7 Tipps für den professionellen Auftritt in Videokonferenzen

Das kennt ihr mittlerweile alle: Der Remote-Termin startet, noch sind nicht alle da. Die eine fummelt an der Kamera, der andere nestelt am Mikrofon, fragt in die Runde: „Könnt ihr mich hören?“. Bei jeder Sitzung ist jemand dabei, den man kaum erkennen kann, so dunkel ist das Bild. Jemand anderes ist halb am unteren Bildrand versunken. Häufig bekommen wir auch Nasenloch-Perspektiven zu sehen, wenn Smartphone oder Tablett auf dem Tisch liegen. Nicht schön dieser Blickwinkel, es sei denn, es handelt sich um eine Online-Visite beim HNO.

Schade eigentlich! Denn es gehört gar nicht viel dazu, sich in Videokonferenzen gut zu präsentieren. Hier sind 7 Tipps, worauf ihr achten solltet.

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„Agiles Arbeiten in der öffentlichen Verwaltung – (K)ein Widerspruch in sich!?“ Impulse für Praktiker*innen

Am 16. Dezember ist es soweit!

Nach etwas über drei Jahren Projektlaufzeit, in denen zum Thema „Agiles Arbeiten in der öffentlichen Verwaltung“ geforscht, getestet, experimentiert, reflektiert und implementiert wurde, findet nun unsere virtuelle Abschlussveranstaltung des Projekts „AgilKom“ (Experimentierräume in der agilen Verwaltung) am 16. Dezember 2021 statt.

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Buchprojekt Agile Verwaltung 2040 – Was gibt es Neues?

Das Projekt schreitet voran! Am 18. Oktober 2021 haben sich 21 engagierte Autorinnen und Autoren in spe zum Projektworkshop getroffen, um sich auf den neusten Stand zu bringen und die nächsten Schritte zu diskutieren. Im Einzelnen wurde über folgende Themen diskutiert:

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Ist Diversity and Inclusion die neue Interkulturelle Kommunikation?

Ein Agile Framework für mehr Gleichberechtigung in der Verwaltung

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Was ist Diversity and Inclusion?

Als ich vor einigen Jahren noch als Personalentwicklerin bei einer kommunalen Verwaltung arbeitete, stand ein Workshop an. „Interkulturelle Kommunikation“ war die Überschrift und ich war sehr gespannt, was da alles drankommen würde. Ich bin selbst auf fünf Kontinenten großgeworden, meine Kinder wachsen dreisprachig auf, ich muss noch Briefe vom Finanzamt für meine Eltern „übersetzen“ und ich kenne das Gefühl, zwischen den Stühlen aufzuwachsen. Bei dem Workshop ging es dann zum Teil um Sprache und „Kultur“, es ging aber vor allem um Wertevorstellungen. Ich weiß noch, wie wir dazu aufgefordert wurden, Sprüche aus unserer Kindheit zu zitieren. Während die Sprüche meiner Kolleginnen sich um Sparen und Arbeiten drehten, zitierte ich den Spruch „Ein Schiff, das im Hafen liegt, ist sicher. Aber dafür werden Schiffe nicht gebaut.“ Dieses Zitat, das mich durch meine Kindheit begleitet hatte, war in diesem Kreis völlig unbekannt. Und obwohl wir in dem Workshop sehr viel mehr übereinander erfahren haben, als wir es im Alltag getan hätten, tat sich da eine Trennwand auf – zwischen der Kultur der „Risikoaversen“ und der Kultur der „Risikofreudigen“. Zwischen dem Spargeist und der Einkaufslust. Zwischen mir und ihnen.

Kritik am alten Paradigma

Interkulturelle Kommunikation – Interkulturelle Öffnung – Interkulturalität ist ein Paradigma, das seit vielen Jahren in öffentlichen Verwaltungen und im Unternehmen eingesetzt wird, um in der Belegschaft ein Umdenken anzuregen: hin zu mehr Empathie für Menschen, die eine andere Sozialisierung erfahren haben als sie. Eine Sozialisierung, geprägt von anderen Werten, anderen Normen, einer anderen Sprache und einer anderen „Kultur“.

