Bei Bürger*innenbeteiligungsprozessen sollte eine Evaluation der Ergebnisse mitgedacht werden. Dabei können Verwaltungen und Behörden auf eine partizipative Evaluation zurückgreifen: Eine Methode, die die Bürgerinnen und Bürger in die Auswertung der Ziele mit einbezieht. In diesem Blogbeitrag gehe ich darauf ein, wie eine partizipative Evaluation aussehen kann und wo sie bereits angewendet wird. Für eine nachhaltige Transformation, so meine Argumentation, sollten Evaluationen und ggf. Anpassungen von Zielen von Anfang an mitgedacht werden.
Weiterlesen „Partizipative Prozessevaluation“Monat: Februar 2023
Über Co-Working im Frankfurter Stadtschulamt und das Leberwurstbrot
Erfreulicherweise besuchen uns immer mehr Menschen aus unterschiedlichen Städten, um unser Co-Working kennenzulernen und mit uns ins Gespräch zu kommen. Unsere Besucher*innen interessieren sich für unsere Erfahrungen. Sie wollen wissen, was uns dazu bewegt hat ins Co-Working zu gehen, wie wir vorgegangen sind und was unsere Herausforderungen in dem Prozess waren. Und sie interessieren sich für unsere Geschichten. Zum Beispiel die mit dem Leberwurstbrot. Dazu aber später mehr…
Weiterlesen „Über Co-Working im Frankfurter Stadtschulamt und das Leberwurstbrot“Spielraum für Fehler – Voraussetzung für eine innovationsfördernde Fehlerkultur
Fehler zu machen und daraus zu lernen ist eine Gabe, die wir seit der Geburt in uns tragen. Nur wer Fehler macht, kann daraus lernen. Ein Plädoyer dafür mehr Fehler zu wagen.
Mehrere Autoren und Autorinnen in diesem Blog haben die Wichtigkeit einer guten Fehlerkultur herausgearbeitet (vgl. dazu /Anlage 1/ und /Anlage 2/). Dieser Artikel thematisiert eine Voraussetzung für innovationsfördernde Fehlerkultur – den Spielraum für Fehler – aus der Perspektive einer Kooperationsunterstützung der Universitäten im Themenfeld der Digitalisierung administrativer Prozesse.
Fehler zu machen und daraus zu lernen ist eine Gabe, die wir seit der Geburt in uns tragen. Wer daran zweifelt, möge sich Zeit nehmen und ein Kleinkind beim Erlernen neuer Fähigkeiten beobachten, zum Beispiel beim Gehen lernen. Das Kind unternimmt einen Versuch nach dem anderen. Nach vielen Tagen klappt ein erster wackeliger Schritt. Das ist möglich, wenn das Kind in einer geschützen Umgebung experimentieren, Fehler machen, daraus lernen und wieder probieren kann.
Spätestens in der Schule werden wir sozialisiert, Fehler als Makel zu sehen. Für Fehler werden Punkte abgezogen und es gibt schlechte Noten. Wir lernen, Fehler mit einem unangenehmen Gefühl zu assoziieren. Das üben wir in der Schule und zuhause, bis Fehler zu einem Synonym für Versagen werden.
Bei einer wissenschaftlichen Ausbildung lernen wir, dass man aus Fehlern eine Erkenntnis generieren kann. „[…] denn auch oder gerade diese [fehlgeschlagenen Versuche] können Information liefern und manchmal zu neuen Hypothesen führen“ heißt es dazu zum Beispiel in /Anlage 3/. Diese Experimente finden unter kontrollierbaren Bedingungen statt, nennen wir sie abstrakt „Experimentierräume“.
In der Hochschullehre ist es etwas schwieriger Experimentierräume zu schaffen. Insbesondere in der ungewohnten Situation der Lockdowns (aber auch schon davor) waren neue Lehrkonzepte gewünscht. Sowohl von den Studierenden (den „Kunden“) gefragt als auch von der Politik regelmäßig durch Förderprogramme unterstützt.
Wie funktionieren die administrativen Abläufe in diesen hoch innovativen und fehlertoleranten Einrichtungen? Personen mit einer Verwaltungslaufbahn wissen, die öffentlichen Einrichtungen sind der Einhaltung des Rechts verpflichtet und es wird mit dem Anspruch einer hundertprozentigen Richtigkeit gearbeitet. Man prüft, überprüft, lässt im Zweifel externe Gutachter (Anwaltskanzleien, das Rektorat, den Datenschutzbeauftragten, das Ministerium… die Liste ist beliebig erweiterbar) ein Votum abgeben. Die in ihr Tun vertieften Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter merken nicht, dass dieser Anspruch der absoluten Richtigkeit die Prozesse schwerfällig, aufwendig und langwierig werden lässt. Dies führt bereits im Normalbetrieb dazu, dass die „Kundschaft“ – die Studierenden, die Lehrenden und Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler – nicht nachvollziehen können, wieso die Forschung und Lehre unterstützenden Prozesse – also nicht Kernprozesse der Universitäten – so aufwendig sind und viel Zeit in Anspruch nehmen.
