Das Digitalministerium – Ein Elefanten Projekt?

Das Digitalministerium gleicht dem Elefanten und der König steht symbolisch für die Bundesregierung.

Ja, Sie haben richtig gelesen – die Vorstellung eines Digitalministeriums wird mit einem Elefanten gleichgestellt und der König steht für die Bundesregierung.

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Auf dem Weg zur lernenden Organisation – Die Fachimpulse zur agilen Hochschulorganisation der Universität Rostock

Ein Gastbeitrag von Sabrina Keit und Sabrina Reich, Agility Lab Universität Stuttgart:

Wir alle wissen: „Wissen ist Macht“

– das war einmal.

Sich vernetzen und austauschen, Erfahrungen teilen, Wissen weitergeben, das ist, was uns als Menschen, aber auch und gerade in Organisationen weiterbringt. Noch dazu in solch komplexen Konstrukten wie Hochschulen, die natürlich sehr unterschiedlich, aber in vielen Punkten auch sehr ähnlich sind. In diesem Sinne haben das Organisationsberatungs-Team um Sybille Hambach und der Kanzler der Universität Rostock, Jan Tamm zu drei Fachimpulsen zur agilen Hochschulorganisation eingeladen. Gefördert wurde und wird dieser Austausch, der nach der Sommerpause weitergehen soll, durch die Jubiläumsinitiative des Stifterverbands „Wirkung hoch 100“ (https://www.stifterverband.org/wirkunghoch100), deren Motto „Miteinander statt Nebeneinander“ lautet.

Zum Hintergrund: Bereits seit 2012 machen sich die Kolleg*innen der Universität Rostock intensiv Gedanken darüber, wie das Miteinander von Wissenschaft und wissenschaftsunterstützendem Bereich durch eine Transformation eben dieses Bereichs verbessert werden kann. Seit 2018 hat das Team vermehrt einen agilen, systemischen Blick auf diesen Veränderungsprozess eingenommen und versucht, durch viele kleine Schritte Veränderung nicht mehr länger „nur“ zu planen, sondern jeden Tag zu leben. Dazu und über ihre konkreten Projekte haben Sybille und Jan auch schon 2018 hier im Forum gebloggt: https://agile-verwaltung.org/2018/12/10/die-zuv-veraendert-sich/. Nun also der nächste Schritt, nämlich sich in der Fachcommunity über die Erfahrungen dieses Prozesses auszutauschen und das Gelernte weiterzugeben. 

Die drei Fachimpulse, die im April, Mai und Juni stattfanden bauten anhand des Goldenen Kreises von Simon Sinek aufeinander auf, zuerst das „Warum und Wozu“, dann die Frage nach dem „Was“ und zuletzt nach dem „Wie“. 

„Warum und wozu eigentlich Hochschulen?“, das mutet zunächst eigentlich sehr simpel an und ist eigentlich mit einem Blick ins das jeweilige Landeshochschulgesetz mit Forschung, Lehre und mancherorts sogar Weiterbildung/Transfer relativ einfach zu beantworten. Auch die logisch daran anschließende Frage, warum sich Hochschulen verändern müssen, lässt sich relativ einfach beantworten:

Gleichzeitig ergibt sich aus der vermeintlich einfachen Antwort jedoch auch die komplexe Herausforderung, das System Hochschule ganzheitlich zu verändern. 

Im zweiten Fachimpuls zum Thema „Was machen Hochschulen und was müssen sie verändern“ präsentierten die Rostocker Kolleg*innen ihr Modell einer agilen Hochschulorganisation. Dieses besteht aus insgesamt acht Leistungsbereichen (Hochschulführung, Studium, Forschung, Gesellschaft, Personal, Ressourcen, IKT, Infrastruktur), drei sogenannter „Konkretisierungsebenen“ (Hochschule, Einzelorganisation in der Hochschule, Organisationseinheit in der Einzelorganisation) und vier Handlungsfelder (Zusammenarbeit, Kompetenzen, Prozesse, Digitalisierung). Diese vier Handlungsfelder bilden das Gerüst für einen Modernisierungsbauplan 

Im Plenum wurden dann verschiedene Schwerpunkte des Bauplans und weiterführende Themen diskutiert. Als Zwischenfazit und take home-Message wurde dabei deutlich: „Hochschule ist, was wir daraus machen.“ 

Die dritte und vorerst finale Session gehörte der Frage nach dem „Wie?“ – wie funktionieren Hochschulen und v.a. auch „Wie kann Veränderung von Hochschulen gelingen?“. Die Rostocker Antwort auf diese Frage ist so einfach wie komplex: Durch die Transformation des gesamten wissenschaftsunterstützenden Bereichs zu einer lernenden Organisation. Und dieses Lernen wiederum wird organisiert durch Agilität – vor allem durch agile Werte, aber auch durch agile Methoden. Fehler als die größten Helfer zu erkennen, sich auf Ziele und weniger auf Termine zu committen, in kleinen Schritten Rituale und Routinen zu verändern, jeden zu fragen, jedem das Gefühl zu geben, gehört zu werden, dies sind die vielen kleinen und doch aus Rostocker Erfahrungen entscheidenden Schritte, mit denen sich eine ganze Universität verändern kann.

