Monat: August 2021

Wie können wir die Digitalisierung nutzen, um unsere Prozesse zu optimieren? Und was können agile Vorgehensweisen und Methoden dazu beitragen, die jeweiligen Ergebnisse wirkungsvoller und nachhaltiger zu gestalten? – Das möchte ich gerne an dieser Stelle untersuchen. Und ich möchte es am Beispiel eines Prozesses tun, der gerade nicht in der Kernverwaltung angesiedelt ist, also nicht am Beispiel „OZG-Umsetzung“ oder „Einführung der E-Akte“. Sondern ich möchte die Leser:innen einladen, sich mit mir ein Stück weit neben dieses Kernthema zu stellen und eine Fragestellung zu wählen, die wir von außen anschauen. Das verhilft uns vielleicht zu einem objektiveren Blick.

Weiterlesen „Wie digitalisieren wir unsere Prozesse? Traditionelle und agile Vorgehensweisen“

Einige Leute aus dem FAV haben dazu eingeladen, gemeinsam ein Buch zu schreiben, in dem wir eine Vision einer agilen Verwaltung der Zukunft entwickeln wollen /Anmerkung 1/. Und nun hat vor einiger Zeit ein ganz ähnliches Projekt das Licht der Welt erblickt: das Buch „NEUSTAAT“. Herausgeber sind Thomas Heilmann und Nadine Schön aus der CDU/CSU-Bundestagsfraktion, aber sie haben viele andere Leute aus der Bundesverwaltung und auch von unseren Freunden von NExT e.V. zum Mitschreiben gewonnen. /Anmerkung 2/ Das Buch ähnelt also frappant unserem Projekt. Wir können daraus lernen, aber auch unser eigenes Bewusstsein schärfen, was wir vom FAV anders machen wollen.

Mit dem Schärfen ging es gleich los. Schon bei ihrem ersten Satz war C. anderer Meinung als ich. Sie sagte nämlich: „Da fehlt mir die Vision!“ Und ich war der Meinung: „Da ist deutlich eine Vision zu erkennen.“ Wer hat jetzt recht? Schau’n wir mal.

Die „Schicksalsfragen“ in NEUSTAAT

Ich beschäftige mich an dieser Stelle nur mit dem einleitenden Kapitel „Schicksalsfragen“ (Seiten 22-48). Alles andere würde den Rahmen eines Blogbeitrags sprengen. Damit die Leser:innen sich ein Bild vom Inhalt machen können, versuche ich zuerst eine kurze Zusammenfassung.

Das Kapitel trägt den Untertitel „Fünf unterschätzte Megatrends fordern uns heraus“, und die Autor:innen listen dazu folgende Herausforderungen auf:

1. die Digitalisierung
2. die neue internationale Konkurrenz
3. den Klimawandel
4. die Pandemie-Vorsorge
5. den Wandel der Gesellschaft.

Die Digitalisierung sei „so fundamental wie Gutenbergs Erfindung des Buchdrucks, nur wesentlich schneller“ (S. 22 f.). Sie bestimme bereits unser Privatleben, und auch in den Unternehmen habe sie ganz neue Dynamiken entwickelt. Neue Monopole werden begünstigt; von den 10 wertvollsten Unternehmen in 2010 befinden sich ganze 2 noch 2019 unter den Top Ten – und zwar Apple und Microsoft. Alle anderen wurden auf hintere Plätze verwiesen (S. 24). Nur die Verwaltung habe die digitale Disruption nicht mitgemacht (S. 25).

Viele Menschen empfänden mehr Angst als Hoffnung bei diesem Thema. Die Politik müsse „ein Mittler zwischen Mensch und Maschine sein“ (S. 25) Zum Beispiel seien Pflegeroboter in Krankenhäusern und Senioreneinrichtungen bislang nicht zum Einsatz gekommen. Aber die Pandemie mit ihrer Überlastung der Pflegekräfte führe auch hier zu einem Umdenken.

