Agilität im Subtext – „subsidiäre Führungsstrukturen“

Wir kennen das alle hier: Starke Schwankungen in den Anforderungen, Transformation und Digitalisierung oder Anfragen, die nicht einfach so in die Strukturen passen, zwingen unsere Organisationen, Aufbau- und Ablauforganisation und auch Führungsstrukturen unter die Lupe zu nehmen, auf der Suche nach Entlastung und zur adäquaten Aufgabenerfüllung.. Gleichzeitig ist es weder wünschenswert noch möglich, sich selbst und die ganze Belegschaft in neue unabsehbare Organisationsexperimente zu stürzen.

In mehreren Projekten der oben beschriebenen Art habe ich, sobald das Stichwort ‘Führungsstrukturen’ fiel, die Führungspersonen erst einmal gefragt:
«Und wenn wir die Führungsstrukturen dieses Mal einmal von unten begönnen? Also angefangen bei den Nutzern und den Aufgaben her das Feld tief im operativen aufrollten und dann subsidiär nach oben in Richtung strategische Führung und Steuerung deklinierten?» [Man beachte den sanften Konjunktiv 🙂 … .]

Als Grundkonzept also ein subsidiäres Organisationsverständnis.

In der Schweiz beheimatet und im Schweizer Verwaltungskontext zu Hause, liegt mir die Subsidiarität sehr nahe an meiner beruflichen und gesellschaftlichen DNA.

[1] «Das Subsidiaritätsprinzip legt eine genau definierte Rangfolge staatlich-gesellschaftlicher Maßnahmen fest und bestimmt die prinzipielle Nachrangigkeit der nächsten Ebene:
Die jeweils größere gesellschaftliche oder staatliche Einheit soll nur dann, wenn die kleinere Einheit dazu nicht in der Lage ist, aktiv werden und regulierend, kontrollierend oder helfend eingreifen. Hilfe zur Selbsthilfe soll aber immer das oberste Handlungsprinzip der jeweils übergeordneten Instanz sein.
Aufgaben, Handlungen und Problemlösungen sollten so weit wie möglich vom Einzelnen, von der kleinsten Gruppe oder der untersten Ebene einer Organisationsform unternommen werden. Nur wenn dies nicht möglich ist, mit erheblichen Hürden und Problemen verbunden ist oder der Mehrwert einer Zusammenarbeit offensichtlich ist und diese eine allgemeine Zustimmung erfährt, sollen sukzessive größere Gruppen, öffentliche Kollektive oder höhere Ebenen einer Organisationsform subsidiär, das heißt unterstützend, eingreifen.»

2  «Beim Subsidiaritätsprinzip gilt, dass alles, was eine politische Ebene leisten kann, nicht von der ihr übergeordneten Ebene oder Instanz übernommen werden soll.
Als unterste politische Ebene werden oft die Gemeinden genannt. Wenn diese mit einer Aufgabe überfordert sind, hat die nächst grössere Ebene die Pflicht, sie zu unterstützen. Dies sind in dieser Betrachtung die Kantone. Kantone sind staatliche Zusammenschlüsse mehrerer Gemeinden. Konkret bedeutet das, dass die Gemeinden so viel Verantwortung übernehmen, wie es ihnen möglich ist. Sind jedoch Leistungen gefordert, die mehrheitlich über die Grenzen der Gemeinde hinausgehen oder die Möglichkeiten und Kapazitäten der Gemeinden übersteigen, übernimmt der Kanton die Aufgabe. Der Kanton zieht die Kompetenz und Pflicht an sich und befreit die Gemeinden von dieser Aufgabe, indem er es selber regelt. Bei 26 Kantonen in der Schweiz können dadurch 26 verschiedene Regelungen zu einer bestimmten Sache entstehen. Dies führt teilweise zu hohen Kosten oder ineffizientem Handeln. Falls eine einheitliche Lösung erforderlich ist, übernimmt der Bund und entlastet die Kantone. Also nochmals eine höhere Ebene, die noch grössere Aufgaben wahrnimmt. (…)  Denn es soll in jedem Fall gewährleistet sein, dass die kleinere Einheit das, wozu sie fähig ist, auch selbst bestimmen und leisten darf.»

