebenen zu entwickeln?

Dr. Richter: Also aus meiner Sicht gibt es da nicht einen Königsweg, sondern es gibt viele Pflanzen, die man säen muss und die dann wachsen müssen und die gepflegt sein wollen. Ein Beispiel: wie bereits erwähnt, wir richten gerade einen den neuen GovTech-Campus ein. Und wir haben auch gerade im letzten Monat eine Digitalakademie gegründet, die genau auf solche Fähigkeiten einzahlt. Wir reden ja auch von digitalen Fähigkeiten in dem Zusammenhang.
In Wirklichkeit kann man das Wort digital streichen. Es geht um Fähigkeiten, sich in sich schnell ändernden Sachverhalten zurechtzufinden, sich auf sie einzulassen, sie als Chance zu begreifen und Dinge zu gestalten. Genau diese Fähigkeiten kann man nicht aufoktroyieren durch eine trockene Lehrveranstaltung. Sondern das sind Haltungsfragen, die dahinterstehen. Und deswegen bin ich überzeugt, wir brauchen Instrumente, genauso wie die Digitalakademie im GovTech-Campus. Wir brauchen das Commitment der Leitungsebenen. Und es muss vor allem verstanden werden, dass die Fachseiten die Digitalisierung treiben. Genauso wie man Datenschutz nicht an einzelne Datenschutzbeauftragte wegdelegieren kann. Nein, das ist eine Kernaufgabe von jedem Bereich selbst; und natürlich gibt es Beauftragte, die sie dabei unterstützen und die Dinge auch überprüfen.

Deswegen finde ich es auch gut, dass wir Datennutzungsbeauftragte in den Behörden implementieren, die genau dieses Thema aufgreifen. Aber ich warne davor, solche Dinge wegzudelegieren auf eine IT-Abteilung und dann wird das schon laufen. Nein, das wäre zum Scheitern verurteilt.

FAV: Ich würde gerne noch einmal auf das Thema OZG zu sprechen kommen. Sie haben das sehr hoffnungsvoll konnotiert. Sie gehen davon aus, dass bis Ende nächsten Jahres das nicht flächendeckend ausgerollt wird, aber zumindest die gesetzlichen Vorgaben erfüllt sind. Jetzt gibt es allerdings bei den Leistungen, die schon online oder produktiv gegangen sind – teilweise auch erst auf Reifegrad 2 – ganz unterschiedliche Erfahrungen, was die Nutzerfrequenz angeht, den Nutzungsgrad. Wobei ein genaueres Bild schwierig ist; uns liegen eigentlich nur anekdotische Angaben vor. Wie beurteilen Sie das Annehmen dieser schon produktiven OZG-Leistungen seitens der Nutzer? Wir sehen da keine Rückkopplungsschleifen. Wie kann man Rückkopplungsschleifen einbauen, um zu einer besseren Nutzung und zur Verbesserung der Services zu kommen?

Dr. Richter: Das ist ein ganz wichtiger Punkt, den Sie da ansprechen. Aus meiner Sicht ist es richtig, dass wir einen Service-Standard gemeinsam mit den Ländern verabschiedet haben, in dem wir uns verpflichten, dass wir schon beim Bauen der Lösungen die Perspektive der Nutzenden miteinbeziehen. Zum Beispiel im Rahmen von Laboren, wo quasi im Design-Thinking-Ansatz genau diese Perspektive von Anfang an mit reinkommt. Aber klar ist, wir bewegen uns ja nicht in einer Welt, wo wir jetzt alles neu machen, sondern das sind gewachsene Strukturen. Deswegen ist es mir wichtig, dass wir – wenn wir über den Erfolg des OZG sprechen – auch ein Stück weit wegkommen, nur auf die Leistungszahl zu schauen, also auf die 575 Leistungen, die zu digitalisieren sind. Nein, wir müssen stärker auf die Nutzungszahlen schauen und auf die Zufriedenheit der Nutzenden. Das ist der eigentliche Indikator für den Erfolg des OZG.