Die Herausforderung, die Prozesse zu digitalisieren erfordert neues Denken, weil viele grundlegende Veränderungen anstehen. Es kann (zu Recht) nicht angenommen werden, dass die lange perfektionierten, aufwendigen, abgesicherten Prozesse innerhalb eines Digitalisierungsprojekts fehlerfrei umgestellt werden können. Die Umstellung wird durch den Anspruch fehlerfrei durchzulaufen blockiert. Um die erwarteten Fehler möglichst lange zu vermeiden, wird also der Start eines Projekts verschoben. Man beschäftigt sich lange mit Planungen und Anforderungsbeschreibungen, viel detaillierter und genauer als es nötig wäre, zum Beispiel für ein an sich schon sehr aufwendiges Vergabeverfahren.
Die agile Herangehensweise versucht genau das auszuhebeln, es geht darum, mit überschaubaren Veränderungen zu experimentieren (vgl. /Anlage 4/). Fail early – haben wir in diesem Zusammenhang als Forderung in einem Konzept eingefügt (siehe /Anlage 5/). In diesem Konzept, das seit 2 Jahren als „bwUni.digital“ (siehe /Anlage 6/) gelebt wird, haben die Universitäten in Baden-Württemberg eine Struktur gefunden, gemeinsame Überlegungen zu den anstehenden Anforderungen anzustellen und diese in White-Papern festzuhalten und verfügbar zu machen.
Auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den administrativen Bereichen brauchen Spielräume für Fehler! Es ist noch nicht ganz klar, wie diese Räume aussehen sollen. Hier einige Ideen:
- Pioniere: einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter begleiten bestimmte Prozesse auf eine neue digital transformierte Weise und dürfen Fehler machen
- Einrichtung von sogenannten Sandboxes: echte Unterlagen kommen als Input rein und werden auf einem neuen innovativen Weg als Gesamtprozess bearbeitet, ohne Auswirkungen, parallel zum bewährten Verfahren
- Generalamnestie für bestimmte Prozesse in einem definierten, abgeschlossenen Zeitraum, in dem die neu digitalisierten Prozesse mit kleineren Fehlern durchlaufen dürfen.
Am Ende wird es vermutlich eine Mischung aus diesen und anderen Ansätzen – abhängig vom Prozess und passend zur Einrichtung. In jedem Fall müssen die Vorgänge beobachtet, die Fehler behoben und die Abläufe optimiert werden. Danach kann ein Prozess, falls noch nicht geschehen, insgesamt umgestellt werden.
Eine Umstellung ohne Einschnitte in den Abläufen mit vorhandenen Ressourcen wird genauso wenig zu einem befriedigenden Ergebnis führen, wie die Ausarbeitung eines perfekten Plans für einen fehlerfreien Umstieg abseits des laufenden Betriebs. So wird die von allen Seiten geforderte digitale Transformation nicht klappen (können). Wenn die Digitalisierung der administrativen Prozesse vorangebracht werden soll, müssen wir das Nicht-Perfekte eingestehen und uns einen Experimentierraum schaffen, einen Spielraum für Fehler. Dies betrifft die Ebene der einzelnen Projekte, wichtiger ist jedoch ein Rahmen, der durch politische Regulierer und die Geldgeber ermöglicht werden muss. Denn dafür braucht man Zeit und Ressourcen – Zeit der Know-How-Träger und Geld.
In einem Podcast mit Doris Dörrie (siehe /Anlage 7/) vom Dezember 2020 bezeichnet sie die Perfektion als deutsches Handicap. In diesem Podcast geht es ums Schreiben: man hat das Bild im Kopf, dass man sich hinsetzt und in einem Fluss die Buddenbrooks oder den Faust oder etwas Gleichwertiges schreibt. Seine eigene Unperfektion kennend versucht man dies erst gar nicht. Ich kam nicht umhin hier eine Parallele zur Digitalisierung der administrativen Prozesse zu ziehen. Aus der Erfahrung beim Schreiben kann ich berichten – es funktioniert. Als ich mich davon verabschieden konnte, meine Gedanken in perfekte Worte zu fassen, die die Welt verändern, fanden sich Worte, die vielleicht nicht das Problem insgesamt lösen, aber beim Verständnis helfen und zur Veränderung erst in den Köpfen und später im Handeln führen können. So zumindest die Hoffnung.