«Denn es soll in jedem Fall gewährleistet sein, dass die kleinere Einheit das, wozu sie fähig ist, auch selbst bestimmen und leisten darf.»

Das entspricht der Prämisse, Arbeitsverläufe und Entscheidkompetenzen organisatorisch entlang der Themen, Aufgaben und Expertisen (und weniger standardisiert fast automatisch-mechanisch entlang von Strategien und in Silostrukturen) zu etablieren. Die Aufbau- und Ablauflogik konsequent von den Kernaufgaben, von den Produkten für die Leistungsberechtigten, Nutzenden oder Auftraggebenden her, von “unten nach oben”, betrachten.  

Es geht also im Verwaltungskontext darum, möglichst viele Kompetenzen auf den operativen Stufen anzusiedeln, Entscheide dort zu fällen, wo sie gebraucht werden und nur von unten her auf die übergeordneten, strategischeren Ebenen zur Unterstützung zu delegieren, wo

  • etwas individuell nicht leistbar ist oder sein sollte,
  • die Aufgabe kollektiver zielführender erfüllt werden kann (“einmal für alle statt vielmal jeder selbst”),
  • Einheitlichkeit, Koordination und kollektiver Abgleich über mehrere Stufen oder Organisationseinheiten von Bedeutung sind,
  • eine Eskalationsstufe gebraucht wird oder
  • strategische Aspekte, grundlegende Rahmungen oder gesamtkantonale / politische Belange zentral sind oder im Vordergrund stehen.

Zunächst einmal als Betrachtung der bestehenden Aufgaben, Themen und Prozesse. Spannend wird das dann, wenn wir beginnen, Aufgaben (A) und Entscheidkompetenzen (E) mit allen Systemebenen und siloübergreifend entlang von Themen gemeinsam

  • erst zu sammeln,
  • dann zu beschreiben,
  • zueinander in Beziehung zu setzen und
  • von der operativen Ebene durch die Organisation zu deklinieren.

Also IN einem Prozess von operativ bis strategisch zu gucken, welche Stufe was sinnvoll leisten kann und soll, dementprechend entscheidungsfähig sei und was die nächsthöhere Stufe sinnvollerweise übernimmt oder beiträgt. Nur auf die übergeordneten Stufen aktiv von unten angetrieben nach oben zu delegieren, wenn zutrifft, wie es die oben beschriebenen Gründe oder Kriterien beschreiben. Zum Beispiel mit Hilfe einer Matrix wie dieser hier (die ist generisch und reduziert, die müsste im Echtfall natürlich die realexistierenden Stufen und Kernprodukte oder -prozesse abbilden – und lieber noch mit beweglichen Zetteln als einer digitalen Tabelle selbstverständlich):

* Ja, echt! Leistungsberechtigte übernehmen in digitalisierten Welten einen Teil des Prozesses. Nehmen Sie Onlinebanking: Was früher von Bankangestellten erfasst und aufbereitet wurde, machen die Kunden heute online selbst. Teile der Arbeit finden nicht mehr nur innerhalb der Organisation statt. Nur weil sie woanders gemacht werden heisst aber nciht, dass das keine Tätigkeiten wären, die nicht auch zum Prozess gehören. Online Services und Datenaustauschplattformen von Verwaltungen sind da nicht anders.

Interessant, wenn sichtbar wird, dass an bestimmten Stellen viele viele Aufgaben und keine Entscheidkompetenzen zu finden sind. Und wie weit der Weg durch die Institution, um zu Entscheiden zu kommen. Oder dass sehr operativbezügliche Entscheide auf eigentlich strategischen Ebenen gefällt werden… Weshalb?

„Warum steht denn in der Matrix nix drin?“

Weil es keine allgemeingültigen Beispiele gibt, die demonstrieren würden, was eine solche Betrachtung auslöst. Die Wirkung liegt darin, das Eigene, Bekannte nicht pauschal in Frage zu stellen und durch etwas anderes abzulösen, sondern von einer anderen Ecke her zu betrachten. Ich lade die geneigte Leserschaft ein, sich mit geschlossenen Augen zurückzulehnen und das für einen eigenen Prozess einmal durchzuspielen. Von unten angestossen nach oben zu delegieren… Wobei der echte Wert dieser Betrachtungen dann schon erst in stufengemischten Diskussionen entsteht, klar.

