Unternehmung 2.0 – geht es bald auch ohne Chefs?

Diese Frage stellte ich mir schon vor etwa 10 Jahren. Wie ich auf die Frage gekommen bin? Ganz einfach: ich hatte 3 Jahre zuvor die Gelegenheit, die Umstellung der Software-Entwicklungsabteilung in der Rolle des SCRUM Product Owners beobachten zu dürfen, was Selbstorganisation mit Menschen macht. Ehemals sehr introvertierte, stille Kollegen wurden zunehmend mitteilsamer und beteiligten sich zusehends an den kreativen Prozessen zur Gestaltung der Software. Probleme wurden – aufgrund einer offenen Haltung gegeüber Fehlern – benannt, anstatt diese beim Kunden wie ein U-Boot auftauchen erscheinen zu lassen. Messbar war das Ergebnis an der Kundenzufriedenheit. Von Platz 10 der Branche auf Platz 2 innerhalb von 3 Jahren. Noch Fragen? Und so schrieb ich neben vielen vorbereitenden Artikeln, die allerdings inzwischen verloren gingen, den folgenden Artikel, bei dem gerne für Unternehmen auch ganz allgemein Organisation gelesen werden darf:

Unternehmung 2.0 – geht es bald auch ohne Chefs?

Die Entscheider in Unternehmen sind zunehmend von der Geschwindigkeit der Veränderungsprozesse und der Komplexität der Situation überfordert.

Dies schrieb Sven Astheimer in seinem Artikel „Entscheidungsfindung -Der Publikumsjoker für den Chef“, der im Online-Portal der Frankfurter Allgemeine veröffentlicht wurde, heute leider nicht mehr verfügbar ist.

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Das Jahr geht zu Ende – Zeit für ein Dankeschön!

Liebe Leserinnen und Leser,
liebe Freunde und Unterstützer des Forums Agile Verwaltung,


2019 nähert sich dem Ende. Höchste Zeit, kurz innezuhalten und Danke zu sagen. Danke an alle Unterstützer, Leser, Feedbackgeber. Danke aber auch an die fleißigen und aktiven Mitstreiter im Hintergrund, die das Forum Agile Verwaltung am Laufen halten. Selbstverständlich ist das nicht, denn die ganze Organisation, die ganze Arbeit wird ehrenamtlich gestemmt.


Für uns war es wieder ein spannendes Jahr mit vielen neuen Erkenntnissen, neuen Entdeckungen und vielen Höhepunkten. Die Zugriffszahlen auf unseren Blog sind gigantisch. Stand 28.12.2019 waren es dieses Jahr fast 180.000 Zugriffe. Wow! Damit haben wir, als wir den Blog eingerichtet haben, nie gerechnet.

Wir waren auch dieses Jahr wieder fleißig unterwegs und haben für die Agilität in der öffentlichen Verwaltung geworben. Unser Weg führt von Rostock an der Ostsee über Berlin und Bonn, Groß-Gerau, Dortmund bis nach Bregenz am Bodensee. Wir konnten das Netzwerk weiter ausbauen und weiter vorantreiben. Und die Zahl der Mitglieder in unserem Verein steigt beständig an. Unser Orga-Team ist ebenfalls gewachsen, sodass wir die in diesem Jahr erstmals zwei Konferenzen (komplett ehrenamtlich) stemmen konnten: In Ettlingen und Berlin. Das ist schon ein Wort! Auch dafür ein herzliches Dankeschön.

Und ein Dankeschön an alle, die unsere Ideen unterstützen. Wir wünschen Euch allen einen guten Rutsch ins neue Jahr. Kommt gut rüber! Wir freuen uns, Euch 2020 wieder zu sehen, zu lesen und zu hören.


Das Team des Forums Agile Verwaltung

Agil arbeiten – oder – sich trauen, die Lambda-Schwelle zu messen.

Liebe Leserin, lieber Leser

Weihnachten 2019. Wir vom Forum agile Verwaltung wünschen Ihnen natürlich nur das Allerbeste. Und möglichst geringe Lambda-Schwellen 2020.