Deswegen finde ich es gut, dass wir in dem Dashboard Verwaltungsdigitalisierung genau diese Punkte mitaufgreifen. Und dass wir das auch noch weiter ausbauen, um sichtbar zu machen: Wo ist eine Leistung heute schon verfügbar? In welchem Landkreis und wie zufrieden sind auch Menschen in der Nutzung?
Es gibt tolle Beispiele. Wenn ich jetzt an BAföG-Digital denke, davon sind ja Hunderttausende von Menschen betroffen. Das ist von einzelnen Bundesländern nach dem Prinzip „Einer-für-alle“ gebaut worden. Das hat so einen Anklang gefunden, dass wieder die Topbewertung abgegeben worden ist und die Nutzenden selber sagen: „Das wollen wir gerne überall haben.“

Deswegen finde ich es gut, dass alle Bundesländer sich jetzt auf den Zug draufgeschwungen haben und bis zum Sommer das auch bei sich produktiv setzen. Das sind genau die Beispiele, die richtig sind da, wo wir den Bedarf treffen und auch die Perspektive der Nutzenden abbilden. Da sind wir dann auch erfolgreich. Und das würde ich mir natürlich auch bei den anderen Leistungen wünschen, die hervorragend sind wie den Bauantrag oder andere Dinge auch.

FAV: Was das Tempo angeht, erwähnten Sie bereits die Kompetenzen und Fähigkeiten der Beschäftigten.
Nicht nur bei der privaten Nutzung von digitalen Medien, sondern insbesondere auch in der langen pandemiebedingten Homeoffice-Phase hat sich gezeigt, dass wir als Beschäftigte der Verwaltung durchaus die Anwendung digitaler Tools beherrschen bzw. schnell dazulernen. Viele Kolleginnen und Kollegen haben jedoch den Eindruck, dass im Hinblick auf kollaborative Tools oder Konferenzsysteme mehr mit Verboten denn mit einer Ermöglichungshaltung gearbeitet wird. Insofern war es soeben sehr erfrischend, dass Sie sich spontan zwecks des Audiomitschnittes auf unsere – im öffentlichen Sektor eher weniger genutzte – Plattform zugeschaltet haben. Selbstverständlich ist Datenschutz wichtig und zu beachten. Doch wie bleiben wir dennoch handlungs- und auch leistungsfähig, können Schritt halten mit dem Änderungstempo?

Dr. Richter: Also aus meiner Sicht reden wir hier über das Stichwort Souveränität. Wie können wir die Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung in die Lage versetzen, souverän zwischen verschiedenen Optionen zu wählen, die jetzt am besten auf die konkrete Situation passen? Und zu dieser Souveränität gehört erstens, dass man technische Möglichkeiten hat, und zweitens, dass man aber auch selber als Nutzer die Fähigkeit besitzt, das eigene Tun zu bewerten. Dieses Interview können wir im Internet streamen, das sind keine kritischen Sachverhalte, die der Geheimhaltung unterliegen. Anders, wenn ich mit Sicherheitsbehörden kommuniziere und wir über schwierige Sachverhalte sprechen. In diesen Situationen muss ich natürlich andere Applikationen nutzen. Das verstehe ich unter Souveränität.

Sehr gut ist hier auch der Überblick der Bundesanstalt für Digitalfunk für Bundesbehörden mit Sicherheitsaufgaben (BDBOS). Hier ist für ganz verschiedene Plattformen – auch privater Art – beschrieben, was zu beachten ist. Es gibt nicht den einen richtigen Weg, sondern wir benötigen einen hybriden Zugang. Ich sehe das übrigens auch beim Thema Cloud Computing, da werde ich auch oft gefragt, ja müssen wir nicht die Hyperscaler mit den Lock-in-Effekten irgendwie eliminieren und verbieten? Nein, es geht nicht um Verbot. Es geht um Aktivierung und um Schaffung weiterer Alternativen. Wir können uns nicht von den ganzen Tools, die es gibt, einfach abschneiden, indem wir sie verbieten.

