In meiner Arbeit mit Verwaltungen aller Art entstehen immer wieder Konzentrate an Erkenntnis. Knappe knackige Satzformationen, die Dinge auf den Punkt pinnen. Oder be-greifbare Bilder über komplexe Themenknäuel.
Manche davon sind viel zu schade, um sich nur einmal kurz bei ihrer Entstehung im kleinen Kreis über sie zu freuen. Deshalb ist es an der Zeit für eine neue Blogartikelserie (in der Hoffnung, dass jemand das Staffelstöckchen nimmt und eine zweite, vierte oder zehnte Folge schreibt 🙂 ):
Der neue Spielplatz heisst „Agile Aphorismen“.
Ein Aphorismus ist ein konzentriert-pointierter, in sich logischer Sinnspruch, der eine Erkenntnis oder Erfahrung vermittelt, in einer Form, die man gern liest, manchmal sogar witzig. So würde ich es beschreiben. Die KI Nova definiert ‚Aphorismus‘ viel cooler als ich, nämlich so:
„Ein Aphorismus ist wie der Name eines berühmten Schauspielers auf einer Kinoleinwand: kurz, aber prägnant.
Oder anders gesagt: Wenn Witze die kleinen Geschwister der Aphorismen sind, dann sind Aphorismen die coolen großen Brüder mit Lederjacke und Sonnenbrille.“
Hier also die Pilotauslese, Klappe, läuft, Ton an –>
Agile Aphorismen, die Erste:
„Hierarchie ist eine Form der differenzierten Arbeitsteilung. Sie funktioniert nur, wenn sich alle Stufen daran halten – auch und insbesondere die oberen.“
Gerade hat sich sich der Staub der FAV-Konferenz gelegt und nun öffnet sich wieder der Blick zum Horizont. Und was gibt es dort zu sehen? Viele Erstkontakte, die am Abend des 11. Mai erst einmal endeten. Viele Diskussionsfäden, die gleichsam in der Luft treiben und des Weiterspinnens harren. In vielen Sessions konnten die spannenden Themen nur angerissen werden: Oft war die Timebox zu Ende, die Diskussion aber noch im vollem Gange.
Unkünstliche Intelligenz diskutiert über ihren Counterpart. FAV-Konferenz 11. Mai 2023
Für das Fortführen der Diskussionen möchten wir euch gerne ein Event und eine Plattform anbieten. Und zwar in Form eines Blogatons, zu dem wir alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Konferenz und auch alle Leserinnen und Leser, die einfach Lust darauf haben, einladen. (Ohne irgendwie Druck machen zu wollen erwarten wir natürlich vollständiges (!) Erscheinen aller unser Blogautorinnen und Blogautoren 😉😊.)
Das war unsere Konferenz. Um 17 Uhr am 11. Mai war sie vorbei – nach acht Stunden in Präsenz in Ettlingen bei Karlsruhe und online in @ttlingen. Etwas über 100 Teilnehmer:innen aus Verwaltungen aller Ebenen der Gebietskörperschaften, der Hochschulen und anderen Anstalten öffentlichen Rechts hatten eine Gemeinschaft von Menschen erlebt, die hörten, sahen, redeten, argumentierten, experimentierten, sprachen und widersprachen (und bisweilen schwiegen).
Wir freuen uns sehr, einer Auswahl von Blogartikeln aus dem Musterwandler-Blog, der nicht mehr fortgeführt wird, hier im Forum Agile Verwaltung ein neues Zuhause bieten zu können. Wir wünschen euch eine spannende Lektüre.
Die KU Leuven gehört nicht nur zu den 50 besten Hochschulen weltweit, sondern ist auch mehrfach in Folge zur innovativsten Hochschule Europas gewählt worden. Das wollten wir uns natürlich ansehen. Und hören! Gesprochen haben wir mit Prof. Dr. Koenraad Debackere, dem Generaldirektor und Vorstandsvorsitzender der KU Leuven, Geschäftsführer der Abteilung Research & Development und Professor an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften mit dem Schwerpunkt Innovationsmanagement und Innovationspolitik, Dr. Rudi Cuyvers, dem Leiter der Abteilung „Spin-off and Innovation“ und Nick Geukens, der als Innovationsmanager in einer medizinischen Abteilung tätig ist.
„Hilfe, es verändert sich alles!“ – Wie der Abschied von Bewährtem in Veränderungsprozessen leichter wird. Mit Praxisbeispiel.