Der Staat müsse den Rahmen bezüglich Datenschutz schaffen als auch klären, „wie viele automatisierte Entscheidungen (durch KI) wir zulassen wollen.“ (S. 27)

Unter der neuen internationalen Konkurrenz verstehen die Autoren eine Situation in der Weltökonomie, bei der Europa und speziell Deutschland sich zunehmend zwischen USA und China eingezwängt finden. Die USA seien seit Trump mit seinem „America first“ weniger kooperativ geworden. Diese Haltung könnte aber eventuell auch darüber hinaus weiter wirken (S. 27 f., S. 30 f.) Das aufstrebende China verhalte sich autoritär und machtbewusst (S. 28-31). Deutschland und Europa „müssen unseren eigenen Weg zwischen den USA und China finden –einen Weg zwischen alter und neuer Konkurrenz“ (S. 31)

Im Klimawandel könne Europa seine Stärke beweisen. Die Friday for Future-Bewegung sei nicht zufällig hier entstanden (S. 32). Die Autor:innen zählen verschiedene Kipp-Punkte auf, die bei weiterer Erwärmung drohen, und fordern, Europa müsse als Vorbild vorangehen (S. 36).

Bezüglich Pandemie-Vorsorge stellt das Buch die Frage: „Wie können wir uns stärker gegen die Globalisierung der Risiken wappnen?“ Die Globalisierung sei nicht aufzuhalten. Man brauche „gemeinsame Datenerhebung, Steuerung und Koordination von Laborkapazitäten, gemeinsame Beschaffung und Verteilung von Schutzausrüstung“ durch das Europäische Zentrum für Prävention und die Kontrolle von Krankheiten (ECDC). Das würde die WHO ergänzen, ohne sie zu ersetzen (S. 39). Von Asien, speziell Südkorea, könne man lernen, wie durch den Einsatz von IT, Big Data und KI die Aufgabe des „Testens und Trackens“ des Corona-Virus gemeistert werden könne (S. 41). Auch sei es die Digitalisierung, die es erlaubt habe, in Zeiten der Pandemie die Wirtschaft am Laufen zu halten. „Wer im Homeoffice arbeitet, im Internet Live-Konzerte sieht und seine Kinder mit digitalen Lernprogrammen unterrichtet, hat ein wesentlich geringeres Risiko, sich anzustecken.“ (S. 42)

Die Disruptionen kommen von außen…

Bei den hier vorgestellten, ersten vier Megatrends handelt es sich um globale Entwicklungen, die quasi „von außen“ auf Deutschland treffen /Anmerkung 3/: Die Digitalisierung geht von den USA aus, aktuell auch von China und anderen Staaten, und Deutschland hinkt eher hinterher. Covid-19 ist klar außer-europäischen Ursprungs. Beim Klima stellt das „Außen“ die Natur dar, die quasi zurückschlägt gegen die menschen-verursachten Zerstörungen. Auch auf dem Weltmarkt sind die aktiv Handelnden die USA und China.

Man könnte sich auch andere Themen denken, die große aktuelle Herausforderungen darstellen und die man in Überlegungen für die politischen Aufgaben der nächstgen Zeit hätte aufnehmen könnten. So tauchen in Umfragen, welche Trends die Bundesbürger denn für besonders bedeutsam halten, zwei weitere Topics auf: Einer davon ist die Befürchtung, demokratie- und wissenschaftsfeindliche Strömungen könnten zunehmen (oft auch mit dem Begriff „Rechtspopulismus“ belegt). Ein weiterer ist die Spaltung zwischen Reich und Arm, die als fortschreitend empfunden wird.

Beide Trends gibt es offensichtlich auch in vielen anderen Ländern, sie sind also auch global. Im Unterschied zu den obigen vier Beispielen aus dem NEUSTAAT sind aber Ursache und Wirkung nicht territorial getrennt nach „außen“ und „innen“. Die rechtspopulistischen bis rechtsterroristischen Strömungen entstehen sowohl in Deutschland als auch international. Man hat bei ihnen nicht das Bild eines Tsunami, der uns von außen überrollt, sondern eher das einer überall steigenden Flut.