Wir müssen klare Vorgaben machen im Hinblick auf unsere Anforderungen und sowohl auf Bundes-, Landes und kommunaler Ebene mit Anbietern sprechen. Im Ergebnis können dann verschiedene Entwicklungen erfolgen und wir machen uns eben nicht einseitig abhängig.

FAV: Das tangiert schon unsere nächste Frage. Um eine Abhängigkeit von großen Playern zu vermeiden, wie sehen Sie die Rolle des Staates, ggf. praktikable Lösungen für Cloud-Services, Suchmaschinen und digitale Marktplätze selbst bereitzustellen?

Dr. Richter: Aus meiner Sicht geht es nicht darum, dass wir als Staat hier allein agieren und Angebote machen. Es wird immer einen hybriden Zugang geben, wo auch die Privatwirtschaft mit dabei ist.

Zunächst finde ich es gut, dass wir es in Europa geschafft haben, Ende des letzten Jahres eine Berlin-Deklaration zu verabschieden, die alle Mitgliedstaaten gezeichnet haben. Darin haben wir den europäischen Weg der Digitalisierung beschrieben. Und wir unterscheiden uns in dem, was wir dort aufgeschrieben haben, ganz erheblich von Ansätzen aus China, in denen es auch um soziale Kontrolle geht. Oder auch von Indien, wo es darum geht, Steuerzahler zu identifizieren. Oder auch vom Geschäftsmodell von Hyperscalern.

Ich glaube, es ist gut, dass wir dort Werte in den Vordergrund gestellt haben, den freien Raum Internet bewahren wollen und konkrete Maßnahmen hinterlegt haben, wie wir die digitale Souveränität sichern. Und das nicht nur von staatlichen Institutionen, sondern von den Menschen.
In jährlichen Fortschrittsberichten wird nachvollzogen, wie die Umsetzung gelingt. Aus meiner Sicht brauchen wir genau das auf europäischer Ebene. Und natürlich geht es auch darum, Lock-in Effekte zu reduzieren. Doch das wird uns nicht „mit der Brechstange“ gelingen. Und ich halte auch nichts von emotionalen Debatten, wenn es um bestimmte Anbieter geht. Wir müssen zunächst einmal selbst unsere Hausaufgaben machen und beschreiben, was wir für Anforderungen haben. Damit gehen wir auch als Staat auf den Markt, und die Anbietenden entscheiden, ob sie mitmachen oder nicht. Dann sind wir, glaube ich, in einer guten Position.

FAV: Das bringt uns gleich zum Thema „Vergaberecht“. Ich erlebe es sehr oft im eigenen Verwaltungskontext, dass das Digitalisierungstempo durch die geltenden Vergabebestimmungen gebremst wird. Aktuell erweist es sich als äußerst schwierig, z.B. mit den Anbietern agil prototypische Lösungen zu entwickeln. Welche Änderungen wünschen Sie sich diesbezüglich im Vergaberecht, um hier schneller zu werden?

Dr. Richter: Ich bin davon überzeugt, dass wir zunächst unsere Arbeitsprozesse verändern müssen. Wir brauchen gar nicht immer gesetzliche Änderungen. Es gibt heute schon viele Möglichkeiten, die gesetzlich vorgesehen sind, übrigens auch im Bereich des Datenschutzes, von denen wir leider viel zu selten Gebrauch machen. Ich finde zum Beispiel sehr gut, dass die IT-Beschaffung beim Beschaffungsamt sich genau auch in dieser agilen Arbeitsweise wiederfindet. Denn wir dürfen nicht in der Wasserfall-Logik agieren, im Sinne, dass Bedarfe lang und detailreich auf der Fachseite erarbeitet werden, danach aber in kurzer Zeit realisiert werden sollen. Das ist nicht der richtige Ansatz. Sondern ich rede von agilen Teams, bei denen die Beschaffung von Anfang an mit dabei ist. Dann geht es auch zügig. Vergaberechtlich gibt es da z.B. die Möglichkeit der Innovationspartnerschaften. Diese Möglichkeiten gibt es schon. Davon wird nur noch zu selten Gebrauch gemacht.

