Digitalisierung als Dehumanisierung? Das Beispiel Dänemark

Die nordeuropäischen Länder werden häufig als Beispiele gelungener Digitalisierung der Verwaltung genannt. Neben Estland und Finnland gehört, quasi in zweiter Linie, auch Dänemark dazu. Schon seit 2014 haben alle Einwohner eine elektronische ID und einen elektronischen Briefkasten – Grundvoraussetzung jeden Übergangs ins digitale Zeitalter. Schaut man aber genauer hin, bekommt der Vorbildcharakter des dänischen Vorgehens den einen oder anderen Kratzer. Die Verwaltung hat sich völlig von den Bürgern abgekoppelt, ist de facto nicht mehr erreichbar und realisiert den „Obrigkeitsstaat 21“.
Wollen wir das in Deutschland? Oder sollten wir uns vielleicht erst einmal darüber verständigen, was unsere Zielvisionen bei der Digitalisierung sind, bevor wir einfach „schneller! schneller!“ rufen? Natürlich geht es nicht darum, die Notwendigkeit einer (auch gern raschen) Digitalisierung der Verwaltung zu verneinen. Aber ihre visionslose, rein technik-getriebene Vorgehensweise birgt Risiken. Es kann sein, dass stillschweigend Weichen gestellt werden, die Möglichkeiten hin zu einem künftigen autoritären Staat eröffnen.

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Den Verbesserungsmuskel der Organisation trainieren

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Jede Organisation hat einen Verbesserungsmuskel. Wie jeder andere Muskel muss der Verbesserungsmuskel regelmäßig trainiert werden, damit er nicht verkümmert. Wenn in einer Organisation der Verbesserungsmuskel regelmäßig trainiert wird, dann ist das Weiterentwickeln und Reflektieren in der Organisation fester Bestandteil des Arbeitsalltags. Damit meine ich, dass auf allen Ebenen einer Organisation das permanente Reflektieren, Weiterentwickeln der Abläufe und Prozesse und der Zusammenarbeit aller Akteure ganz selbstverständlicher Teil des alltäglichen Handelns ist. Das Bewusstsein und alle Sinne sind geschärft, immer auf der Suche nach Möglichkeiten, die Dinge besser Gelingen zu lassen. Kaizen – als die Philosophie des permanenten Lernens und Weiterentwickelns – ist für mich daher selbstverständlicher Teil der agilen Organisationskultur – auch und gerade in der öffentlichen Verwaltung.

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Bericht über den Besuch in der Stadt Kingersheim (Elsass) am 10.11.2022

Am Donnerstag, 10. November 2022, fuhr auf Einladung des Forums Agile Verwaltung und der Initiative Bürgerrat Kirchplatz aus Bietigheim (Baden) ein gemischtes Grüppchen Interessierter in die elsässische Stadt Kingersheim. Wir waren vom dortigen Bürgermeister Laurent Riche und der Stadtverwaltung eingeladen, uns über ihre Erfahrung bei der Organisation von Bürgerräten zu informieren. Und über ihre Überzeugungen, die sie dabei unterstützen. 

Es sind mehrere Handlungsachsen, die dem Vorgehen bei aller Offenheit einen klaren Fokus geben. Entwicklung von und mit Partizipation ist nur eine davon. Ökologische Verträglichkeit eine weitere.

Das Programm der Liste von Bürgermeister Riche ist klar auf Stärkung der Solidarität und auf ökologischen und energetischen Wandel sowie auf demokratische Transition ausgerichtet.
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Forschungsprojekt: „Reallabor Agiles Arbeiten“

Beitrag von Corinna Höffner, FOM Hochschule

Agiles Arbeiten in der öffentlichen Verwaltung ist kein (!) Widerspruch in sich.

So – oder so ähnlich – lautet das Fazit nach drei Jahren „Experimentierräume in der agilen Verwaltung (AgilKom)“. In diesem Forschungsprojekt wurden auf kommunaler Ebene agile Arbeitsweisen diskutiert, erprobt und eingeführt.