Die Unterschiede zwischen beiden Arten von Trends haben Auswirkungen auf die Lösungssuche. Bei einem Tsunami muss man nicht viel nach Ursachen forschen, man kann ihn sowieso nicht verhindern. Es genügt, nach Schutzmaßnahmen zu suchen. Es ist eine VUCA-Welt reduzierter Komplexität, in der es keine Wechselwirkungen zwischen dem äußeren Trend und eigenen Handlungen geben kann. Der Akzent liegt auf „Anpassung“, nicht auf „Gestaltung“.

Das gilt um so mehr, wenn man die Lösungen nur auf nationaler Ebene sucht.

… aber bei Lösungen dominiert die nationale Sicht

Globale Trends kann man auf unterschiedlicher „Flughöhe“ betrachten: von einer großen Höhe, auf der man einen unmittelbar globalen Blickwinkel einnimmt. Oder von einer unteren Höhe aus, der national deutschen Ebene. Letztlich stellt sich die Frage: wer ist das „Wir“, von dem in unseren Texten die Rede ist?

Für die Buchautor:innen ist es Deutschland. Das wird nirgends explizit thematisiert, sondern stillschweigend vorausgesetzt. Dieser eng gezogene Rahmen, quasi das kleine Fenster, durch das wir blicken, macht aber für die Art von Lösungen, die für die unterschiedlichen Problemstellungen in Frage kommen, einen sehr großen Unterschied. Durch einen kleinen Rahmen sieht man keine großen Lösungen. Die „Volatilität“, von der wir ja alle sprechen – das V in VUKA -, ändert ihren Charakter. Je kleiner das „wir“ von dem die Rede ist, umso deutlicher wird der Akzent vom aktiven Gestalten zum Sich-Anpassen hin verschoben.

Nehmen wir von den vier Megatrends das aktuelle Beispiel Covid-19. Das Phänomen ist global. Auf dieses Phänomen kann ich (im Wesentlichen) zwei Fragevarianten anwenden:

1. „Wie können wir uns als Deutsche möglichst gut vor der Pandemie und ihren wirtschaftlichen Folgen schützen?“
2. „Wie können WIR als Weltgesellschaft uns möglichst gut vor der Pandemie und ihren wirtschaftlichen Folgen schützen und sie letztendlich überwinden?“

Das kleine „wir“ der Deutschen (oder auch Europas, das in NEUSTAAT häufig angesprochen wird) kann natürlich der Pandemie nicht den Garaus machen. Uns bleibt nur übrig, uns selbst so gut es geht zu schützen – mit absolut fordernden Aufgaben medizinischer, epidemiologischer, immunologischer, logistischer, kurativer, kommunikativer und sozialer Art. Neue Techniken sind dafür zu entwickeln, immer wieder abzuwägen zwischen widersprüchlichen Anforderungen wie individueller Freiheit und sozialer Verantwortung oder Datenschutz und Eindämmung von Hot Spots. Das ist komplex genug. Das schildern die Autoren mit Hingabe. Aber es bleibt am Ende dann doch ein Virus, das in der Welt weiter existiert, zumindest mittelfristig immer weiter von außen an unsere Grenzen anbrandet, vielleicht sogar mit den Sturmgeschützen neuer Mutationen unsere Abwehrmauern in Stücke schießt.

Das ist das, was ich den „Fokus Anpassung“ nenne. Die Pandemie wird zur mittelfristigen, vielleicht permanenten Aufgabe, weil wir (das kleine „wir“) unter diesem Fokus das Übel nie an der Wurzel zu packen bekommen.

Anders steht es bei Fragevariante 2. Sie hebt das Problem sofort auf einen anderen Level: Unter Herdenimmunität wird nun nicht mehr verstanden: Wann sind in Deutschland 85% der Bevölkerung immunisiert? Sondern: Wann ist diese Quote weltweit – von Südafrika über Indien und Bangladesch bis zum Amazonas – erreicht?