FAV: Dann zum Abschluss noch eine sehr persönliche Frage: Herr Dr. Richter, wie behalten Sie eigentlich den Überblick über Ihren Verantwortungsbereich mit all den zahlreichen Aktivitäten?

Dr. Richter: Ganz einfach. Ich habe einen 9-Punkte-Plan im Team erarbeitet zur weiteren Digitalisierung unseres Landes mit einer Laufzeit von 12 Monaten. Denn mir ist wichtig, dass wir kurze, schnelle Schritte gehen. Hinter diesem 9-Punkte-Plan verbergen sich genau 30 Projekte, bei denen wir konkrete Ergebnisse vereinbart haben. Im Sommer ist die Zeit um und wir werden die Ergebnisse sehen, wie z.B. die Digitalakademie, der GovTech-Campus, das Zentrum für digitale Souveränität oder eine Sicherheitsstrategie für den Cyber-Informationsraum. Auf Basis eines engen Controllings gewährleisten wir im Hinblick auf die Erfüllung des 9-Punkte-Plans maximale Transparenz, und wir berichten auch öffentlich. Ich nutze dazu auch gern die sozialen Medien wie Twitter und andere. Mir ist wichtig, die Fachcommunity frühzeitig mit einzubinden. Dies war auch bei der Erarbeitung des 9-Punkte-Planes so, in den viele eingereichte Vorschläge schon im Entwurfsstadium eingeflossen sind.

FAV: Ganz herzlichen Dank, Herr Dr. Richter, für dieses Interview und Ihre Zeit. Weiterhin viel Erfolg bei dieser großen und wichtigen Aufgabe.

Das Interview führten Heike Eckert und Wolf Steinbrecher für den FAV.

Hattie & agil for future

Ich erzähle hier für unsere Blog-Leser:innen diese unendliche Geschichte der Hattie-Studie wieder einmal ein Stück weiter. Denn die Studie wird ja ebenfalls kontinuierlich weitergeschrieben. Inzwischen  ist John Hattie mit seinem Team bei über 300 Faktoren aus 1600 Meta-Analysen angekommen. 

Schon 2013 mit damals über 800 Meta-Analysen, die auf über 50.000 Einzelstudien und rund 200 Millionen Lernende zurückgriffen, wirkt die in Deutschland viel bekanntere PISA-Studie mit rund 9 Millionen Lernenden doch sehr bescheiden.

Ich bin immer sehr gespannt, welche Erkenntnisse bei Hattie Jahr für Jahr hinzukommen … und stelle jedes Mal fest: Die tatsächlich wirkungsvollen Faktoren für gelingende Schule liegen einfach nicht bei Dingen wie Klassengröße oder geschickter Methodik. Sie liegen immer wieder dort, von dem die meisten von uns in ihrer eigenen Schulzeit sehr viel vermisst haben. Weil wir alle dachten, so wäre eben Schule. Nein, sage ich mal so flapsig vor mich hin, Schule könnte sich tatsächlich ändern. Darf es , sollte es, muss es.

Ich habe einige neue Zeichnungen für Sie dazu gekrazelt. Viel Spaß beim Betrachten der Visualisierungen und dem parallelen Vergleich mit Ihren eigenen Schulerfahrungen. Sie werden häufig ganz wild nicken. Behaupte ich.

Und ja, es geht bei Hattie immer „nur“ um Schule, aber damit um ein äußerst wichtiges und so wertvolles Stück Leben von jedem von uns. Wie wunderbar wäre es doch, wenn Schule nicht mehr ein dauerhaft nervenaufreibendes Reizthema in ungezählten Familien sein müsste. Und als so häufig nicht aufgearbeitetes kleines oder großes Trauma lebenslang weiterleben würde. Ein Leben ohne diese eigene kleine Ohnmacht, die aus vielen von uns kriecht – ohne dass wir es realisieren – wenn wir über Schule sprechen.