Sich selber mehrere Schritte der Überarbeitung am Text zuzugestehen ist sicher nicht dasselbe, wie Spielraum für Fehler in den Abläufen der öffentlichen Verwaltung zu schaffen, aber wenn das erstere zu Neuem führt, dann lohnt es sich auch am zweiteren zu arbeiten.
Anlagen
[3] https://de.wikipedia.org/wiki/Experiment
[4] https://agile-verwaltung.org/2016/06/10/wie-kann-man-agilitaet-kurz-erklaeren/
[5] https://www.bwuni.digital/wordpress/wp-content/uploads/bwUni.digital_V1.0_final.pdf
Wissenstransfer kann auch Spass machen
Was für Methoden und Konzepte gibt es, damit Lernen nicht nur Spass macht, sondern auch erfolgreich ist. Eine kurze Auswahl mit Pro und Contra
Entschuldigung, der Titel ist nicht richtig
Der Austausch und das von einander Lernen SOLL Spaß machen
Denn gemeinsam ist vieles leichter, auch das Lernen.
Nicht nur das die Motivation steigt, auch erhält man neue Ideen und Blickfelder.
Ergänzende Tipps zum erfolgreichen Lernen, liefert noch #chatGPT 😀
- Verwenden Sie verschiedene Lernmethoden, z.B. visuelles Lernen oder praktische Übungen.
- Setzen Sie klare Ziele und feiern Sie Erfolge.
- Arbeiten Sie in Gruppen oder tauschen Sie sich mit anderen aus.
- Machen Sie regelmäßig Pausen und gehen Sie an die frische Luft.
- Verbinden Sie das Gelernte mit persönlichen Interessen oder Hobbys.
- Nutzen Sie Technologie, z.B. Lern-Apps oder interaktive Lernspiele.
- Belohnen Sie sich selbst für erfolgreiches Lernen.
Dieser Beitrag umreißt einige Formate des gegenseitigen Lernen
Denn in einer Welt, welche immer komplexer wird, ist das lebenslange Lernen hilfreich. Die Anforderungen steigen und das einmal erarbeitet Wissen kann morgen schon nicht mehr ausreichen.
Auch ist heute die Lernmethoden Auswahl viel Größer, auch wegen vieler #sharingiscaring & Opensource Ansätze in Community.
Des weiteren zeigt dieses Social Media, das sich auch firmenübergreifend Netzwerke des Austausch und Lernen bilden.
Der Zugriff auf Wissen und die sozialen Medien haben das lebenslange Lernen so sehr vereinfacht.
Hier behandele ich einige von diesen Möglichkeiten und verlinke am Ende weitere Informationen. Dieses sind meine persönlichen Eindrücke und können individuell abweichend sein. Und natürlich ohne Anspruch auf Vollständigkeit.
Weiterlesen „Wissenstransfer kann auch Spass machen“#AusDerAgilenMethodenkiste | Kamishibai-Boards für wiederkehrende Aufgaben nutzen
Kanban-Board sieht man erfreulicherweise häufiger. Sie sind gut geeignet, um den Arbeitsfluss darzustellen und damit evolutionäre Weiterentwicklung des Arbeitsflusses durch das System visuell zu unterstützen. Weniger gut geeignet ist das Kanban-Board allerdings für wiederkehrende Daueraufgaben und als visuelle Unterstützung der Wiedervorlage. Hier lohnt sich Blick auf sogenannte Kamishibai-Boards als Ergänzung.
Weiterlesen „#AusDerAgilenMethodenkiste | Kamishibai-Boards für wiederkehrende Aufgaben nutzen“Entwicklung und Förderung einer agilen Haltung mithilfe unterschiedlicher Formate
Beitrag von Corinna Höffner, FOM Hochschule
Erste Phase im Projekt „Reallabor Agiles Arbeiten“
Im Forschungsprojekt „Reallabor Agiles Arbeiten“ werden agile Arbeitsweisen in zwei Ministerien des Landes Nordrhein-Westfalen erprobt. Zu Beginn führte das Forschungsteam eine Bestandsaufnahme durch, bei der die Frage im Mittelpunkt stand, welche Erfahrungen die Beschäftigten bisher mit Agilität im Arbeitskontext gemacht haben und welche Einstellungen sie gegenüber der möglichen Einführung agiler Arbeitsweisen haben. Die Bestandsaufnahme zeigt, dass die mit Agilität und Arbeitsweisen verbundenen Assoziationen der Beschäftigten sowohl positiv als auch negativ sind. Die Kenntnisse und Erfahrungen reichen von großem Expertinnen- und Expertenwissen hin zu Unerfahrenheit mit agilen Arbeitsweisen. Deutlich wurde vor allem eins: Die bedeutende Rolle von agiler Haltung („Mindset“), Methodenkompetenz und (agiler) Führung – drei Aspekte, die im weiteren Projektverlauf jeweils explizit zu adressieren sind. In diesem Forschungsprojekt wurden auf Landesebene agile Arbeitsweisen diskutiert, erprobt und eingeführt.