Wer sich das Problem auf dieser Ebene stellt, dem stockt erst einmal der Atem. Die Komplexität potenziert sich angesichts defizienter Gesundheitssysteme, mangelnder Produktionskapazitäten und fehlender Finanzmittel in vielen Staaten. Aber es tritt auch die Gestaltung in den Vordergrund, gerade auch der Konstitution einer realen Weltgesellschaft mit dem Ziel der Überwindung des Virus. Schwierige Fragen tauchen auf, bei denen es offenbar keine Win-Win-Situationen mehr gibt – z.B. die der Aufhebung des Lizenzschutzes für Impfstoffe (und bei der Deutschland wieder einmal eine Sonderrolle einnimmt). Diesen Fragen entgehen die NEUSTAAT-Verfasser:innen auf der von ihnen gewählten Flughöhe.

Worin besteht die Vision?

Zurück zur Ausgangsfrage: Beinhaltet NEUSTAAT eine Vision?

Ich glaube ja. Es ist, da gebe ich C. recht, keine Vision im eigentlichen Sinne: eine wärmende Zukunftsgestalt, die Menschen begeistern könnte. Es gibt keinerlei Frage, ob sich unser Leben in – sagen wir mal – 30 oder 50 Jahren vom heutigen Zustand grundsätzlich unterscheiden muss und wird. Und weil es diese Frage nicht gibt, gibt es auch keine Überlegung, welche fundamentalen Gestaltungsaufgaben jetzt schon angepackt werden können, damit diese Zukunft positiv und nicht ganz grausig wird.

Wenn eine Vision in diesem Sinne fehlt, so gibt es aber doch wohl ein gemeinsames Bild, das die beteiligten Autor:innen über Unterschiede hinweg eint. Das obige Zitat von der Digitalisierung in der Pandemie trifft das ganz gut: im Home-office trotz Lockdown die Wirtschaft am Laufen halten, Filme auf Netflix schauen und die Kids mit Lernprogrammen beschäftigen. Alles ganzganz modern und digital – damit alles so bleiben kann, wie es ist.

Man könnte es auch als „agiles Weiter-So“ formulieren. Der Staat hat danach die Aufgabe, den Status quo zu bewahren – und dafür alle modernsten technischen Möglichkeiten zu entwickeln. Aktiv gesellschaftliche Disruptionen anzustreben ist nicht sein Job und auch nicht nötig.

Ein bisschen habe ich den Eindruck, die Autor:innen wollten die Bürgerinnen und Bürger schonen: „Es wird schon nicht so schlimm. Wir kümmern uns um alles. Und wir schaffen das.“ Also ein fürsorgliches, aber doch obrigkeitliches Konzept.

Was wir von NEUSTAAT für unser FAV-Buchprojekt lernen können

• NEUSTAAT zeigt, dass ein Buch mit vielen Autor:innen ein modernes realistisches Vorhaben ist.
• Allerdings würde ich in unserem Buch nicht ganz auf Autorennamen verzichten wollen. Kapitel oder Abschnitte sollten gekennzeichnet sein durch die Verfasser.
• Wir sollten uns mit dem Thema „Vision“ auseinandersetzen. Das können wir als FAV nur bedingt tun. Visionen sind ein Gegenstand (partei-)politischer Haltungen, Interessen und Werte – der FAV aber ist parteipolitisch neutral und soll es auch bleiben. Aber welche Megatrends und Themen in eine Vision einfließen müssten und warum – dazu können wir uns äußern. Und das würde ich im Buch dann gerne auch begründen, damit es für die Leser nachvollziehbar wird.
• Wir können aber auf die Notwendigkeit von Visionen verweisen und Methoden vorstellen, wie man auf agile Weise Visionen erarbeitet (z. B. szenariobasierte Planung, Bürgerräte usw.).
• Wir sollten uns mit der Frage auseinandersetzen, ob es Aufgabe der Verwaltung (als Teil der Exekutive) sein kann, an der Erarbeitung von Visionen mitzuarbeiten. Schon gegenwärtig in der klassischen Verwaltung ist das ja durchaus der Fall: Gesetzestexte werden von Beamten in Ministerien erstellt, und auch auf anderen Ebenen entwickelt mancher Behördenleiter „seine“ Vision. Was wäre eine agile Sicht auf die Thematik?

