Ich bin auf eure Hilfe angewiesen. Ich brauche Input zu etwas, das ich vorgestern gelesen habe. Nicht zum ersten Mal, aber jetzt ist es an der Zeit, dass ich Fragen stellen und mich austauschen muss über die Inhalte des aktuellen Artikels, den ich euch hier teile. Austausch mit uns als Verwaltungscommunity. Weil es uns angeht.
Eine kleine Bitte vornezu. Bevor ihr den hier ge’reposteten’ Blogbericht von Alu lest, nehmt euch kurz Zeit, euch über Folgendes eine knapp formulierte, aber eine formulierte Meinung zu bilden. Stichworte auf einem Klebezettelchen oder Bierdeckel reichen:
Was ist die Existenzberechtigung einer öffentlichen Verwaltung im DACH-Raum eigentlich? Warum haben wir sie (und sie nicht schon lange outgesourct an andere Anbieter)?
Was kann und soll und muss sie sein aus Sicht der Bürgerinnen und Bürger, aus Sicht der Politik, der Wirtschaft …
Und vor allem: Was kann und soll und muss sie sein aus Sicht ihrer selbst?
Was sind ihre übergeordneten Ziele, Werte und was zeichnet sie aus? Was ist zentral wichtig; was auch wichtig, aber weniger; was „muss halt“?
„Wir brauchen doch einen detaillierten Plan!“, wirft der Abteilungsleiter eines Fachbereichs aufgeregt ein. „Wie sollen denn alle wissen, was sie jeweils tun sollen, wenn wir für das Projekt keinen Plan haben!“
Wir sind gerade dabei, im Rahmen beim ersten Termin des Lenkungsausschusses unser Vorgehen vorzustellen und die Projektleiterin des Kunden aus der öffentlichen Verwaltung, die mit den ersten Folien zur agilen Vorgehensweise begonnen hat, blickt mich in meiner Rolle als Leiter des externen Umsetzungsteams hilfesuchend an. Genau vor diesem Moment hat sie gewarnt – sie kennt ihre Organisation.
In einem Artikel im Tagesspiegel wird die digitale Reifungsgrad der Verwaltung diskutiert. Fehlende Zusammenarbeit mit der Zivilgesellschaft oder nachzuholendes Mitspracherecht der Kommunen wird als Problem benannt. Thomas Bönig schreibt: “In Deutschland wird nur das Papier im gewohnten Prozess digitalisiert, statt diese für die Digitalisierung zu verbessern oder bei geringem Nutzen ganz zu streichen.“ Wir kennen das von vielen neuen Prozessen – erst füllt man alles online aus, und vor Ort noch mal alles händisch. Und während man zum fünften Mal seinen Namen und Geburtstag angibt fragt man sich – wo kommt das her?
Über den Wolken
Ein Beispiel. Ich arbeite in einem Projekt mit vier anderen Menschen zusammen. Ich sitze außerhalb der Verwaltung, sie mittendrin. Wir haben zwar alle einen Remote Zugang, müssen aber eine Vorlage erstellen. Gestern kam die Mail. Betreff: Grundsatzentwurf_Version5_LG_TO_HA. Im Anhang war ein Word Dokument, das bereits von drei Personen bearbeitet wurde und dann wie ein toter Fisch weitergegeben. In der Hoffnung, dass kein anderer aus dem Team zum gleichen Zeitpunkt am Dokument arbeitet, denn dann gibt es echte Probleme. Ich kenne nämlich keinen, der die „Dokumente zusammenfügen“ Funktion in Word beherrscht. Wir haben eine Möglichkeit im Team (es wird „Cloud“ genannt) in der Tat ist es aber eine Art „Zwischenspeicher“. Das heißt, wir können dort Dokumente hochladen, aber wenn wir sie bearbeiten wollen, müssen wir sie runterladen, abspeichern und dann nach der Bearbeitung wieder hochladen. Oder als Mail weiterleiten. Oder als mail weiterleiten und hochladen, dann blickt nämlich keine*r mehr durch, welches Dokument gerade das richtige ist.