Entstanden aus der Ausländerpolitik der 80er Jahre[1] und weiterentwickelt zu dem Versuch der „Integration“, basiert interkulturelle Kommunikation auf der Annahme, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche kulturelle Verhaltensmuster haben und dass wir sie a) verstehen können (und müssen) und b) Angebote entwickeln müssen, damit die Übernahme mehrheitlich akzeptierter Verhaltensmuster gelingt. Die „Leitkulturdebatte“, die zum Teil daraus entstanden ist, zeigt die Gefahren dieses Paradigmas[2]. Zuerst der latente Unterton, dass Minderheitskulturen nur so lange toleriert werden, wie sie die Mehrheitskultur nicht „stören“. Und zweitens, dass Menschen in binäre Kategorien eingeteilt werden können, die zum Teil an nationalen Grenzziehungen festgemacht werden („Deutsche“ und „Ausländer*innen“) – was bereits vorhandene diskriminierende Praktiken im Straf-, Steuer- und Wahlrecht, um nur einige wenige Bereiche zu benennen,[3] verschärft.

Diversität

Diversität hingegen versucht, das Unterscheidungsmerkmal „Ethnizität“ (was hier mit „Kultur“ etwa gleichgesetzt werden kann) als ein einzelnes Merkmal in einem viel weiter gefassten Feld von persönlichen Eigenschaften zu sehen. Das inzwischen bekannte „Diversity Wheel“[1] – in der Abbildung mit den Englischen Bezeichnungen – zeigt die Vielfalt der möglichen Merkmale, durch die Menschen sich selbst definieren oder als fremd bezeichnet werden.

Abb. 1: Diversity Wheel – Johns-Hopkins-University

Entscheidend dabei ist die Intersektionalität – also das gleichzeitige Wirken unterschiedlicher Merkmale, die sich durchaus auch gegenseitig verstärken können, nicht nur im positiven Sinne, sondern auch im negativen. So werden einzelne vermeintlich homogene Gruppen („Frauen“ oder „Männer“) plötzlich vielfältiger (heterosexuelle, verheiratete und in einer monogam-gelebten Beziehung lebende Frauen mit leiblichen Kindern im Vergleich zu heterosexuellen, geschiedenen und in einer der Ehe gleichgestellten Beziehung lebende Frauen mit nicht-leiblichen Kindern). Was am Anfang als eine übermäßige Nutzung von Bindestrichen erscheint, ist am Ende der Versuch zu zeigen, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Lebensrealitäten haben. Sowohl auf Grund der eigenen Zuschreibungen, aber auch – und das ist zentral für die Frage nach Inclusion – der Zuschreibungen anderer, vor allem Menschen in Machtpositionen.

Agilität: Gleichberechtigung als neue Orientierungsmuster

Agile Methoden leisten einen wertvollen Beitrag zu der Diskussion um Diversity und Inclusion. Ein Kerngedanke, der in beiden Frameworks mitschwingt, ist der Ansatz, Meinungsvielfalt nicht nur zuzulassen, sondern bewusst zu fördern. Es reicht nämlich nicht mehr aus, als öffentliche Institution einen bunten Hochglanzprospekt zu drucken und zu verkünden, man sei nun tolerant. Vielmehr ist gefragt, wie denn die tatsächlich gelebte Realität für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Bürgerinnen und Bürger in und mit dieser Institution gestaltet wird. Gibt es Raum für Rückmeldungen, die den Status Quo in Frage stellen? Ist man und frau dazu bereit, vom „so haben wir es schon immer gemacht“ abzuweichen und sich aus der Komfortzone hinauszuwagen? Werden Meinungsverschiedenheiten als wesentlicher Teil der Unternehmenskultur gesehen und Methoden zur Verfügung gestellt, diese Konflikte im geschützten und strukturierten Rahmen auszutragen? Wenn wir Gleichberechtigung als neue Orientierungsstruktur nehmen möchten, brauchen wir einen methodischen Rahmen, um nicht nur die Gipfel zu erklimmen, sondern auch durch die Täler zu kommen.