Anmerkungen

/1/ https://agile-verwaltung.org/2021/06/18/wir-wollen-ein-buch-schreiben-und-darin-eine-vision-fur-eine-agile-verwaltung-2035-erarbeiten-wer-macht-mit/

/2/ Thomas Heilmann, Nadine Schön (Hrsg.): NEUSTAAT. Politik und Staat müssen sich ändern. 64 Abgeordnete & Experten fangen bei sich selbst an – mit 103 Vorschlägen, Finanzbuchverlag, München, 3. Auflage, 2020

/3/ Nur im Megatrend „Wandel der Gesellschaft“ werden „innere“ Themen angesprochen. Auf die entsprechenden Ausführungen im Buch kann ich hier aus Platzgründen nicht eingehen.

Wir werden Augenzeuge eines Gesprächs zweier Kolleg*innen, die sich zufällig in der Kaffeeküche treffen: „Du sag mal, Du bist doch ein echtes Methodenkäpsele. Hast Du vielleicht eine Idee, wie ich das Problem methodisch auflösen könnte? Ich komme da nicht weiter. – Ja klar, da habe ich was Passendes im Werkzeugkoffer.“ Eine Woche später treffen sich die beiden Kolleg*innen wieder in der Kaffeeküche: „Und hat, es mit der Methode, die ich Dir gezeigt habe, funktioniert? – Bleib mir bloß weg damit. Ich hatte hinterher noch mehr Probleme, wie vorher. Die Methode ist totaler Blödsinn.“

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Irrtum 1: Werkzeuge lösen das Problem

Ist die Methode tatsächlich totaler Blödsinn? Was ist passiert? Wir schauen genauer hin. Die Methode, die hier vorgeschlagen wurde, hat getan, was sie tun sollte. Im konkreten Fall hat sie jedoch aufgezeigt, dass hinter dem Problem noch weitere und tiefere Ursachen liegen, die vorher so nicht transparent und sichtbar waren.

Was hier passiert ist, spiegelt einen weitverbreiteten Denkfehler wider. Es ist ein verbreiteter Irrglaube Methoden würden komplexe Probleme lösen. Methoden und methodische Rahmenwerke wie Scrum, Kanban u. ä. sind „nur“ Werkzeuge. Sie sind Hilfsmittel, um Probleme und Hindernisse sichtbar zu machen. Sie liefern selbst keine Lösungen. Das müssen die Beteiligten selbst tun. Das ist anstrengend und bedeutet, Verantwortung zu übernehmen.

Leider fehlt bei der Einführung agilen Methoden allzu oft genau dieses Verständnis. Plötzlich sind die agilen Methoden und Rahmenwerke verantwortlich, wenn es an allen Ecken und Enden knarzt, dabei machen sie nur sichtbar, woran es in der Organisation allzu häufig klemmt und was bisher nicht greifbar war. In diesem Fall gilt es dem Reflex zu widerstehen, die Methodik dafür verantwortlich zu machen, dass das tut, was sie soll: Probleme sichtbar machen, die wir dann lösen können.

Die Fähigkeit, Probleme lösen zu können, setzt Methodenwissen voraus. Das schließt aber auch das Wissen ein, dass Methoden selbst keine Probleme lösen, sondern lediglich Werkzeuge und Hilfsmittel sind, die dabei unterstützen, Probleme und ihre Ursachen sichtbarer zu machen. Den das vermeintlich Sichtbare ist viel zu oft nicht die Wurzel des Problems, sondern lediglich ein Indikator. Ein Indikator für das vorhanden sein eines Problems. Das Beobachten des sichtbaren Teils hilft in diesem Fall nicht einfach weiter. Wir müssen in die Tiefe vordringen, um wirklich zu verstehen.