Cloudlösungen und Data Sharing
In meinem nicht-repräsentativen Umfrage in der FAV Community hat eine Person geschrieben, dass die Erfahrungen mit Cloud Diensten in Verwaltungen bescheiden waren (ok, ich gebe zu, es war die einzige Person, die auf meine Umfrage geantwortet hat 😊) „Wir sind nicht in den Wolken unterwegs sondern stehen mit festen Füssen auf dem Boden“ war der Zitat, der gut dazu passt. Irgendwie scheint es hier nicht voranzugehen. Wenn ich frage, woran das liegt, dann ist oft der Hinweis auf Datenschutz die Antwort. Allerdings scheint Datenschutz auch zu greifen für Dokumente, die keine sensiblen Daten haben. Wie dieser Blogbeitrag, zum Beispiel. Und für sensible Daten gibt es ja auch Lösungen: Phoenix und Stackfield, schreibt Hendrik, der Umfrageteilnehmer. Deutsche Verwaltungscloud? Zukunftsmusik. Dabei gibt es in the Länd[1] sogar ein Ministerium dafür. Auf deren Seite steht es „Baden-Württemberg hat sich gemeinsam mit den Kommunen das Ziel gesetzt, die bei Land und Kommunen verfügbaren Verwaltungsleistungen bis zum Ende des Jahres 2022 auch online anzubieten“. Komisch, denn gerade heute morgen war ich bei mir in der Gemeindeverwaltung um eine Meldebescheinigung abzuholen (auf den Termin musste ich zwei Wochen warten) die ganz gewöhnlich auf Papier ausgedruckt wurde und für die ich ganz gewöhnlich meinen Papierausweis zeigen musste – um das Papier dann einzuscannen und auf einer Webseite hochzuladen um eine weitere Verwaltungsleistung zu erhalten.
Und jetzt?
Beim Surfen im Netzt stößt man – oder frau – auf so schöne Definitionen für Agilität. Zum Beispiel auf Digitale Neuordnung: „Agilität ist unter anderem die Fähigkeit einer Organisation, schneller als der Wettbewerb auf neue Anforderungen zu reagieren und sich bietende Chancen zu ergreifen. Agilität befähigt eine Organisation unter (hoher) Unsicherheit zu arbeiten.“ Eine solche Arbeitsweise erfordert allerdings auch, dass Menschen parallel an Projekten arbeiten können; dass mehrere Personen Zugriff haben auf die gleichen Daten; dass keine zwei Wochen verstreichen, um ein Blatt Papier zu erhalten. Die Digitalisierung der Verwaltung bedarf ein grundsätzlicher Richtungswechsel in den Köpfen. Und der, das wissen wir hier alle, muss agil sein.
[1] Baden-Württemberg erfindet sich neu und präsentiert sich national wie international zukünftig als „THE LÄND“. Die neue Dachmarkenkampagne präsentiert Baden-Württemberg als führenden Standort für Technologie und Innovation und als lebenswerten Ort mit hoher Lebensqualität und attraktiven Arbeitsmöglichkeiten. Nachzulesen hier
Entdecken Sie die Geheimnisse einer hierarchiefreien Organisation! In diesem Blogbeitrag erfahren Sie, wie klare Prinzipien mehr bewirken, warum Handbücher meist überflüssig sind und welche Fähigkeiten Mitarbeiter:innen und Führungskräfte mitbringen sollten. Lassen Sie sich inspirieren und erfahren Sie mehr über Selbstorganisation, Soziokratie und Verantwortungsbewusstsein.
Im zweiten Teil unseres Interviews sprechen wir über die Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren einer hierarchiefreien Organisation. Lesen Sie, warum klare Prinzipien mehr bewirken und Handbücher meistens überflüssig sind.
Ersten Teil verpasst? Hier geht es zum ersten Teil des Interviews.