Denn Diversität kann auch konfliktreich sein. Diverse Teams sind nicht nur effizienter und resilienter, sondern tragen ein viel höheres Konfliktpotential. Das muss erkannt und begleitet werden, in dem Raum angeboten wird, nicht nur über inhaltliche Themen zu sprechen, sondern auch über die Zusammenarbeit als Team, die Rollenzuteilung und die Arbeitslast. Alle agilen Methoden sehen Feedback-Zyklen vor. Diese stellen durch einen methodischen Rahmen sicher, dass a) das Produkt und den Prozess nicht aus den Rudern läuft aber auch, dass b) über die Zusammenarbeit gesprochen wird. Ein sukzessives einführen solcher Methoden kann – auch übrigens in nicht diversen Teams – viel zur Zusammenarbeit beitragen.

Reflexion über die Autorschaft dieses Artikels

Als weiße, heterosexuelle, cis-normative Frau, die diesen Blogartikel im Eigenheim mit den Stimmen (und dem Geschrei) der leiblichen Kinder im Hintergrund schreibt, ist es ziemlich einfach, von einem Standpunkt aus zu schreiben, der ziemlich neutral und objektiv klingt. Die Verwendung von Fremdwörtern und das Anklingen eines akademischen Hintergrundes – untermauert durch den Hinweis auf weiterführende Literatur in den Fußnoten – verleiht dem Blogartikel eine Art „Expertenglanz“. Diversität und die Diskussion über Diskriminierung sind immer verbunden mit dem Erkennen der eigenen Privilegien. Und obwohl ich durch meine eigene Migrationsgeschichte geprägt bin und selbst oft über die Frage „wo ich denn herkomme“ stolpere, unterscheidet sich meine Lebensrealität auf Grund meiner blonden Haare und meiner grünen Augen, meines Bildungshintergrundes und desjenigen meiner Eltern sowie vieler anderer Faktoren nochmals von der Situation vieler anderer Menschen, die eine Migrationsgeschichte mit sich tragen. Zu dem Thema Diversität und Inklusion bin ich durch meine praktischen Erfahrungen mit und in Verwaltungen gekommen, weniger durch akademische Studien und Erfahrungen in der freien Wirtschaft oder im Bildungswesen, wo andere Herausforderungen zu meistern sind.


[1] https://www.researchgate.net/figure/Diversity-Wheel-as-used-at-Johns-Hopkins-University-12_fig1_320178286


[1] http://www.i-iqm.de/dokus/Expertise.pdf

[2] https://www.bpb.de/apuz/26535/leitkultur-als-wertekonsens

[3] Mehr zu Diskriminierungserfahrungen in Deutschland hier https://www.antidiskriminierungsstelle.de/SharedDocs/downloads/DE/publikationen/Expertisen/expertise_diskriminierungserfahrungen_in_deutschland.pdf?__blob=publicationFile&v=8

Videokonferenzen und mehr in virtuellen 3D-Räumen

Ja sicher, nach bald zwei Jahren Corona vermisse ich Präsenzveranstaltungen immer öfter. Trotzdem toll, dass es so viele Tools für Video-Konferenzen und Online-Zusammenarbeit gibt. Wenn man nicht gerade jeden Tag mehrere Stunden in Online-Meetings verbringt, sind die elektronischen Werkzeuge eine echte Bereicherung für die Arbeit.

Ich wundere mich trotzdem, dass die Tools fast ausnahmslos aus der Flat-Earth-Welt zu stammen scheinen. Mal links, mal rechts, mal in einem beweglichen Fenster sind die Livebilder der Teilnehmenden eingeblendet. Dazu irgendwo eine Werkzeugleiste, ein Chatfenster und optional eine freigegebene Präsentation. Aber alles spielt sich auf der zweidimensionalen Bildschirmoberfläche ab.