Jede Veränderung in Organisationen bedeutet auch einen Verlust, ein Abschiednehmen von Vertrautem. Auch wenn wir es uns im beruflichen Kontext kaum eingestehen wollen: Wo Verlust ist, findet sich Trauer. Ich verstehe Trauer als eine natürliche Reaktion.
Quelle: per KI-Bildgenerator erstellt
Veränderungen und Trauer: Eine unterdrückte Herausforderung im Berufsleben?
Der Verlust von Vorbildern, vom Systemverständnis, von Glaubwürdigkeit des einst Gewussten, des eigenen Selbstverständnisses, von Prozessen, von Kollegen und Vertrautem und so weiter.
Wo Trauer ist, sind Ängste nicht weit: Verlustangst, Versagensängste, Angst vor Enttäuschung. Die Optionen, wie Menschen in Momenten der Trauer und Angst reagieren, sind vielfältig.
Wut, Ohnmacht, Starre – es gibt viele Facetten. Alle Reaktionen dienen dazu, so schräg es auch klingen mag, überlebenswichtige Funktionen aufrechtzuerhalten:
Soziale Beziehungen aufrecht erhalten
Emotionales Gleichgewicht bewahren
Negative Einflüsse regulieren oder vermeiden
Perspektiven für Erholung sehen
„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Schutzmauern, die anderen bauen Windmühlen.“
(Chinesische Weisheit)
Der Umgang mit Verlust und Angst in Organisationen
Veränderungen fallen uns oft schwer. Für eine kurze Zeit des Übergangs bewegen wir uns in einem Schwellenzustand zwischen Altem und Neuem, obwohl wir eigentlich nach Sicherheit und Stabilität streben. Die Angst vor dem Unbekannten und die fehlende Weitsicht erschweren und belasten zusätzlich den Veränderungsprozess. Doch was bringt uns aus unserer Komfortzone heraus? Schmerz oder Gewinn sind die entscheidenden Faktoren, die Menschen zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung bewegen. Wenn Sie üble Kopfschmerzen haben, werden Sie sich einiges einfallen lassen, um sie loszuwerden. Das Gleiche gilt, wenn Sie für eine Idee brennen, die Ihr Leben zu verbessern verspricht.
Ich lade Sie ein, über folgende Fragen nachzudenken:
Wer verliert oder gewinnt, wenn die Veränderung kommt?
Wer, wenn die Veränderung nicht kommt?
Was brauche ich, um die Veränderung (mit)tragen zu können?
Was soll bleiben?
Wovon kann ich leicht Abschied nehmen?
Vor kurzem hatte ich ein interessantes Gespräch mit einer Kollegin kurz vor dem Rentenalter. Anfang der 90er Jahre verlor sie ihren Arbeitsplatz in der ehemaligen DDR. Sie war Mitte 30 und hatte 3 kleine Kinder. Ihre bisherige Karriere wurde offiziell infrage gestellt. Mit viel bürokratischem Aufwand sollte sie nachweisen, welchen Wert ihre beruflichen Abschlüsse und Berufserfahrungen haben.
In den darauffolgenden Jahren durchlebte sie tiefe Phasen der Depression. Ich fragte sie, was das Schwerste war, das sie in dieser Zeit zu überwinden hatten.
Sie antwortete: „Alles, was ich bis dahin erreicht hatte alles, was ich gelernt, woran ich geglaubt und was ich an meine Kinder weitergegeben hatte, sollte von einem Tag auf den anderen falsch sein. Diese selben Leute, die mich in Strukturen zwangen, wollten mir nun sagen, dass alles nicht mehr stimmte.“
Ich fragte, was ihr in dieser Zeit geholfen hätte. Sie sagte: „Was fehlte, war die Anerkennung dessen, was erreicht worden war. Nicht alles war schlecht. Einiges davon war es wert, bewahrt zu werden, und sei es in der Erinnerung. Das hätte mir geholfen.“
Rituale und Wertschätzung: Schlüssel zur erfolgreichen Veränderungsarbeit
Rituale, Gedenkfeiern: Erreichen solche Inszenierungen nicht genau das? Sich an das zu erinnern und zu schätzen, was uns wichtig war und ist?
Wir nehmen mit, was uns antreibt (Werte, Prinzipien, Ressourcen).
Wir lassen zurück, was uns belastet (z. B. alte Gewohnheiten).