Vielleicht werden wir das einmal im Rückblick auch als eine „Zeitenwende“ bezeichnen: Auf seiner Sitzung vom 26. bis 28. März 2023 hat sich der Koalitionsausschuss der Bundesregierung auf eine weitgehende Aufweichung des Klimaschutzgesetzes geeinigt. Damit, so die Meinung vieler Experten, verabschiedet sich die Regierung von der Umsetzung der Beschlüsse der Pariser Klimakonferenz und verstößt gegen die Vorgaben des Bundesverfassungsgerichts. Dahinter steckt aber nicht nur Ignoranz gegenüber der Dringlichkeit der Klimafragen, sondern ein reales Dilemma: mit klassischen Planungsmethoden ist Klimapolitik nicht erfolgreich zu betreiben. Könnten wir von agiler Seite denn bessere Vorschläge machen?
Brücken bauen statt Mauern: Erfolg durch hierarchiefreie Zusammenarbeit. Ein Interview mit der Geschäftsführerin Cornelia Adolf über Verantwortung und Anpassung im laufenden Betrieb.
Eine hierarchiefreie Organisation mag in einem bürokratischen Umfeld wie eine Utopie erscheinen, doch ein freier Träger der Kinder- und Jugendhilfe in Berlin beweist das Gegenteil. In einem zweiteiligen Interview spricht Geschäftsführerin Cornelia Adolf über ihre Erfahrungen und die Umsetzung einer hierarchiefreien Führungsstruktur. Ein freier Träger der Kinder – und Jugendhilfe in Berlin hat es gewagt: Wir arbeiten selbstorganisiert! Eine Erfolgsgeschichte – mit knapp 40 Mitarbeiter:innen. In einem Interview erzählt die Geschäftsführerin Cornelia Adolf von ihren Erfahrungen.
Über Familienanlauf e.V. und die Einführung der hierarchiefreien Führung
Maria: Cornelia, worum geht es beim Familienanlauf e.V?
Cornelia: Unsere Arbeit beschäftigt sich mit Veränderungsprozessen in Familien, die höchst komplex sind. Um möglichst vielen Kindern einen guten Start ins Leben zu ermöglichen, bieten wir verschiedenste Angebote für Familien an. Dazu arbeiten wir eng mit Schulen, Jugendämtern und anderen Organisationen zusammen. Das Grundkonzept in allen Hilfen und Angeboten baut auf einem systemischen Verständnis auf. Wir haben das Grundprinzip der Familienarbeit auf unsere Organisation übertragen: Verantwortung da lassen, wo sie hingehört. Das Prinzip beruht auf der Annahme, dass Menschen grundsätzlich in der Lage sind, Verantwortung zu tragen und die einzigen sein sollten, die sie tragen für sich und ihre Kinder. Unsere Aufgabe besteht darin, Kontexte für Veränderung zu gestalten , dass Menschen diese Verantwortung in ausreichendem Umfang annehmen können.
Die Rolle der Geschäftsführung in einer hierarchiefreien Organisation
Maria: Du hast die Geschäftsführung 2015 übernommen. Bis vor wenigen Jahren wurde noch streng hierarchisch geführt? Was hat den Startschuss gegeben?
Cornelia: Diese stark hierarchisch geprägten Strukturen haben zu Phänomenen und Problemen geführt, die wir nicht gut lösen konnten . 2019 saß ich in einem Kongressvortrag über hierarchiefreie Führung. Das hat mich infiziert und ich habe mich intensiv damit beschäftigt und Schritte unternommen. Ich verstehe mich in meiner Rolle als Geschäftsführerin dafür verantwortlich, die Infrastruktur zur Verfügung zu stellen. Ich organisiere, dass die Arbeitsbedingungen gut sind. Ich organisiere Ressourcen die notwendig sind. Ich schaffe Strukturen und begleite die Prozesse so, dass die Arbeit der Mitarbeiter:innen sinnvoll gestaltet werden kann. Das ist mein Job! Ich habe keinerlei Weisungsbefugnisse mehr. Die rechtsgeschäftliche Vertretung nach innen und außen gehört selbstverständlich immer noch zu meinen Aufgaben in meiner Rolle als Geschäftsführung. Diese Aufgaben sind nicht gekoppelt an hierarchisches Durchregieren.