Aber ehrlich, das soll ein Ersatz für eine Präsenzveranstaltung sein, die in echten Räumen mit drei Dimensionen stattfinden? Liebe Hersteller, gebt euch mehr Mühe! Wie man es anders machen kann, zeigen die folgenden Beispiele.

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Im Team lernen (2)

Je nach Prozessart können wir unterschiedliche Techniken anwenden, um Wissen ins Team zu bringen oder zu erzeugen. Hier spielen gemeinsam vereinbarte Ziele eine Rolle.

Wir wollen raus aus der Spezialisierungsfalle. Dazu brauchen wir im Team Strategien, wie wir uns nebenbei das neue Wissen aneignen. Im ersten Teil haben wir zwischen fremden und eigenem Wissen unterschieden.

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Auf dem Weg zu einer agilen Verwaltung – zwei starke Flügel, die uns tragen…

Ko-Autorin: Heike Eckert

Agiles Arbeiten und Verwaltung sind durchaus seit einigen Jahren keine Gegensätze mehr. Viele kommunale Einrichtungen, Bundes- und Landesbehörden haben sich der Thematik geöffnet und sich auf den Weg gemacht. Mitgenommen haben sie dabei in erster Linie eine Menge Ausrüstung in Form von Methoden und Tools wie Scrum, Kanban u. ä. sowie Orientierungshilfen wie crossfunktional die Wege zum Ziel zu beschreiten bzw. sich iterativ in der Ziel(=Lösungs)findung zu verbessern.

Und trotzdem scheint der Weg noch weit und der „Flug“ beschwerlich. Weshalb?

Unsere Flügel wurden durch die vorgegebenen Flugleitplanken der Verwaltungsbürokratie der letzten Jahrzehnte nicht adäquat gefordert und sind bei vielen verkümmert. Plötzlich hinauszuschauen zu „den anderen“, gar gemeinsam mit ihnen ein Stück des Weges zu gehen, muss neu gelernt werden.
Dazu bedarf es zweier wesentlicher Grundhaltungen bei jedem/ jeder Einzelnen und bei Führungskräften im Besonderen, welche sich letztlich in der Verwaltungskultur manifestieren (müssen und werden).

„Wir packen an.“

Zum einen geht es darum, den „Flügel des Anpackens“ wieder voll auszubilden und zu stärken. „Anpacken“ heißt hier …

  • … nicht zuerst danach zu fragen: „Bin ich zuständig.“, sondern sich proaktiv auch mal Aufgaben zu nehmen, die einfach gerade zu tun sind.
  • … nicht zu warten, bis der „perfekte Plan“ steht, sondern mit dem Mut, Neues zu wagen und einfach mal tun – „einfach mal den ersten Flug wagen“.
  • … keine Angst vor Misserfolgen zu haben, sondern diesen selbstbewusst entgegen zu sehen und sie als Lernchance zu begreifen, um ein jedes weitere Mal besser fliegen zu können.

Allein diese Haltung ist eine wahre Kulturrevolution im Denken und in der Haltung vieler Verwaltungsmitarbeiter*innen. Und es ist gleichermaßen eine Herausforderung für Führungskräfte. Denn sie müssen Entscheidungen konsequent an ihre Mitarbeitenden delegieren, damit diese sich das Anpacken auch (zu)trauen.

Bezüglich einer Haltung des Anpackens tut sich in den letzten zwei, drei Jahren sehr viel in unseren Kommunal- und Hochschulverwaltungen, auf Bundesebene und (etwas zögerlicher) auch in den Ländern.

Doch mit nur einem stärker werdenden Flügel fliegt es sich schlecht. Wir kommen ins Trudeln, verlieren die Richtung und können die mühsam aufgepackte Ausrüstung nicht gut tragen und nutzen.
Deshalb braucht es eine zweite wesentliche Grundhaltung.