Nur so viel: Fast immer kam der Moment, wo beim Durchdeklinieren von unten gerade auch die oberen Führungsstufen von sich aus feststellten, dass es Entscheidungen gibt, die sogar aus ihrer Sicht viel mehr bringen, wenn sie operativ situationsadäquat und (zeit-)nah am Geschehen gefällt werden. Dass das alle entlastet. Das ist dann ein toller Startpunkt für gemeinsames, stufenübergreifendes Denken für die eigene Organisation.

Führungsstrukturen sind so nicht in erster Linie als abschaffungswürdig in Frage gestellt. Sie erhalten einen frischen Fokus. Und man muss es noch nicht mal agil nennen.

Seminarangebot – Stressfreie Kommunikation im agilen Arbeitsumfeld am 12./13.6.2019 in Berlin

Kommunikation und agile Werte sind wichtige Bausteine für eine gelungene Transformation zu einem agil arbeitenden und wirkenden Arbeitsumfeld. Der Weg ist jedoch nicht immer leicht. Wir freuen uns, Sie mit unserem Seminarangebot – Agile Kommunikation / Augenhöhe und Dialog als Werkzeuge agilen Arbeitens – unterstützen zu können.

Im Januar 2019 haben wir bereits einen ersten Seminardurchgang erfolgreich anbieten können. Hier können Sie sich die Zusammenfassung durchlesen: „Stressfreie Kommunikation im agilen Arbeitsumfeld“

Nun gehen wir in die zweite Auflage. Sie können sich ab sofort für das Seminar am 12./13. Juni 2019 in Berlin anmelden. Für ein erfolgreiches Seminarerlebnis haben wir die Teilnehmerzahl auf 12 Personen begrenzt.

Es sind noch Plätze frei. Melden Sie sich jetzt an.

Hier geht es zur Anmeldung.

Wir freuen uns auf Sie.

Chancen und Risiken von agilen Methoden in der Verwaltung

Um uns zunächst kurz vorzustellen: Wir beide, das sind Moritz Junginger und Kilian Hampel, haben im Rahmen unseres Masterstudiengangs “Politik- und Verwaltungswissenschaft” an der Universität Konstanz im Sommer 2018 ein Seminar belegt. In diesem Shared Classroom Seminar mit dem Titel „Digital Transformation in Germany and Estonia“ durften wir, gemeinsam mit der Tallinn University of Technology in Estland, zum digitalen Transformationsprozess forschen. Aufgrund unseres starken Interesses, welches unter anderem aus den Forschungsbeiträgen unserer Dozentin Frau Prof. Dr. Ines Mergel resultierte, haben wir uns für den Themenkomplex Agilität in der öffentlichen Verwaltung entschieden. Im Anschluss an das Seminar wurden unsere Forschungsergebnisse im Rahmen der Open Public Administration Scholarship-Reihe veröffentlicht. Nun haben wir die Gelegenheit erhalten, diese Forschungsergebnisse im folgenden Blogbeitrag vorzustellen.

Kurzzusammenfassung
Mit unserem Forschungsbeitrag zum Thema Agilität in der Verwaltung hatten wir das Ziel, die Chancen und Risiken von agilen Methoden in der Verwaltung zu identifizieren und Handlungsempfehlungen für die Implementierung in der deutschen und estnischen Verwaltung zu geben. Dafür haben wir insgesamt sieben Interviews (unter anderem mit Mitgliedern des Forums Agile Verwaltung) mit deutschen sowie estnischen Experten aus dem Bereich der öffentlichen Verwaltung durchgeführt. Als Chancen konnten wir bspw. die erhöhte Nutzerzentrierung, Effektivitätssteigerungen und das positive Aufbrechen von Silodenken identifizieren. Auf der anderen Seite wurde deutlich, dass agile Methoden nicht als “Zauberformel” für jede Verwaltung verstanden werden dürfen, sondern auch organisatorische Schwierigkeiten mit sich bringen können. Es ist wichtig, eine der agilen Arbeitsweise empfänglichen Verwaltungskultur entstehen zu lassen. Besonders im deutschen Raum sollte darauf geachtet werden, dass auch die Bedingungen für einen solchen Wandel gegeben sind. Daraus ergeben sich mehrere Implikationen: Besonders eine gelebte Fehlerkultur scheint für die Organisation unabdinglich zu sein, da agiles Arbeiten ein Prozess ist, der dazu anregt, sich und die Organisation ständig zu hinterfragen.