Wir würdigen, was uns im Kern wichtig ist/war.
Wir erkennen an, was wir vermissen, um uns zu verabschieden.
Diese Anerkennung, diese Wertschätzung, könnte ein entscheidendes Element in der Veränderungsarbeit sein. Entscheidend ist hier die Grundintention, die vermittelt werden soll.
„Ich sehe Dich“
Vieles kann in diesen kleinen Satz vermittelt werden. Ich sehe DICH als Individuum, als Teil MEINES Systems, als Teil des Systems, in dem WIR sind. Ich erkenne DICH an. Was für ein wunderbarer Gedanke, dass eine kleine Botschaft so viel bewirken kann. Und es kostet nichts!
Die Ausgestaltung und Formulierung dieses Ereignisses oder Meeting kann an den organisationseigenem Stil angepasst werden. Direkt ausgesprochen, könnten sie im beruflichen Kontexten irritierend und grenzüberschreitend wirken. In welchen Bereichen im täglichen Berufsalltag kann der Raum für Abschied und Trauer eine Rolle spielen?
Hier einige Beispiele:
Ein Kollege verlässt das Unternehmen
Ein Projekt wird beendet
Prozesse verändern sich grundlegend
Eine neue Software wird eingesetzt, die eine grundlegende Einarbeitung nötig macht
Wie kann ein ritualisierter Abschied aussehen? Ein Praxisbeispiel
Ein Beispiel aus meiner Praxis: Eine Kollegin hat sich für eine berufliche Neuausrichtung entschieden. Ihr Austritt hat innerhalb des Teams ziemlich viel Wind aufgewirbelt. Als geschätzter Teil des Teams kamen viele Fragen und Sorgen auf, die meistens in der Kaffeeküche besprochen wurden.
Um diesen Sorgen einen Raum zu geben und der Kollegin einen würdigen Abschied zu ermöglichen, haben wir ein Meeting angesetzt. In diesem Meeting standen folgende Fragen im Mittelpunkt:
Was verbinden Sie mit Sabine? Was hat sie für Sie einzigartig gemacht? Welchen Schatz (Arbeitsergebnisse, übernommene Gewohnheiten …) lässt sie da? Welchen Fähigkeiten und Kompetenzen möchten Sie in Ihre Arbeit einfließen lassen? Die Kollegin wurde parallel eingeladen, folgende Fragen zu reflektieren:
Was möchten Sie dem Team mitgeben?
Welche Ressourcen haben Sie besonders an Ihren Kollegen geschätzt?
Wofür sind Sie dankbar?
Was wurde ermöglicht?
Sowohl das Team als auch Sabine haben Wertschätzung und Anerkennung empfangen. Dinge, die bis dahin selbstverständlich waren, wurden im Angesesicht des Abschieds präsenter. Die helfende Hand, das offene Ohr in schwierigen Situationen. Die perfektionistische Ader, die im Alltag auch mal nervig sein konnte, wurde in diesem Moment aus einer versöhnlichen Perspektive betrachtet.
Gleichzeitig stimmten die Fragen auf die Zukunft ein. Die entstehende Lücke im Team wurde kleiner: die Schätze, die sie hinterlässt, werden bleiben. Das Team wurde sich bewusster, über Dinge, die sie selbst tun können.
Die Integration des Vergangenen in die neue Teamsituation machte es den Teammitgliedern leichter, das Ausscheiden der Kollegin zu akzeptieren. Der Fokus auf die eigentliche Arbeit konnte schnell wieder hergestellt werden. Eine tolle Erfahrung für das Team und auch für mich in der Rolle als Prozessbegleiter.
Einladung zur „Agile Mittagspause‘: Netzwerken und Wachstum im digitalen Zeitalter
Sie sind auf der Suche nach Wegbegleiter:innen, frischen Wissens-Impulsen von Expert:innen und Erfahrungsaustausch mit anderen Organisationen?
In unserer „Agilen Mittagspause“ bieten wir regelmäßig spannende Themen an. In interaktiven Formaten haben Sie Gelegenheit:
„Wir brauchen doch einen detaillierten Plan!“, wirft der Abteilungsleiter eines Fachbereichs aufgeregt ein. „Wie sollen denn alle wissen, was sie jeweils tun sollen, wenn wir für das Projekt keinen Plan haben!“
Wir sind gerade dabei, im Rahmen beim ersten Termin des Lenkungsausschusses unser Vorgehen vorzustellen und die Projektleiterin des Kunden aus der öffentlichen Verwaltung, die mit den ersten Folien zur agilen Vorgehensweise begonnen hat, blickt mich in meiner Rolle als Leiter des externen Umsetzungsteams hilfesuchend an. Genau vor diesem Moment hat sie gewarnt – sie kennt ihre Organisation.