Da wir alle gerne dazu neigen, Dinge aufzulösen, neigen wir dazu, unserem Reflex zu folgen, uns sofort auf vermeintliche Lösungen zustürzen, bevor wir überhaupt das Problem richtig verstanden haben. Dies bedeutet auch dem Reflex sofort Lösungen entwickeln zu wollen, zu widerstehen. Wenn wir glauben, dass Problem verstanden zu haben, sollten wir Vorsicht walten lassen.

Zeigen uns Methoden auf, dass es weitere Schwachstellen gibt, die wir bisher nicht erkannt haben, ist das genau, was diese Werkzeuge tun sollen. Sie schaffen die notwendige Transparenz und helfen uns dabei in die Tiefe vorzudringen, die Probleme und Herausforderungen zu erkennen, die wir auflösen müssen.

Wenn bei der Einführung und Verwendung neuer Methoden neue, unbekannte Hindernisse auftauchen, ist das nicht die Methode selbst, die diese erzeugt, sondern nur das Sichtbarmachen weiterer Herausforderungen und versteckter Hindernisse, die wir vorher nicht erkannt haben. Werkzeuge helfen uns dabei, die Ursachen aufzuspüren und sichtbar zu machen. Sie sind aber nicht die Lösung des Problems. Diese können wir mit der Erkenntnis, die wir gewonnen haben, jedoch entwickeln.

Irrtum 2: Es gibt ein Werkzeug für alle Problemlagen

Es gibt noch einen zweiten Denkfehler im Umgang mit Methoden und Werkzeugen, der ebenfalls immer wieder zu beobachten ist und immer wieder durchschlägt. Der Irrglaube, man können mit einem Hammer auch Schrauben in die Wand drehen und mit einem Schraubenzieher Nägel in ein Brett hämmern. Es gibt leider – auch wenn in der agilen Welt einige übereifrigen Enthusiasten den Eindruck erwecken – nicht die eine Erfolgsmethode, die auf alle Lebenslagen passt. Scrum ist ein tolles Projektmanagementrahmenwerk, das für komplexe Aufgabenstellungen in Teams mit mindestens 5 Teammitgliedern geschaffen wurde. Es ist wenig geeignet, um damit Linientätigkeiten zu organisieren oder Routinearbeiten abzubilden, die sich wiederholen. In diesen Fällen greifen andere Ansätze besser und sind hilfreich.

Auch sollte man sich nicht dazu hinreißen lassen, zu glauben, nur weil man ein bis zweimal unter Anleitung ein Werkzeug, und sei es noch so leichtgewichtig genutzt hat, dieses ohne Weiteres zur Anwendung bringen kann. Scrum ist ein leichtgewichtiges Werkzeug, aber eines, das zu Bedienen einiges an Hintergrundwissen und Können erfordert. Hinter Kanban verbirgt sich weit mehr, als das bekannte Kanbanboard (das selbst nur eine Visualisierungsunterstützung darstellt) und es dürfte ist ein weiterverbreite Fehlannahmen, dass man nach einer Grundlagenzertifizierung von wenigen Tagen zu Anwendungsprofi wird. Ganz im Gegenteil ist diese erst der Einstieg einer Lernreise vom Kenner zum Könner, der weiß, welches Werkzeug wie und wann sinnvoll zum Einsatz gebracht werden kann.

Fazit

Leider ist die Idee weit verbreitet, dass Methoden Probleme lösen und es daher ausreichend ist, einfach eine Methode oder ein Set von Methoden einzuführen. Was es am Ende immer braucht, ist nicht nur das Wissen um das Werkzeug, sondern auch die Erfahrung und das Grundlagenverständnis, wie sich dieses effektiv und effizient einsetzen lässt. Man sollte sich daher hüten, falsche Erwartungen in Methoden selbst zu stecken und vor Augen führen, Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel. Sie helfen uns, Probleme zu identifizieren, zu verstehen und zu Ursachen zu entdecken. Lösen müssen wir sie selbst. Und dies setzt weit mehr als nur das Wissen um Methoden voraus. Am Ende wird ist klar: Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel, nicht die Lösung.