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Agilität, Europa und Kommunalverwaltungen: Drei Dinge, die zusammengehören

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Am 26.05.2019 sind die EU-Bürger aufgerufen, ein neues europäisches Parlament zu wählen. In Baden-Württemberg finden gleichzeitig auch die Kommunalwahlen statt. Diese Kombination finde ich überaus spannend. Sicherlich mögen dabei Synergieeffekte wie Aufwand und Wahlbeteiligung eine Rolle spielen, warum die beiden Wahlen an einem gemeinsamen Termin stattfinden. Für mich aber unterstreicht es einen Zusammenhang, den viele nicht auf dem Schirm haben. Nämlich, dass ein vereintes Europa nur dann gelingen kann, wenn es eng mit der kommunalen Ebene verbunden ist. Beide gehöre für mich unmittelbar zusammen. In Anlehnung an den Soziologen Daniel Bell bin ich der Überzeugung, dass der Nationalstaat zu klein für die großen Probleme und zu gleich zu groß für die kleinen Probleme ist. Das Zusammenspiel von Europa und lokale Ebene macht es möglich effizient und effektiv die Herausforderungen anzugehen, die moderne Gesellschaften umtreiben. Das hat zunächst nichts mit Agilität zu tun. Oder doch? Für mich schon. Ich bin ein großer Freund der Vision eines föderalen Europas. Ansätze hierzu gibt es bereits unter anderem mit dem Rat der Regionen, in dem auch Städte und Gemeinden vertreten sind.

Ein solches föderales Europa ist in meinen Augen ein hoch agiles Konstrukt. Erfahrene Agile Coaches wissen, auch das beste organisierte Team stößt irgendwann an Grenzen, die es nicht selbst lösen kann und die Unterstützung der nächsten höheren Ebene braucht. Umgekehrt ist es nahezu unmöglich, auf adäquat und nutzerzentriert in einer zentralistischen Organisation auf komplexe Herausforderungen zu reagieren. Es braucht demnach Entscheidungsspielräume. Gleichzeitig braucht es einen verlässlichen Rahmen. Ein Grundgerüst, das die Infrastruktur stellt, die es einer Organisation erlaubt überhaupt erst arbeiten zu können.

Politik und Gesellschaft sind hochgradig komplex. Auch hier braucht es ein Grundgerüst, einen Rahmen. Aber gute Entscheidungen, die möglichst vielen Menschen gerecht werden, können nur begrenzt zentral vorgegeben werden. Es braucht ein gemeinsames Dach, das den Rahmen schafft und Leitplanken vorgibt. Leitplanken innerhalb derer sich die Selbstorganisation im Sinne der Agilität entfalten kann. Das föderale Europa bietet dieses gemeinsames Dach, in dem sich „selbstorganisiert“ die föderalen Gliederungen organisieren. Eingeweihte ahnen es – es schwingt die kommunale Selbstverwaltung des Art. 28 II Grundgesetz, die für mich Ausfluss eines höchst agilen Grundsatzes ist.

Ein föderales Europa in diesem Sinne fokussiert sich – im Sinne des Subsidiaritätsprinzip – auf die Rahmenbedingungen, die die unteren Gliederungen nicht schaffen können. Es gibt in einem gewissen Rahmen strategische Leitlinien vor, die es braucht, damit das Zusammenspiel innerhalb Europas funktioniert, lässt aber den Teilgliedern den Freiraum, ihre Angelegenheit möglichst selbst zu organisieren.

Ein föderales Europa braucht daher starke Kommunen. Kommunen, die nahe an dem Menschen sind und im engen Zusammenspiel mit eben diesen Fachexperten ihres eigenen Alltags im Dialog in iterativ-inkrementellen Schritten die beste mögliche Lösung für die Herausforderungen unserer modernen Gesellschaft leisten. Damit das Ganze funktioniert, braucht es die Bereitschaft und das Vertrauen, den gegenseitigen Respekt und den Mut, sich darauf einzulassen. Auch hier wieder parallelen zur Agilität.