In einem Artikel im Tagesspiegel wird die digitale Reifungsgrad der Verwaltung diskutiert. Fehlende Zusammenarbeit mit der Zivilgesellschaft oder nachzuholendes Mitspracherecht der Kommunen wird als Problem benannt. Thomas Bönig schreibt: “In Deutschland wird nur das Papier im gewohnten Prozess digitalisiert, statt diese für die Digitalisierung zu verbessern oder bei geringem Nutzen ganz zu streichen.“ Wir kennen das von vielen neuen Prozessen – erst füllt man alles online aus, und vor Ort noch mal alles händisch. Und während man zum fünften Mal seinen Namen und Geburtstag angibt fragt man sich – wo kommt das her?
Über den Wolken
Ein Beispiel. Ich arbeite in einem Projekt mit vier anderen Menschen zusammen. Ich sitze außerhalb der Verwaltung, sie mittendrin. Wir haben zwar alle einen Remote Zugang, müssen aber eine Vorlage erstellen. Gestern kam die Mail. Betreff: Grundsatzentwurf_Version5_LG_TO_HA. Im Anhang war ein Word Dokument, das bereits von drei Personen bearbeitet wurde und dann wie ein toter Fisch weitergegeben. In der Hoffnung, dass kein anderer aus dem Team zum gleichen Zeitpunkt am Dokument arbeitet, denn dann gibt es echte Probleme. Ich kenne nämlich keinen, der die „Dokumente zusammenfügen“ Funktion in Word beherrscht. Wir haben eine Möglichkeit im Team (es wird „Cloud“ genannt) in der Tat ist es aber eine Art „Zwischenspeicher“. Das heißt, wir können dort Dokumente hochladen, aber wenn wir sie bearbeiten wollen, müssen wir sie runterladen, abspeichern und dann nach der Bearbeitung wieder hochladen. Oder als Mail weiterleiten. Oder als mail weiterleiten und hochladen, dann blickt nämlich keine*r mehr durch, welches Dokument gerade das richtige ist.
Cloudlösungen und Data Sharing
In meinem nicht-repräsentativen Umfrage in der FAV Community hat eine Person geschrieben, dass die Erfahrungen mit Cloud Diensten in Verwaltungen bescheiden waren (ok, ich gebe zu, es war die einzige Person, die auf meine Umfrage geantwortet hat 😊) „Wir sind nicht in den Wolken unterwegs sondern stehen mit festen Füssen auf dem Boden“ war der Zitat, der gut dazu passt. Irgendwie scheint es hier nicht voranzugehen. Wenn ich frage, woran das liegt, dann ist oft der Hinweis auf Datenschutz die Antwort. Allerdings scheint Datenschutz auch zu greifen für Dokumente, die keine sensiblen Daten haben. Wie dieser Blogbeitrag, zum Beispiel. Und für sensible Daten gibt es ja auch Lösungen: Phoenix und Stackfield, schreibt Hendrik, der Umfrageteilnehmer. Deutsche Verwaltungscloud? Zukunftsmusik. Dabei gibt es in the Länd[1] sogar ein Ministerium dafür. Auf deren Seite steht es „Baden-Württemberg hat sich gemeinsam mit den Kommunen das Ziel gesetzt, die bei Land und Kommunen verfügbaren Verwaltungsleistungen bis zum Ende des Jahres 2022 auch online anzubieten“. Komisch, denn gerade heute morgen war ich bei mir in der Gemeindeverwaltung um eine Meldebescheinigung abzuholen (auf den Termin musste ich zwei Wochen warten) die ganz gewöhnlich auf Papier ausgedruckt wurde und für die ich ganz gewöhnlich meinen Papierausweis zeigen musste – um das Papier dann einzuscannen und auf einer Webseite hochzuladen um eine weitere Verwaltungsleistung zu erhalten.
Und jetzt?