„Lambda-Schwellen?“ sagen Sie. „Was soll das denn sein. Sowas habe ich doch überhaupt nicht.“

Und ich sage Ihnen heute am zweiten Weihnachtsfeiertag: Das Lambdaschwellenproblem ist ein permanent störendes, aber zu knackendes Problem, das die Evolution uns Menschen einfach in die Wiege gelegt hat. Uns allen. Auch Ihnen.

Ich bin Physiker. Lambda ist bei uns das Zeichen für die Wellenlänge. Und weil für den Erfolg als Lehrende in Schulen und Hochschulen die Beziehung zwischen ihnen und den Lernenden eine entscheidende Rolle spielt, aber das Wort Beziehung schon zu sehr belegt ist, setze ich dafür gerne die Lambda-Ebene ein. Die richtige Wellenlänge zwischen zwei Personen. Weil man eine gute Wellenlänge zwischen Lehrenden und Lernenden durch klare Werte festlegen kann, die auch praktisch messbar ist. Die man benennen kann. Es hat nicht mit Nähe zu den Lernenden zu tun. Man kann auch eher distanziert arbeiten und trotzdem eine starke positive Lambda-Ebene zu seinen Schüler/innen besitzen.

Im Forum agil lernen und lehren haben wir eine starke Lambda-Ebene z.B. so beschrieben:

  1. Ernst nehmend – gegenseitig
  2. Selbstreflektierend – auf beiden Seiten
  3. Akzeptierend – gegenseitig
  4. Fehler zulassend – gegenseitig
  5. Zielorientiert – mit derselben Zielrichtung
  6. Vorwurfslos – beidseitig

Sie stehen noch immer im Nebel? Keine Sorge. Es ist ein wirklich komplexes Ding, diese Lambaebene zwischen uns Menschen. Egal ob es um Schüler und Lehrer, um Ehepartner oder um Verwalter und ihre Kunden geht. Sorry, natürlich auch immer -innen. Ich versuche es einmal mit einem Bild:

lambda

Eine Lambda-Schwelle nenne ich einmal die Abweichung vom Ideal.  Eine 20% Schwelle und ein 80% Lambda-Faktor wäre z.B. ein wunderbarer Wert, wenn er beidseitig bestehen würde und man über ihn Bescheid wüsste. Verstehen Sie schon, was ich meine?

in meiner Zeit als Vertrauenslehrer an einer großen Schule habe ich Konflikte zwischen Kollegen und Schülern (immer auch -innen) zu einem großen Teil dadurch gelöst, dass ich Missverständnisse aufgeklärt habe. Dass ich versucht habe, Lambda-Schwellen, die es auf Schülerseite gab, abbauen zu helfen. Zwei falsch platzierte Sätze eines Lehrers, die nicht aufgeklärt werden, können jahrelang eine Lambdaschwelle auf Schülerseite aufbauen, die das Lernen um ein Vielfaches erschwert, vom Lehrer selbst aber gar nicht erkannt werden. Aber ein einzelnes gutes Gespräch kann so eine Schwelle auch umgehend in sich zusammenfallen lassen. Es liegt in der Hand des Lehrenden, diese Schwellen aufzuspüren.

 


342FE6EB-A2C6-49CC-91CC-DF12E6BAD584Sie verstehen es jetzt besser?

Wenn nicht, sollten Sie weiterlesen.

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Große Gruppen effektiv moderieren … mit gruppenbing

Als Großgruppenmoderation war mir schon die Methode Open Space bekannt. Dann erfuhr ich durch Zufall, der mir auf einer meiner vielen Zugheimfahrten auf dem Nebensitz Platz nahm, von einer weiteren Methode mit dem Namen gruppenbing. Der Zufall war ein junger Mann namens Alexander Tornow. Er weckte mein Interesse, weil er immer wieder einen bunten mit Buchstaben versehenen Würfel in die Hand nahm, drehte und sehr nachdenklich wirkte, bevor er wieder etwas in seinen Rechner tippte. Immer neugieriger werdend fragte ich, was genau er denn da mache: Alexander hat eine Methodik weiterentwickelt, mit der Entscheidungsprozesse, bei denen viele Personen beitragen müssen/sollten, effizient gestaltet werden können. Der Würfel diene ihm dazu, die Planung für die Teilnehmer durch diverse Gruppen und Rollen vorzunehmen. Ich gestehe, ich war am Ende sehr beeindruckt. Es brauchte dann ein Jahr, als mich sein Anfrage erreichte, ob ich nicht Zeit und Lust hätte, den Prozess einmal als aktiver Teilnehmer mitzzerleben. Und über diese für mich sehr emotionales Erlebnis möchte ich nun berichten.