Dieses Bild soll vermitteln, wie man diese „Effektstärken“ in der Hattie-Studie ein wenig besser verstehen kann. Stellen Sie sich einmal vor, Sie wären in einer Klasse „groß geworden“, wie sie im unteren Beispiel visualisiert ist. Denken Sie an das damit entstandene Selbstbewusstsein. Stellen Sie sich einmal vor, Sie hätten mit Ihren Lehrer:innen zusammen Ihre eigene Bildung organisiert. Selbstbewusstsein hat eine extrem lange Lebensdauer, die Schulnoten überhaupt nicht. Oder würden Sie sagen, Ihre früheren Schulnoten hätten etwas mit Ihrer heutigen beruflichen Kompetenz zu tun? Solide Grundlagen legen – logisch. Notwendig. Noten als Wegweiser. Aber mehr?

Es tauchen immer mehr Faktoren in dieser weltweit größten Bildungsstudie auf. Die wirksamsten davon sollte man sich dringend genauer ansehen, wenn man Schule zukunftskompatibel verändern will. Bei Mediziner:innen käme übrigens niemand auf die Idee, wissenschaftliche Studien zu ignorieren und Patient:innen so zu behandeln, wie man das doch schon vor 30 Jahren erfolgreich gemacht hat. Keine Krankenkasse würde dafür bezahlen.

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Aus der agilen Methodenkiste: Die Wirkungsanalyse macht aus Anwendern der E-Akte Projektbeteiligte

Wenn eine Verwaltung ein DMS („E-Akte“) oder auch eine andere große Software („Campus-Management“) einführen will, dann steht sie vor der Aufgabe, die künftigen Anwender:innen – die „Projektkunden“ – kontinuierlich in das Projekt einzubinden. Das gilt für die Beschaffungsphase, noch mehr aber für die anschließende Implementierungsphase. Die klassischen Wasserfall-Methoden haben dafür kein richtiges Konzept. Wie packen wir in agilen Projekten diese Aufgabe an?

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Auf dem Weg zur lernenden Organisation – Die Fachimpulse zur agilen Hochschulorganisation der Universität Rostock

Ein Gastbeitrag von Sabrina Keit und Sabrina Reich, Agility Lab Universität Stuttgart:

Wir alle wissen: „Wissen ist Macht“

– das war einmal.

Sich vernetzen und austauschen, Erfahrungen teilen, Wissen weitergeben, das ist, was uns als Menschen, aber auch und gerade in Organisationen weiterbringt. Noch dazu in solch komplexen Konstrukten wie Hochschulen, die natürlich sehr unterschiedlich, aber in vielen Punkten auch sehr ähnlich sind. In diesem Sinne haben das Organisationsberatungs-Team um Sybille Hambach und der Kanzler der Universität Rostock, Jan Tamm zu drei Fachimpulsen zur agilen Hochschulorganisation eingeladen. Gefördert wurde und wird dieser Austausch, der nach der Sommerpause weitergehen soll, durch die Jubiläumsinitiative des Stifterverbands „Wirkung hoch 100“ (https://www.stifterverband.org/wirkunghoch100), deren Motto „Miteinander statt Nebeneinander“ lautet.

Zum Hintergrund: Bereits seit 2012 machen sich die Kolleg*innen der Universität Rostock intensiv Gedanken darüber, wie das Miteinander von Wissenschaft und wissenschaftsunterstützendem Bereich durch eine Transformation eben dieses Bereichs verbessert werden kann. Seit 2018 hat das Team vermehrt einen agilen, systemischen Blick auf diesen Veränderungsprozess eingenommen und versucht, durch viele kleine Schritte Veränderung nicht mehr länger „nur“ zu planen, sondern jeden Tag zu leben. Dazu und über ihre konkreten Projekte haben Sybille und Jan auch schon 2018 hier im Forum gebloggt: https://agile-verwaltung.org/2018/12/10/die-zuv-veraendert-sich/. Nun also der nächste Schritt, nämlich sich in der Fachcommunity über die Erfahrungen dieses Prozesses auszutauschen und das Gelernte weiterzugeben. 