Beim Surfen im Netzt stößt man – oder frau – auf so schöne Definitionen für Agilität. Zum Beispiel auf Digitale Neuordnung: „Agilität ist unter anderem die Fähigkeit einer Organisation, schneller als der Wettbewerb auf neue Anforderungen zu reagieren und sich bietende Chancen zu ergreifen. Agilität befähigt eine Organisation unter (hoher) Unsicherheit zu arbeiten.“ Eine solche Arbeitsweise erfordert allerdings auch, dass Menschen parallel an Projekten arbeiten können; dass mehrere Personen Zugriff haben auf die gleichen Daten; dass keine zwei Wochen verstreichen, um ein Blatt Papier zu erhalten. Die Digitalisierung der Verwaltung bedarf ein grundsätzlicher Richtungswechsel in den Köpfen. Und der, das wissen wir hier alle, muss agil sein.
[1] Baden-Württemberg erfindet sich neu und präsentiert sich national wie international zukünftig als „THE LÄND“. Die neue Dachmarkenkampagne präsentiert Baden-Württemberg als führenden Standort für Technologie und Innovation und als lebenswerten Ort mit hoher Lebensqualität und attraktiven Arbeitsmöglichkeiten. Nachzulesen hier
Brücken bauen statt Mauern: Erfolg durch hierarchiefreie Zusammenarbeit. Ein Interview mit der Geschäftsführerin Cornelia Adolf über Verantwortung und Anpassung im laufenden Betrieb.
Eine hierarchiefreie Organisation mag in einem bürokratischen Umfeld wie eine Utopie erscheinen, doch ein freier Träger der Kinder- und Jugendhilfe in Berlin beweist das Gegenteil. In einem zweiteiligen Interview spricht Geschäftsführerin Cornelia Adolf über ihre Erfahrungen und die Umsetzung einer hierarchiefreien Führungsstruktur. Ein freier Träger der Kinder – und Jugendhilfe in Berlin hat es gewagt: Wir arbeiten selbstorganisiert! Eine Erfolgsgeschichte – mit knapp 40 Mitarbeiter:innen. In einem Interview erzählt die Geschäftsführerin Cornelia Adolf von ihren Erfahrungen.
Über Familienanlauf e.V. und die Einführung der hierarchiefreien Führung
Maria: Cornelia, worum geht es beim Familienanlauf e.V?
Cornelia: Unsere Arbeit beschäftigt sich mit Veränderungsprozessen in Familien, die höchst komplex sind. Um möglichst vielen Kindern einen guten Start ins Leben zu ermöglichen, bieten wir verschiedenste Angebote für Familien an. Dazu arbeiten wir eng mit Schulen, Jugendämtern und anderen Organisationen zusammen. Das Grundkonzept in allen Hilfen und Angeboten baut auf einem systemischen Verständnis auf. Wir haben das Grundprinzip der Familienarbeit auf unsere Organisation übertragen: Verantwortung da lassen, wo sie hingehört. Das Prinzip beruht auf der Annahme, dass Menschen grundsätzlich in der Lage sind, Verantwortung zu tragen und die einzigen sein sollten, die sie tragen für sich und ihre Kinder. Unsere Aufgabe besteht darin, Kontexte für Veränderung zu gestalten , dass Menschen diese Verantwortung in ausreichendem Umfang annehmen können.
Die Rolle der Geschäftsführung in einer hierarchiefreien Organisation
Maria: Du hast die Geschäftsführung 2015 übernommen. Bis vor wenigen Jahren wurde noch streng hierarchisch geführt? Was hat den Startschuss gegeben?
Cornelia: Diese stark hierarchisch geprägten Strukturen haben zu Phänomenen und Problemen geführt, die wir nicht gut lösen konnten . 2019 saß ich in einem Kongressvortrag über hierarchiefreie Führung. Das hat mich infiziert und ich habe mich intensiv damit beschäftigt und Schritte unternommen. Ich verstehe mich in meiner Rolle als Geschäftsführerin dafür verantwortlich, die Infrastruktur zur Verfügung zu stellen. Ich organisiere, dass die Arbeitsbedingungen gut sind. Ich organisiere Ressourcen die notwendig sind. Ich schaffe Strukturen und begleite die Prozesse so, dass die Arbeit der Mitarbeiter:innen sinnvoll gestaltet werden kann. Das ist mein Job! Ich habe keinerlei Weisungsbefugnisse mehr. Die rechtsgeschäftliche Vertretung nach innen und außen gehört selbstverständlich immer noch zu meinen Aufgaben in meiner Rolle als Geschäftsführung. Diese Aufgaben sind nicht gekoppelt an hierarchisches Durchregieren.