Mit dem Fokus auf die drei genannten Faktoren und Bedürfnisse der Beschäftigten wurde das weitere Forschungsvorgehen ausgerichtet. Zunächst galt es in einer ersten Phase, eine agile(re) Haltung der Beschäftigten zu fördern. Oftmals auch als „agiles Mindset“ beschrieben, wurden zu dessen Entwicklung unterschiedliche Formate („Interventionen“) in den Ministerien angeboten.
Weiterlesen „Entwicklung und Förderung einer agilen Haltung mithilfe unterschiedlicher Formate“„Fragile Welt – agile Wege“ – für die FAV-Konferenz unter diesem Motto ist der Ticketverkauf eröffnet
Der Termin steht fest. Am Donnerstag 11. Mai 2023 findet die „Jubiläumskonferenz Agile Verwaltung“ statt. Es ist die 10. Konferenz, die wir vom Forum Agile Verwaltung seit unserer Gründung vor sieben Jahren veranstalten. Ein Anlass zur Freude, auch zu einem gewissen Stolz, aber nicht zum Innehalten. Denn unser Motto heißt dieses Jahr „Fragile Welt – agile Wege“ – womit wir ausdrücken wollen, vor welchen großen Herausforderungen unsere Verwaltungen stehen. Und mit den zunehmenden Anforderungen wächst auch der Anspruch an uns, mit neuen Ideen, Herangehensweisen und Haltungen zu ihrer Meisterung – zum Finden von Wegen – beizutragen.
Weiterlesen „„Fragile Welt – agile Wege“ – für die FAV-Konferenz unter diesem Motto ist der Ticketverkauf eröffnet“
Von Erziehung und über professionelle Führungspraxis
Viele Führungskräfte sind und wurden Führungskräfte, weil sie fachlich besonders gut sind oder waren. Und meist nicht, weil sie gerne oder gut führen, oder an der Entwicklung von Menschen oder von Organisationen besonders interessiert oder dazu befähigt wären. Was ist denn nun eigentlich heute diese „Führung“? Niemand weiss es mehr so genau…. Gedanken dazu aus dem Tagebuch einer Führungscoachin.
Aus dem Tagebuch eines Taugeni… … Führungscoachs.
Im Führungskräftecoaching höre ich erstaunlich oft:
„Seit ich Mutter / Vater bin, weiß ich, wie man führt.“
…und dann kommen zumeist Bilder aus Zeiten, in denen die Kinder klein, allenfalls im Vorschulalter oder gar in der Trotzphase sind. Selten bis nie erscheint das Bild mit selbständigen erwachsenen Familienmitgliedern, die schon lang nicht mehr hilflos und abhängig sind.
Führung erinnert an die Erziehung von Kleinkindern? Ernsthaft?
Ich frage mich, wann das so gewesen sein könnte. Oder ob jemals.
OK, zum Priester sagte man mal Vater….
Aber heute, im 21. Jahrhundert?
Wir hatten inzwischen Aufklärung, Demokratie und noch ein paar andere Werte, die ein anderes Menschenbild befördern, oder?
Und am Arbeitsplatz gilt das alles auch. Oder?
„Ich würde ja gern Verantwortung an mein Team delegieren – aber die können / wollen ja nicht.“
Die Mitarbeitenden der gleichen Personen sagen:
„Wir würden gern mehr Gestalten und Verantwortung übernehmen – aber wenn’s nicht genau so aussieht wie die Chefin (Männer sind klaro immer mit gemeint) es selbst gemacht hätte, dann ist es halt falsch …“
Und irgendwie beschreiben beide ihre Situation durchaus zutreffend. Der Knopf liegt wohl auch und vielleicht noch mehr im System als bei einzelnen Personen. Denn diese Problemlage ist kein individueller Einzelfall, sie ist branchen- und organisationsübergreifend weit verbreitet und beschäftigte viele.
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Agile Verwaltung 