Die drei Fachimpulse, die im April, Mai und Juni stattfanden bauten anhand des Goldenen Kreises von Simon Sinek aufeinander auf, zuerst das „Warum und Wozu“, dann die Frage nach dem „Was“ und zuletzt nach dem „Wie“. 

„Warum und wozu eigentlich Hochschulen?“, das mutet zunächst eigentlich sehr simpel an und ist eigentlich mit einem Blick ins das jeweilige Landeshochschulgesetz mit Forschung, Lehre und mancherorts sogar Weiterbildung/Transfer relativ einfach zu beantworten. Auch die logisch daran anschließende Frage, warum sich Hochschulen verändern müssen, lässt sich relativ einfach beantworten:

Gleichzeitig ergibt sich aus der vermeintlich einfachen Antwort jedoch auch die komplexe Herausforderung, das System Hochschule ganzheitlich zu verändern. 

Im zweiten Fachimpuls zum Thema „Was machen Hochschulen und was müssen sie verändern“ präsentierten die Rostocker Kolleg*innen ihr Modell einer agilen Hochschulorganisation. Dieses besteht aus insgesamt acht Leistungsbereichen (Hochschulführung, Studium, Forschung, Gesellschaft, Personal, Ressourcen, IKT, Infrastruktur), drei sogenannter „Konkretisierungsebenen“ (Hochschule, Einzelorganisation in der Hochschule, Organisationseinheit in der Einzelorganisation) und vier Handlungsfelder (Zusammenarbeit, Kompetenzen, Prozesse, Digitalisierung). Diese vier Handlungsfelder bilden das Gerüst für einen Modernisierungsbauplan 

Im Plenum wurden dann verschiedene Schwerpunkte des Bauplans und weiterführende Themen diskutiert. Als Zwischenfazit und take home-Message wurde dabei deutlich: „Hochschule ist, was wir daraus machen.“ 

Die dritte und vorerst finale Session gehörte der Frage nach dem „Wie?“ – wie funktionieren Hochschulen und v.a. auch „Wie kann Veränderung von Hochschulen gelingen?“. Die Rostocker Antwort auf diese Frage ist so einfach wie komplex: Durch die Transformation des gesamten wissenschaftsunterstützenden Bereichs zu einer lernenden Organisation. Und dieses Lernen wiederum wird organisiert durch Agilität – vor allem durch agile Werte, aber auch durch agile Methoden. Fehler als die größten Helfer zu erkennen, sich auf Ziele und weniger auf Termine zu committen, in kleinen Schritten Rituale und Routinen zu verändern, jeden zu fragen, jedem das Gefühl zu geben, gehört zu werden, dies sind die vielen kleinen und doch aus Rostocker Erfahrungen entscheidenden Schritte, mit denen sich eine ganze Universität verändern kann.

Aus Kanzler-Sicht gab Jan Tamm indes auch zu bedenken, dass sich agiles Handeln nicht unbedingt mit der Logik eines Rechnungshofs vertrage und man sich hier mitunter in einem Spannungsfeld bewege. Ebenso machte er deutlich, dass Agilität kein Synonym für Demokratie sei. Sein Tipp: Nicht jeden um Zustimmung zu einem Vorschlag bitten, sondern nach Widerstand fragen, der auf einer Skala einzutragen sei. Auch so könne man als Kanzler dem Prinzip, jeden zu hören, gerecht werden ohne dabei die Handlungsfähigkeit, die es in dieser Position braucht, einzuschränken. 