Hierarchiefreiheit als Top-Down-Entscheidung und die Umsetzung
Maria: Das ist spannend! Wie bist du diese Veränderung angegangen?
Cornelia: Die Entscheidung für eine hierarchiefreie Organisation war eine Topdown-Entscheidung. Da gab es keine Mitarbeiter:innen-Beteiligung. Das mag komisch klingen, aber es war notwendig. Diskussionen in dieser grundsätzlichen Frage hätten mich möglicherweise ins Schwanken gebracht und am Ende Unsicherheit bei den Mitarbeitern:innen ausgelöst. Nachdem vom Vorstand grünes Licht für meine Idee kam, haben wir uns Hilfe geholt, einen systemischen Organisationsentwickler. Der Auftrag war, uns dabei zu unterstützen die anstrengenden hierarchisch geprägten Strukturen aufzuweichen und etwas Neues zu gestalten.
Im Grunde hat er mich als Geschäftsführerin gecoacht und geholfen, die Mitarbeiter:innen zu befähigen. Wir haben eine Veranstaltung für alle Mitarbeiter:innen organisiert, in der die Entscheidung offiziell an die Mitarbeiter:innen verkündet wurde. Wir wurden mit dem Know How ausgestattet, das wir brauchten, um die Veränderung selbst gestalten zu können. Zwei Workshops haben wir dazu durchgeführt. Wir haben nötige Methoden und Techniken gelernt. Wir haben gelernt, selbst organisiert Entscheidungen zu treffen. Wir haben gelernt strukturiert Konflikte zu lösen, ohne eine Führungskraft dazu ziehen zu müssen. Wir haben gelernt, wie wir unsere Prozesse gestalten können. Welche Leitungsaufgaben es zu verteilen gibt. Wir haben Rollen definiert – wer übernimmt wofür die Verantwortung.
Wir haben gelernt, WIE wir es machen können. Motto: „So tun als ob wir schon selbstorganisiert sind“ Ab dem Punkt galt: ab heute tun wir so, als ob wir keine Hierarchie mehr hätten und machen einfach das, was wir verabredet haben. Ein Experiment unter dem Motto: So tun als ob – eine klassische systemische Intervention aus der Familientherapie. Wir tun so, als ob die Lösung schon gefunden wäre , mal schauen was passiert. Das haben wir getan. Deshalb war der Prozess kein langer Übergang. Damit haben wir einen Weg gefunden, es einfach zu machen. Gnadenlos Ausmisten, was nicht hilfreich ist
Strukturanpassungen im laufenden Betrieb
Maria: Wie habt ihr es geschafft, Prozesse „im laufenden Betrieb“ anzupassen?
Cornelia: Wir haben gnadenlos ausgemistet. Dinge, die nicht gelebt werden, fliegen weg. Da sind viele Handbücher und Arbeitsanweisungen sind über Bord gegangen. Geblieben ist, was uns tatsächlich im Alltag und in der Kooperation nach Innen und Außen hilft. Aufgeschrieben wird nur, was nötig und hilfreich ist. Aufgeschriebene Dinge müssen mit Handlungen untersetzte werden. Alles andere ist Verschwendung.
Maria: Inwiefern passt euer hierarchiefreies, schlankes Konzept zu der bürokratischen Anforderung eures Umfeldes? Gerade in eurem Bereich der Familienhilfe gibt es sicher viele Vorgaben?
Cornelia: Ich war skeptisch, ob zuständige Aufsichtsbehörden mit einer hierarchiefreien Organisation einverstanden sein werden. Erstaunlicherweise gab es hier zwar Irritationen, aber es gibt kein Gesetz, das dir vorschreibt: „Du musst hierarchisch Führen“. Es gibt Vorgaben, Dokumentationspflichten und Informationsketten, die wir klar einhalten. Die organisatorische Gestaltung ist uns überlassen.
Hierarchiefreies Arbeiten in einem bürokratischen Umfeld
Maria: Inwiefern hat sich die Umstrukturierung auf eure Kooperationspartner ausgewirkt? Woran haben sie gemerkt, das sich etwas verändert hat?
Cornelia: Eine Steigerung der Motivation, Flexibilität, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit war deutlich für alle spürbar. Entscheidungen werden wesentlich schneller getroffen. Die Mitarbeiter:innen haben eine hohe Arbeitszufriedenheit, trotz allen Belastungen, die es im Arbeitsalltag so gibt. Gerade während der Pandemie. Unser Umfeld hat wahrgenommen, das es den Mitarbeiter:innenn gut geht.