Zwei Flügel

„Wir beziehen ein.“

Auch hierbei handelt es sich um eine kulturprägende Haltung, die mit tief verwurzelten Gewohnheiten bricht. Verwaltungsmitarbeiter:innen sind gewohnt, für die Bürger:innen, Unternehmen, Schüler:innen, Dozent:innen, Studierende und für viele andere Gruppen sowie letztlich für die Zivilgesellschaft insgesamt zu handeln. Das bedeutet im Verständnis ein bisschen „von oben herab“ und eher reaktiv als Dienstleister. Verinnerlicht ist per Definition „administrieren“ und „executieren“. Hingegen das eigene Verwaltungshandeln proaktiv und gestaltend auszurichten – gemeinsam mit den Bürger*innen, Unternehmen etc. – war bisher nicht oder kaum gefragt. Und doch ist es die zweite zentrale Grundhaltung, die uns – im wahrsten Sinne des Wortes – fliegen lässt. Nur Miteinander und im Dialog werden wir für beide Seiten zufriedenstellende Lösungen entwickeln.

Wohingegen der Flügel des Anpackens schon gut gestärkt wurde, bedarf es beim Flügel des Einbeziehens noch großer Anstrengungen.

Ein Beispiel hierfür sind die aktuellen Pandemie-Erfahrungen. Was das „Anpacken“ angeht, haben insbesondere die Bundesbehörden ziemlich effizient gehandelt. In der Öffentlichkeit gab es zwar viel Kritik; wenn man aber bedenkt, wie neu die Situation und die logistischen Herausforderungen waren (Masken und Schutzkleidung beschaffen, Teststrategien entwickeln, dann Impfzentren organisieren), können sich die Ergebnisse sehen lassen.

Aber auf der Seite des „Einbeziehens“ gab es offensichtliche Mängel. Dänemark und Spanien waren zwei Beispiele, die bei der Organisation des Impfens einfach nur den gesunden Menschenverstand gebraucht haben. In Spanien wurde jede:r Bürger:in der gerade aktuellen Alterstranche im Impfprozess angerufen und erhielt einen Impftermin zugeteilt. Niemand musste stunden- bzw. teilweise tagelang immer wieder am Telefon versuchen durchzukommen oder nächtelang warten, bis der Server im Internet wieder ansprechbar war. Entsprechend schnell stieg die Impfquote in diesen Ländern.

In Deutschland herrscht immer noch das gedankliche Paradigma vor, dass der:die Bürger:in zur Verwaltung kommt und einen Antrag stellt. Und diese Vorstellung – übergegangen in entsprechende Gewohnheiten und letztlich in eine Grundhaltung – ist so handlungsleitend, dass das Nächstliegende gleichzeitig der Verwaltung am Fernsten ist.

Abstrahiert vom Beispiel – Weshalb ist das „Einbeziehen“ bzw. „aufeinander Zugehen“ so wichtig?

Zum einen erhalten wir nur über den Weg des Aufeinander Zugehens, des Einbeziehens und im Dialog mit den Empfänger:innen unserer Verwaltungsdienstleistungen Kenntnis zu den wirklichen Bedarfen, Erwartungen und Anforderungen dieser. Zum anderen ist dies der aus unserer Sicht effektivste und effizientestes Weg, sachgerechtes und authentisches Feedback zu unseren Verwaltungsdienstleistungen zu bekommen. Einbeziehen schafft insofern eine Art „Resonanzkultur“.
Es braucht zwei gestärkte Flügel.