In Eigenregie der Gruppe soll es im September in eine neue Austauschrunde gehen und vielleicht ist das erste Thema genau die Frage, die sich an die Beobachtungen von Jan anschließt: Wie muss sich das System, in das Hochschulen eingebettet sind, ganzheitlich verändern, um in der digitalisierten VUCA-Welt bestehen zu können? Wir sind gespannt! 

Ideenwerkstatt zum Thema LOB: Schwarmintelligenz und Basisdemokratie

Oder einfacher: Wenn Rahmenbedingungen von den Kolleginnen und Kollegen festgelegt werden

Unsere „Arbeitswelt im Wandel“ macht ständige Veränderungen und Anpassungen unseres Verständnisses als Arbeitgeber des öffentlichen Dienst notwendig. Wer wollen wir als Arbeitgeber sein und wie leben wir dieses? Schorndorf ist eine Große Kreisstadt vor den Toren Stuttgarts mit rund 40.000 Einwohnern und 600 Beschäftigten bei der Stadtverwaltung – 900 Beschäftigte mit Eigenbetrieben und Töchtern.

In der Stadtverwaltung Schorndorf wurden 2018 Ideenwerkstätten ins Leben gerufen. Ein Puzzlestein im Kulturwandel zum „besten Arbeitgeber“ in Schorndorf. Mitbestimmung der Kolleginnen und Kollegen bei Themen, die alle oder zumindest Viele betreffen.

Was ist eine Ideenwerkstatt?

Ein Thema, maximal 12 Teilnehmer/innen, Leitplanken die von der Verwaltungsspitze vorgegeben werden und ansonsten viel Freiheit und Zeithorizonte.

Und jetzt mal ganz konkret?

Wir haben 2018 eine Ideenwerkstatt zum Thema leistungsorientierte Bezahlung ins Leben gerufen. LOB war bei uns seit nunmehr über 20 Jahren immer auch mit Demotivation, Frust, dem Gefühl der Ungleichbehandlung und der fehlenden Objektivität verbunden. Egal, wie oft wir das System verändert oder angepasst haben. Es war immer eine BeURTEILung – per se schon negativ behaftet.
Dies wollten wir ändern und zwar mit Hilfe unserer Kolleginnen und Kollegen. Daher wurde eine „Ideenwerkstatt LOB“ intern ausgeschrieben und es konnte sich Jede/r* auf eine Teilnahme bewerben. Immer mit dabei war jemand vom Personalrat und jemand vom Personal. Unser OB gab dann ganz klar vor, was NICHT dabei rauskommen durfte. Einzige Vorgabe bei der „Ideenwerkstatt LOB“ war: keine Verteilung mit der Gießkanne.

Die Teilnehmenden der Ideenwerkstatt haben dann alles Weitere selbst bestimmt. Wie oft treffen wir uns, wer hat den Hut auf und leitet die Ideenwerkstatt, oder wechseln wir uns da immer wieder ab? Welche Facetten hat das Thema, wie teilen wir uns auf? Wer klärt den rechtlichen Rahmen und nimmt alle anderen mit? Wichtig war uns auch, dass die Teilnehmenden sich als Multiplikatoren sahen und Anregungen aus ihren jeweiligen Bereichen mit in die Ideenwerkstätten mit reinbrachten, aber auch entstandene Ideen mit ihren Teams dann wieder teilten.

Sobald das Ergebnis der Ideenwerkstatt feststand, wurde dieses in einem ersten Termin den Dezernenten vorgestellt und dafür geworben. Die „Ideenwerkstatt LOB“ hatte sogar einen eigenen „Erklär-Film“ gedreht (Erklärfilm zum Vorschlag der Ideenwerkstatt LOB). Das Ergebnis war mutig, aber wir haben uns in Schorndorf ja vorgenommen, mutig zu sein und zu experimentieren. Daher gingen die Dezernenten diesen Weg mit.