Auswirkungen der Umstrukturierung auf Mitarbeiter und Kooperationspartner
Maria: Wenn ich einzelne Mitarbeiter:innen frage, woran für sie eine positive Entwicklung sichtbar wurde, was könnt die Antwort sein?
Cornelia: Wir hatten natürlich ein paar Skeptiker dabei. Sie haben vor allem gesehen – es passiert nichts Schlimmes. Die Sorge ist ja: wer trägt die Verantwortung, wenn Führung wegfällt. Wer hält den Kopf hin. Mitarbeiter:innen haben es daran gemerkt, dass wir nicht pleite gegangen sind, um es banal auszudrücken. Wir können angemessene Gehälter zahlen, sie können Entscheidungen treffen. Sie bekommen positives Feedback von außen für ihre Arbeit. Wir veranstalten jedes Jahr gemeinsam eine Teamklausur in einem Tagungshotel, bei der wir anliegende Themen bearbeiten, gemeinsam zu Abendessen und Zeit verbringen. Das war früher ein Leitungsluxus.
Selbstorganisation – Ein messbarer Erfolg
Maria: Woran messt ihr den Erfolg eurer Arbeit?
Cornelia: Unser Auftrag ist es, Familien darin zu unterstützen, dass Kinder bei ihren Eltern leben können, ohne Gefahren ausgesetzt zu sein. Das Kinder partizipativ an der Gesellschaft teilhaben können und zur Schule gehen. Hier haben wir eine Erfolgsquote von 90%. Eine Quote, die beziffert, inwieweit die investierte Hilfe zur gewünschten Veränderung geführt hat. Der Schnitt sonst liegt eher bei 60-70%. Dieser Erfolg ist nicht direkt auf die Organisationsstruktur zurückzuführen. Die geschaffene Organisationstruktur hat wesentlich dabei unterstützt, das sich Mitarbeiter:innen auf die fachliche Arbeit mit den Familien fokussieren konnte.
Zwischenfazit
Eine hierarchiefreie Organisation in einem bürokratischen Umfeld muss keine reine Utopie sein. Familienanlauf e.V., ein freier Träger der Kinder- und Jugendhilfe in Berlin, hat es geschafft, eine erfolgreiche Umstrukturierung hin zu einer hierarchiefreien Arbeitsweise durchzuführen. Der zielgerichtete Know How Aufbau und eine klare Entscheidung FÜR die Veränderung waren elementare Schlüssel zum Erfolg. Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse wurden auf Mitarbeitenden übertragen. Die Anwendung systemischen Wissens und einer Haltung „So tun als ob …“ hat es den Beteiligten erleichtert, sich von hinderlichen Prozesses zu lösen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: Die Unterstützung von Kindern und Familien.
Erfahren Sie im zweiten Teil des Interviews, wie
Entscheidungen getroffen
Konflikte geklärt und
starre Regeln durch klare Prinzipien ersetzte wurden
„Digitalisierung“ ist ein Containerwort. Wer sechs Leute befragt, was sie unter Digitalisierung verstehen, erhält mindestens sieben Antworten. Das OZG ist ein gutes Beispiel dafür: wenn ich als Bürger ein Formular von einer Plattform herunterladen und ausfüllen kann, ist das dann schon Digitalisierung? Oder beginnt Digitalisierung erst beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz bei der automatischen Bearbeitung von Bürgeranliegen?
Darüber hinaus gibt es aber zunehmend eine weitere Diskussion. Sie stellt die Frage nach dem WAS der Digitalisierung, nach den mit ihr verbundenen Zielen und Werten – zusätzlich zu den Fragen nach dem WIE, also dem Tempo und der Überwindung von Blockaden.
Das Programm für unsere Konferenz am 11. Mai 2023 steht – und ist weiter in Bewegung. Bei unserer Konferenz ist es immer das Gleiche – immer etwas anders als bei anderen Konferenzen. Wir planen die Inhalte im Dialog mit den Leser:innen, die sich eine Teilnahme überlegen. Unser Orgateam hat ein Programm entworfen, von dem einige Inhalte schon ziemlich feststehen und einige Zeitfenster noch frei sind. Und ihr habt weiter unten die Gelegenheit, noch Vorschläge und Wünsche zu äußern.
Agile Verwaltung 