Hierarchiefreiheit als Top-Down-Entscheidung und die Umsetzung
Maria: Das ist spannend! Wie bist du diese Veränderung angegangen?
Cornelia: Die Entscheidung für eine hierarchiefreie Organisation war eine Topdown-Entscheidung. Da gab es keine Mitarbeiter:innen-Beteiligung. Das mag komisch klingen, aber es war notwendig. Diskussionen in dieser grundsätzlichen Frage hätten mich möglicherweise ins Schwanken gebracht und am Ende Unsicherheit bei den Mitarbeitern:innen ausgelöst. Nachdem vom Vorstand grünes Licht für meine Idee kam, haben wir uns Hilfe geholt, einen systemischen Organisationsentwickler. Der Auftrag war, uns dabei zu unterstützen die anstrengenden hierarchisch geprägten Strukturen aufzuweichen und etwas Neues zu gestalten.
Im Grunde hat er mich als Geschäftsführerin gecoacht und geholfen, die Mitarbeiter:innen zu befähigen. Wir haben eine Veranstaltung für alle Mitarbeiter:innen organisiert, in der die Entscheidung offiziell an die Mitarbeiter:innen verkündet wurde. Wir wurden mit dem Know How ausgestattet, das wir brauchten, um die Veränderung selbst gestalten zu können. Zwei Workshops haben wir dazu durchgeführt. Wir haben nötige Methoden und Techniken gelernt. Wir haben gelernt, selbst organisiert Entscheidungen zu treffen. Wir haben gelernt strukturiert Konflikte zu lösen, ohne eine Führungskraft dazu ziehen zu müssen. Wir haben gelernt, wie wir unsere Prozesse gestalten können. Welche Leitungsaufgaben es zu verteilen gibt. Wir haben Rollen definiert – wer übernimmt wofür die Verantwortung.
Wir haben gelernt, WIE wir es machen können. Motto: „So tun als ob wir schon selbstorganisiert sind“ Ab dem Punkt galt: ab heute tun wir so, als ob wir keine Hierarchie mehr hätten und machen einfach das, was wir verabredet haben. Ein Experiment unter dem Motto: So tun als ob – eine klassische systemische Intervention aus der Familientherapie. Wir tun so, als ob die Lösung schon gefunden wäre , mal schauen was passiert. Das haben wir getan. Deshalb war der Prozess kein langer Übergang. Damit haben wir einen Weg gefunden, es einfach zu machen. Gnadenlos Ausmisten, was nicht hilfreich ist
Strukturanpassungen im laufenden Betrieb
Maria: Wie habt ihr es geschafft, Prozesse „im laufenden Betrieb“ anzupassen?
Cornelia: Wir haben gnadenlos ausgemistet. Dinge, die nicht gelebt werden, fliegen weg. Da sind viele Handbücher und Arbeitsanweisungen sind über Bord gegangen. Geblieben ist, was uns tatsächlich im Alltag und in der Kooperation nach Innen und Außen hilft. Aufgeschrieben wird nur, was nötig und hilfreich ist. Aufgeschriebene Dinge müssen mit Handlungen untersetzte werden. Alles andere ist Verschwendung.
Maria: Inwiefern passt euer hierarchiefreies, schlankes Konzept zu der bürokratischen Anforderung eures Umfeldes? Gerade in eurem Bereich der Familienhilfe gibt es sicher viele Vorgaben?
Cornelia: Ich war skeptisch, ob zuständige Aufsichtsbehörden mit einer hierarchiefreien Organisation einverstanden sein werden. Erstaunlicherweise gab es hier zwar Irritationen, aber es gibt kein Gesetz, das dir vorschreibt: „Du musst hierarchisch Führen“. Es gibt Vorgaben, Dokumentationspflichten und Informationsketten, die wir klar einhalten. Die organisatorische Gestaltung ist uns überlassen.
Hierarchiefreies Arbeiten in einem bürokratischen Umfeld
Maria: Inwiefern hat sich die Umstrukturierung auf eure Kooperationspartner ausgewirkt? Woran haben sie gemerkt, das sich etwas verändert hat?