Danach erfolgte eine Vorstellung bei den Führungskräften, es fanden Workshops statt und die neuen Regelungen wurden in einer zweijährigen Testphase umgesetzt. Eineinhalb Jahre leben wir unser neues LOB-System nun, das eine 50%- Ausschüttung der Mittel an alle vorsieht und das zu 50% auf einem rein positivem Feedback beruht. Die Erfahrungen sind wie das neue System selbst – durchweg positiv 😊.

Die Nebeneffekte der Ideenwerkstätten sind, neben der viel größeren Akzeptanz, enorm. Die Auseinandersetzung mit einem meist unbekanntem Thema, es müssen Kompromisse gefunden und über den Tellerrand geblickt werden, ein Netzwerk entsteht und die Verbindungen bleiben, Dienstvereinbarungen müssen formuliert werden, Überzeugungsarbeit geleistet und Vorträge gehalten werden. Alle Teilnehmenden stehen während der Testphase als Paten zur Verfügung und evaluieren das System am Ende.

In Schorndorf haben wir mit unseren Ideenwerkstätten bislang die Themen „Mobiles Arbeiten“ (zum Glück schon vor Corona), Flexible Arbeitszeiten und LOB erfolgreich durchgeführt und mit super Ergebnissen abgeschlossen.

Ein Kompetenzprofil für Führungskräfte haben wir, allerdings mit einem auf Führungskräfte begrenzten Teilnehmerkreis, so erarbeitet. Eine der aktuellen Ideenwerkstätten befasst sich mit dem Thema „Gesundheitsförderung“ und weitere werden folgen.

Als Ergebnisse sind bisher hauptsächlich Leitplanken entstanden, die viel Freiheiten zulassen und keine Regelungen mehr bis ins kleinste Detail. Wir orientieren uns an der „Koalition der Willigen“ und nicht an denjenigen, die Schlupflöcher zu ihrem Vorteil suchen. Vertrauen ist notwendig, einer unserer Werte, die wir auch sichtbar leben wollen.

Auch im Hinblick auf die Ideenwerkstätten, haben wir 2018 eine Kreativschmiede eingerichtet. Die „normale“ Bürolandschaft animiert nicht gerade dazu kreativ und „out oft the box“ zu denken. Und so sieht es da aus: Eine lange Wand ist ein Whiteboard, es finden dort auch Vorstellungsgespräche statt, es gibt Plätze zum mobilen Arbeiten, …..

Verankert sind viele unserer Puzzlesteine in unseren Personalberichten 2018 und 2021.

Wir sind überzeugt, dass wir uns an Vorbildern wie den Unternehmen des Gelingens oder den Musterbrechern auch als Arbeitgeber des öffentlichen Dienstes viel an Anregungen holen können und vor allem „den Mensch“ in den Mittelpunkt stellen müssen. Sowohl unsere Bürgerinnen und Bürger, aber auch unsere Kolleginnen und Kollegen.

Und hier unsere neue LOB-Dienstvereinbarung zum Download:

Agile Organisationsstrukturen in Verwaltungen – wie können echte Veränderungen gelingen?

Agile Bereiche in Verwaltungen werden häufiger – und wie erscheinen diese in der Aufbauorganisation?

Grafik: Markéta Machová auf Pixabay

Immer mehr Behörden versuchen sich an agilen Aktivitäten – und damit starten sie mitunter Veränderungsprozesse, in denen es nicht mehr nur um Haltungen und die Arbeit mit Methoden, sondern auch um neue Formen der dauerhaften Zusammenarbeit geht. Führungskräfte und Beschäftigte wollen sich in solchen Prozessen neu aufstellen, um die Vielfalt, Menge und Komplexität der Aufgaben angemessen und anders als bisher bewältigen zu können. Dafür braucht es neue Ideen, wie eine moderne Führung, Steuerung und Organisation gelingen kann, und diese kommen auch ins Feld. In diesem Beitrag gehe ich der Frage nach, was das für bestehende Organisationsstrukturen und damit verbundene Regelwerke in Behörden heißt.

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