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Je kleiner unser Unbekanntes, desto besser klappt es mit der Kommunikation. Vom Johari-Fenster …

Wenn wir von agilen Menschen sprechen, so meinen wir damit Menschen, die in einer besonderen Haltung gegenüber anderen Mitwirkenden unterwegs sind. Es geht um Wertschätzung, Kommunikation auf Augenhöhe, und Vertrauen. Dazu muss Mensch möglichst viel von sich preisgeben, aber auch das ehrliche Feedback Anderer einfordern, um sich selbst besser kennenzulernen. Zur weiteren Erklärung möchte ich hier auf das Johari-Fenster aufmerksam machen, das erklärt, wann Kommunikation besser funktioniert. Hier in einem kurzen Video von der Pink University GmbH erklärt, einem Unernehmen, das sich der agilen Personalentwicklung verschrieben hat:

Das Joharifenster ist ein Modell zur Darstellung des Zusammenhangs von Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung. Der Begriff setzt sich zusammen aus den Namen seiner „Erfinder“ JOseph Luft und HArry Ingham. Die beiden Sozialpsychologen haben in den 50er Jahren des vorigen Jahrhunderts das Johari Fenster entwickelt, um gruppendynamische Prozesse sichtbar zu machen.

Das folgende Beispiel, das uns Jutta Meister auf Hirnschrittmacher postete, macht den Nutzen des Feedbacks zum eigenen Wachsen deutlich:

Der Bereich des Un- und Unterbewussten, der sich sowohl unserer Selbstwahrnehmung und der des Partners entzieht. Interessant ist, dass sich auch dieser Bereich verkleinert, je mehr wir Feedback geben und zu unseren Schwächen stehen (Reduzierung Bereich 2 = Verbergen und Verstecken) und je mehr wir Feedback von anderen erhalten (Reduzierung Bereich 3 = blinder Fleck).

Dazu ein für mich sehr aufschlussreiches Beispiel:

Eine Trainingsteilnehmerin, nennen wir sie Frau K., kam nach einem Trainingstag zu mir, weil eine Kollegin mit deutlichen Ausnutzungstendenzen ihr Zeit und Nerven raubte. Diese Kollegin war schrecklich unorganisiert und bat Frau K. häufig, sie bei der Aufarbeitung ihrer Arbeitsrückstände zu unterstützen, damit sie gesetzte Termine noch einhalten konnte. Damit warf sie Struktur und Planung von Frau K. regelmäßig um und deren eigenen Aufgaben litten unter dem entstehenden Zeitdruck. Unterstützung von der Kollegin konnte Frau K. dabei selbstverständlich nicht erwarten, denn diese war ja selber “völlig überlastet”. Also eine sehr ungleiche Beziehung, in der nur eine, nämlich Frau K., half und die Lasten der anderen trug. Bislang hatte Frau K. gute Miene zum bösen Spiel gemacht, weil sie sich scheute, klar “Nein” zu sagen. Warum dies für sie als so schwierig und unangenehm empfand, war zu diesem Zeitpunkt noch nicht klar, denn Frau K. hatte keine übermäßige Tendenz, “nett” wirken zu wollen.

Meine Empfehlung an Frau K.: “Geben Sie ihr Feedback, wie ihr Verhalten auf Sie wirkt und sagen Sie klar, dass Sie in Zukunft nicht mehr bereit sind, für die Kollegin die Kastanien aus dem Feuer zu holen.” (siehe auch später: Ich-Botschaft) Dazu gab es noch zwei konkrete Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit.

In der Folge machte Frau K. dann ernst damit, Bitten der Kollegin um Hilfe mit Hinweis auf ihre eigenen Aufgaben abzulehnen. Daraufhin konnte ihre Kollegin einige Termine nicht halten und bekam massiven Ärger mit ihrer gemeinsamen Vorgesetzten.