Am 26.05.2019 haben wir die Chance, mit unserer Stimme dazu beizutragen, die agile Idee nach Straßburg/Brüssel ins Europaparlament und – zumindest in Baden-Württemberg – in die Rathäuser zu tragen. Lassen wir die Gelegenheit nicht ungenutzt und gehen an die Wahlurne. Zeichen setzen, für ein agiles Europa.

Auf dem agilen „Trimm-dich-Pfad“ mit Christine Gebler (Stadt Heidelberg)

Erfolgsfaktoren einer agilen Verwaltung

Mitte 2018 habe ich Christine Gebler beim FAV-Mitgliedertreffen kennengelernt. Sie sprudelte vor Freude über ihre neue Aufgabe: die Leitung der Abteilung Strategische Personal- und Organisationsentwicklung bei der Stadt Heidelberg  – „… aber eigentlich sind wir auch die Abteilung für agiles Arbeiten“. Denn: Heidelberg hat sich vorgenommen, eine agile Stadtverwaltung zu werden – und verfolgt dieses Ziel sehr konsequent. Ich sah Christine bildlich die Hemdsärmel hochkrempeln und dachte: Das könnte spannend werden, wenn diese Verwaltungsrebellin, agile Methoden und eine veränderungsbereite Stadtverwaltung aufeinandertreffen…

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Beispiel einer Organisation mit möglichst wenig Regeln für viel Selbstorganisation: Einhorn

Nicht nur das Produkt ist außergewöhnlich, auch bei der Unternehmenskultur und Mitarbeiterführung gehen die zwei Gründer ganz neue Wege. So sehen sie sich nicht als Chefs, sondern als Mentoren. Indem sie auf Transparenz und Eigenverantwortlichkeit setzen, ist jeder im Team dazu befähigt, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen – inklusive der Bestimmung des eigenen Gehalts und der Anzahl der Urlaubstage. Im XING Talk mit Oliver Rößling und Frank Eilers erzählt Waldemar Zeiler, warum das Thema Gehaltstransparenz ein problematisches ist, wieso er als Chef so viel Urlaub wie nie zuvor hat und weshalb er mit seinem Kogründer eine Paartherapie absolvieren musste.

Zitiert aus dem Begleittext auf youtube zum Interview mit den Gründern von Einhorn

Dass Agilität im Kern etwas mit Haltung zu tun hat und Vertrauen in die Selbstorganisationskraft der Mitwirkenden, haben wir auf unserem Blog immer wieder dargelegt. OK, nun richten wir uns vorrangig an ein Publikum, dass aus der öffentlichen Verwaltung kommt. Aber warum nicht auch mal einen Blick über den Tellerrand werfen und schauen, was Organisationsverantworliche in der freien Wirtschaft tun, um sich selbst zu entlasten, sprichwörtlich Entscheidungshoheiten loszulassen, aber auch die Mengen an Spielregeln gering zu halten. Hören wir also mal in dieses inspirierende Interview:

Von ‚agil‘ zu Agilität …

Aus mehreren aktuellen Anlässen möchte ich heute das Wort Jemandem anderen geben – Jemandem, von dem ich sehr viel gelernt habe über das Lesen von Organisationen und darüber, wie wir das Gelesene einordnen und Handlungen oder Entscheide daraus ableiten können: Dave Snowden.

Dave Snowden ist Wissenschaftler, Soziologe und Wissensmanager. Seine Hauptthemen sind Rahmungen für die komplexe und nicht-komplexe Praxis (ja, natürlich will ich euch neugierig machen!!), wissenschaftsbasierte Ansätze zur Eintscheidungsfindung (und das ist nicht halb so langweilig, wie es vielleicht klingt, sondern sehr sehr spannend) – siehe seinen grundlegenden gemeinsamen Artikel mit Mary Boone im Havard Business Review- A Leaders Framework for Decisionmaking – und er ist Spezialist für die Einordnung von Komplexität und die Konsequenzen daraus.

Hier also zwei seiner wichtigen Inputs. Zuerst das Cynefin-Framework. Cynefin ist walisisch für Habitat oder Lebensumgebung. Wunderbares Handwerkszeug für Jede und Jeden, die ihre Umwelt einschätzen können wollen müssen:

Cynefin Framework

und hier ein nächster Schritt:

Angewandte Komplexität …