Cornelia: Eine Steigerung der Motivation, Flexibilität, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit war deutlich für alle spürbar. Entscheidungen werden wesentlich schneller getroffen. Die Mitarbeiter:innen haben eine hohe Arbeitszufriedenheit, trotz allen Belastungen, die es im Arbeitsalltag so gibt. Gerade während der Pandemie. Unser Umfeld hat wahrgenommen, das es den Mitarbeiter:innenn gut geht.
Auswirkungen der Umstrukturierung auf Mitarbeiter und Kooperationspartner
Maria: Wenn ich einzelne Mitarbeiter:innen frage, woran für sie eine positive Entwicklung sichtbar wurde, was könnt die Antwort sein?
Cornelia: Wir hatten natürlich ein paar Skeptiker dabei. Sie haben vor allem gesehen – es passiert nichts Schlimmes. Die Sorge ist ja: wer trägt die Verantwortung, wenn Führung wegfällt. Wer hält den Kopf hin. Mitarbeiter:innen haben es daran gemerkt, dass wir nicht pleite gegangen sind, um es banal auszudrücken. Wir können angemessene Gehälter zahlen, sie können Entscheidungen treffen. Sie bekommen positives Feedback von außen für ihre Arbeit. Wir veranstalten jedes Jahr gemeinsam eine Teamklausur in einem Tagungshotel, bei der wir anliegende Themen bearbeiten, gemeinsam zu Abendessen und Zeit verbringen. Das war früher ein Leitungsluxus.
Selbstorganisation – Ein messbarer Erfolg
Maria: Woran messt ihr den Erfolg eurer Arbeit?
Cornelia: Unser Auftrag ist es, Familien darin zu unterstützen, dass Kinder bei ihren Eltern leben können, ohne Gefahren ausgesetzt zu sein. Das Kinder partizipativ an der Gesellschaft teilhaben können und zur Schule gehen. Hier haben wir eine Erfolgsquote von 90%. Eine Quote, die beziffert, inwieweit die investierte Hilfe zur gewünschten Veränderung geführt hat. Der Schnitt sonst liegt eher bei 60-70%. Dieser Erfolg ist nicht direkt auf die Organisationsstruktur zurückzuführen. Die geschaffene Organisationstruktur hat wesentlich dabei unterstützt, das sich Mitarbeiter:innen auf die fachliche Arbeit mit den Familien fokussieren konnte.
Zwischenfazit
Eine hierarchiefreie Organisation in einem bürokratischen Umfeld muss keine reine Utopie sein. Familienanlauf e.V., ein freier Träger der Kinder- und Jugendhilfe in Berlin, hat es geschafft, eine erfolgreiche Umstrukturierung hin zu einer hierarchiefreien Arbeitsweise durchzuführen. Der zielgerichtete Know How Aufbau und eine klare Entscheidung FÜR die Veränderung waren elementare Schlüssel zum Erfolg. Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse wurden auf Mitarbeitenden übertragen. Die Anwendung systemischen Wissens und einer Haltung „So tun als ob …“ hat es den Beteiligten erleichtert, sich von hinderlichen Prozesses zu lösen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: Die Unterstützung von Kindern und Familien.
Erfahren Sie im zweiten Teil des Interviews, wie
Entscheidungen getroffen
Konflikte geklärt und
starre Regeln durch klare Prinzipien ersetzte wurden
Jedes Jahr kommen über 1.000 Teilnehmende aus Verwaltung, Politik und Gesellschaft zusammen, um erfolgreiche Innovationen im Öffentlichen Sektor zu diskutieren und Verwaltungstalente aus aller Welt zu feiern.
Das Creative Bureaucracy Festival kehrt am 15. Juni 2023 nach Berlin zurück und wird in der sechsten Ausgabe ein weiteres Mal internationale Creative Bureaucrats und innovative Changemaker begrüßen. Freuen Sie sich auf über 60 Keynotes, Seminare, Bowls und Workshops sowie eine Vielzahl von Networking-Möglichkeiten mit Speakern aus der ganzen Welt.
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