Wenn wir die anstehenden, gigantischen Zukunftsaufgaben erfolgreich bewältigen wollen, bedarf es nicht nur einer technischen Agenda, sondern auch und vor allem einer gesellschaftlichen, die als TOP fokussiert: „Wie kann die Verwaltung die Bürger:innen nicht nur „bedienen“, sondern sie einbeziehen?
Das oben angeführte Beispiel ist nur eines von Dutzenden. Wenn mit dieser Haltung jedoch die noch viel größere Herausforderung des Klimawandels angegangen werden sollte, haben wir jetzt schon verloren. Denn die Haltung des Anpackens ist erst einmal technisch. Sie nimmt sich des planerischen Problems an: „Wie können wir x km Stromtrasse in y Monaten von Nord nach Süd bauen?“ Diesbezüglich nehmen wir Fahrt auf. Aber viel größer ist die Frage: Wie gelingt es uns, den damit verbundenen gesellschaftlichen Wandel zu orchestrieren? Viele Millionen Bürger:innen müssen ihr Leben grundlegend umstellen; ihr Mobilitätsverhalten, ihren Wohnraum, eventuell neue berufliche Perspektiven suchen, anders Urlaub machen und vieles mehr. Für diese sozialen Aufgaben reicht das Anpacken nicht aus. Sondern Mitnehmen durch Einbeziehen ist gefragt mit dem Ziel der Motivation und des Empowerments. Denn erfolgreich werden wir auf dem Weg zur Klimaneutralität nur sein, wenn dies auch zum eigenen Anliegen der Bürger:innen wird. Und nur so werden sich letztlich auch die mit dem Anpacken verbundenen milliardenschweren staatlichen Investitionen lohnen. Mit der Digitalisierung verhält es sich ähnlich – insbesondere unter Beachtung der demografischen Herausforderungen. Denn ein hoher Anteil älterer Menschen in ihrem ganz normalen Lebensalltag und als Partner der öffentlichen Verwaltungen ist mitzunehmen bei der digitalen Transformation.

Die mit beiden Flügeln zu erzielende Schlagkraft trägt nicht nur zur Ausprägung eines zukunftsfähigen und agilen Verwaltungshandelns im engeren Sinne bei, sondern hat mit der Einbeziehung der Empfängergruppen noch einen weitaus größeren, nämlich gesellschaftlichen Effekt. Denn Verwaltungsdienstleistungen reichen in alle Lebenslagen der Zivilgesellschaft hinein. Welch besseren Hebel gibt es, als durch unmittelbare und konsequente Einbeziehung der jeweiligen Empfängergruppen die aktuell entstehenden gesellschaftlichen Verwerfungen zu überwinden und das Vertrauen in Politik und letztlich auch in die Verwaltung wieder herzustellen?

Insofern weiter mit dem Anpacken, aber wesentlich mehr als bisher im Bewusstsein einer notwendigen Resonanzkultur durch ein Aufeinander-Zugehen und Einbeziehen.

Buchprojekt „Agile Verwaltung 2040“ – Themensammlung und erste Kapitelvorschläge

Jetzt wird es konkret! Wir haben in unserem Workshop am 7. September 2021 nicht nur eine Version erarbeitet /1/, sondern auch die Themensammlung diskutiert und erste Kapitelvorschlage gesammelt.

Die Reihenfolge der Themen wie auch der Kapitelvorschläge ist zufällig und unabhängig von der Reihenfolge im Buch.

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Hybrid an der Schule

Oh ja, herzlich willkommen zurück im Präsenzunterricht des Schuljahres 2020/21. Willkommen in dieser fast wohligen Normalität. Dort, wo die Lehrenden wissen, wo es lang geht … sie kennen immerhin den Bildungsplan und ihr eigenes Fach … und die Lernenden lassen sich führen und das gemeinsame Ziel heißt, diesen Bildungsplan zu erfüllen und dafür Noten zu bekommen bzw. zu vergeben. Und alles wieder in der guten alten Analogwelt, in der die Digitalisierung nur noch im Verwenden des Aktivboards statt der Kreidetafel zu finden ist. Wenn es bei Ihren Kindern in der Schule inzwischen anders zugeht: Gratulation. Ich denke, es wird die Ausnahme sein.

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