Als Frau K. mir dies zerknirscht und “schuldbewusst” berichtete, kam sie durch ein Feedback von mir über die Wirkung des Berichtes selbst auf den Grund für ihre Schwierigkeiten, der Kollegin “Nein” zu sagen. Wenn sie eine Bitte ablehnte, fühlte sie sich verantwortlich für daraus entstehende Schwierigkeiten des Bittstellers. Ein Muster, das sie, wie sie mir dann berichtete, zur Genüge aus ihrer Kindheit kannte, wenn ihre Mutter sie über eingeredete Schuldgefühle manipulierte, dass zu tun, was sie wollte, weil sie sonst schuld war, wenn es der Mutter in irgendeiner Weise schlechter ging.

Dies Beispiel zeigt uns, wie durch das Feedback an die Kollegin der Bereich der öffentlichen Person wuchs, der Bereich des Verbergens und Versteckens schrumpfte, durch meine Rückmeldung der blinde Fleck abnahm und dadurch die unbewussten Antriebe für ihr früheres Verhalten zum Vorschein kamen und sich auch der Bereich des Un- und Unterbewussten reduzierte. Zusätzlich hatte die Kollegin meiner Trainingsteilnehmerin die Chance, sich und ihr Arbeitsverhalten zu verbessern.

Eine andere Form des Feedbacks wird in den Retrospektiven, wie sie als Zeremonie der SCRUM Methodik angewendet wird, nutzen. Diese dient dem Wachsen des Teams. Dazu hatte Thomas Michel hier geschrieben: Aus der agilen Methodenkiste: Kontinuierliche Verbesserung durch Retrospektiven

Agile Verwaltung und Kommunalpolitik: Stratgische-operative Zielsteuerung mit Objectives and Key Results (OKR)

Wie könnte die strategische Steuerung in einer Kommunalverwaltung aussehen, die die Brücke zwischen dem kommunalpolitischen Steuerungsgremium Gemeinderat auf der einen Seite und der vollziehenden Verwaltung auf der anderen Seite schlägt? Wie könnte ein kontinuierlicher Dialog zwischen den Beteiligten auf der strategischen Ebene aussehen, der Transparenz und Klarheit für alle Beteiligten schafft und den Austausch zwischen allen Beteiligten ermöglicht? Hierzu haben wir uns ein paar Gedanken gemacht.

OKR als Verbindung zwischen Strategie und Vision

Hierfür haben wir uns an Objectives and Key Results, einem iterativ-inkrementellen Ansatz zur strategischen Steuerung von Organisationen, orientiert, der den Anspruch erhebt, die operative Ebene mit den strategischen Zielen der Organisation eng zu verzahnen. Bei dem sogenannten OKR-Modell handelt es sich um eine Weiterentwicklung des Management by Objectives mit agilen Elementen, die im Silicon Valley entwickelt und durch große Unternehmen wie Google bekannt gemacht worden ist. Im Folgenden werden wir skizzieren, wie eine Adaption im kommunalpolitischen Kontext aussehen könnte.

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And the Winner is?

Es geht nicht immer ums Gewinnen. Oft ist es schon eine große Wertschätzung und Anerkennung, dabei sein zu dürfen. So ist es auch bei dem Deutschen Zukunftspreis für Technik und Innovation des Bundespräsidenten. Für diesen Preis kann sich niemand bewerben. Durch Gremien, das Kuratorium und die Jury werden die Nominierungen ausgesprochen und die Gewinner ausgewählt. Allein zu den Nominierten gehören zu dürfen, ist eine große Anerkennung.

Ähnlich ist es auch mit der Teilnahme an der Preisverleihung. Karten gibt es nicht zu kaufen. Es bedarf einer persönlichen Einladung vom Bundespräsidenten. Das kommt durch eine entsprechende Empfehlung. Um so erstaunter und stolz zugleich waren wir, als uns als Forum Agile Verwaltung e. V. solch eine Einladung erreicht hat. Es scheint, als ob wir in den vergangenen Jahren eine Menge richtig gemacht haben. An dieser Stelle: Danke für die Einladung. Es ist uns eine große Ehre.

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