Doch wie können agile Arbeits- und Organisationsformen auf Landesebene funktionieren? Welche Einstellung besteht in Bezug auf Agilität und wie lassen sich neue Methoden einführen? Mit diesen Fragen beschäftigte sich das Team des ifpm Institut für Public Management der FOM Hochschule im neuen Forschungsprojekt „Reallabor Agiles Arbeiten“.

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Die Irrwege beim Finden einer digitalen Dokumentablage: Ein Erfahrungsbericht

Beitrag von Dr.-Ing. Karl Steinjan, Institut für Luft- und Kältetechnik gemeinnützige Gesellschaft mbH (ILK), Dresden

Die Umstellung von bekannten Prozessen ist für Unternehmen immer eine Herausforderung. Man verlässt den bewährten Weg und riskiert, bei der Einführung auf Schwierigkeiten zu stoßen. So greift man beispielsweise in die Arbeitsabläufe und Gewohnheiten von Menschen ein. Darüber hinaus benötigen die mit der Änderung einhergehenden Lern- und Umstellungsprozesse anfangs sehr viel zusätzliche Zeit. Bei der Wahl einer neuen Softwarelösung sind Kompromisse gefordert und manchmal durchaus auch der Verzicht auf alt bekannte Funktionen. Zur Anpassung der Prozesse müssen oft vielfältige Entscheidungen getroffen werden und ggf. Investitionen getätigt werden. Insgesamt gibt es somit viele Möglichkeiten ungünstig oder falsch in dem Prozess der Umstellung abzubiegen. Das haben wir bei unserem Versuch die Dokumentablage neu zu organisieren auch erleben müssen.

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Die umgekehrte Perspektive: Verwaltung in agiler Umgebung

Im Forum Agile Verwaltung falle ich ein bisschen aus dem Rahmen: Ich arbeite nicht in der öffentlichen Verwaltung, sondern bin Office Managerin in einem kleinen IT-Beratungsunternehmens in der Privatwirtschaft. Mein Aufgabenbereich ist die gesamte Organisation und Verwaltung, also die Infrastruktur in diesem Unternehmen.

Ich bin nicht Teil einer Initiative, die planvoll und gezielt Agilität in einer Organisation oder einer Abteilung einführt, sondern in meinem Arbeitsalltag bin ich gefühlt in umgekehrter Richtung unterwegs: in einem Unternehmen mit agilem Hintergrund schaffe ich verlässliche Strukturen und konstante Prozesse.

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Warum wir nur noch Führungskräfte der Feuerwehr als Digitalisierer einstellen sollten!

In vielen Organisationen brennt es. Nicht zuletzt das Thema Digitalisierung sorgt für ein deutliches Flammenbild im öffentlichen Sektor. Wie eine Ausbreitung des Feuers verhindert wird, effektive Löschmaßnahmen ergriffen werden und warum wir dazu Feuerwehr-Führungskräfte in unseren Verwaltungen brauchen.

Betrachtet wir den Beruf des Feuerwehrmanns und den eines Digitalisierungsbeauftragten in einer Verwaltung. Zusammenhänge zwischen den Berufen gibt es offensichtlich keine. Die einen planen im stillen Kämmerchen die Einführung eines neuen Softwareproduktes und schreiben die neue Dienstanweisung zur „Mitnahme des Dienstlaptops in das Homeoffice“. Die anderen schneiden schwerverletzte Unfallopfer aus demolierten Fahrzeugen und löschen Wohnungsbrände ab. Grundverschieden, könnte man meinen.

Das sind zwei Anforderungsprofile aus echten Stellenausschreibungen. Eine für einen Wachabteilungsleiter bei der Berufsfeuerwehr, eine für einen Referenten einer Stabsstelle für Digitalisierung. Können Sie die Jobs zuordnen?

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