Aus Kanzler-Sicht gab Jan Tamm indes auch zu bedenken, dass sich agiles Handeln nicht unbedingt mit der Logik eines Rechnungshofs vertrage und man sich hier mitunter in einem Spannungsfeld bewege. Ebenso machte er deutlich, dass Agilität kein Synonym für Demokratie sei. Sein Tipp: Nicht jeden um Zustimmung zu einem Vorschlag bitten, sondern nach Widerstand fragen, der auf einer Skala einzutragen sei. Auch so könne man als Kanzler dem Prinzip, jeden zu hören, gerecht werden ohne dabei die Handlungsfähigkeit, die es in dieser Position braucht, einzuschränken. 

In Eigenregie der Gruppe soll es im September in eine neue Austauschrunde gehen und vielleicht ist das erste Thema genau die Frage, die sich an die Beobachtungen von Jan anschließt: Wie muss sich das System, in das Hochschulen eingebettet sind, ganzheitlich verändern, um in der digitalisierten VUCA-Welt bestehen zu können? Wir sind gespannt! 

Ideenwerkstatt zum Thema LOB: Schwarmintelligenz und Basisdemokratie

Oder einfacher: Wenn Rahmenbedingungen von den Kolleginnen und Kollegen festgelegt werden

Unsere „Arbeitswelt im Wandel“ macht ständige Veränderungen und Anpassungen unseres Verständnisses als Arbeitgeber des öffentlichen Dienst notwendig. Wer wollen wir als Arbeitgeber sein und wie leben wir dieses? Schorndorf ist eine Große Kreisstadt vor den Toren Stuttgarts mit rund 40.000 Einwohnern und 600 Beschäftigten bei der Stadtverwaltung – 900 Beschäftigte mit Eigenbetrieben und Töchtern.

In der Stadtverwaltung Schorndorf wurden 2018 Ideenwerkstätten ins Leben gerufen. Ein Puzzlestein im Kulturwandel zum „besten Arbeitgeber“ in Schorndorf. Mitbestimmung der Kolleginnen und Kollegen bei Themen, die alle oder zumindest Viele betreffen.

Was ist eine Ideenwerkstatt?

Ein Thema, maximal 12 Teilnehmer/innen, Leitplanken die von der Verwaltungsspitze vorgegeben werden und ansonsten viel Freiheit und Zeithorizonte.

Und jetzt mal ganz konkret?

Wir haben 2018 eine Ideenwerkstatt zum Thema leistungsorientierte Bezahlung ins Leben gerufen. LOB war bei uns seit nunmehr über 20 Jahren immer auch mit Demotivation, Frust, dem Gefühl der Ungleichbehandlung und der fehlenden Objektivität verbunden. Egal, wie oft wir das System verändert oder angepasst haben. Es war immer eine BeURTEILung – per se schon negativ behaftet.
Dies wollten wir ändern und zwar mit Hilfe unserer Kolleginnen und Kollegen. Daher wurde eine „Ideenwerkstatt LOB“ intern ausgeschrieben und es konnte sich Jede/r* auf eine Teilnahme bewerben. Immer mit dabei war jemand vom Personalrat und jemand vom Personal. Unser OB gab dann ganz klar vor, was NICHT dabei rauskommen durfte. Einzige Vorgabe bei der „Ideenwerkstatt LOB“ war: keine Verteilung mit der Gießkanne.

Die Teilnehmenden der Ideenwerkstatt haben dann alles Weitere selbst bestimmt. Wie oft treffen wir uns, wer hat den Hut auf und leitet die Ideenwerkstatt, oder wechseln wir uns da immer wieder ab? Welche Facetten hat das Thema, wie teilen wir uns auf? Wer klärt den rechtlichen Rahmen und nimmt alle anderen mit? Wichtig war uns auch, dass die Teilnehmenden sich als Multiplikatoren sahen und Anregungen aus ihren jeweiligen Bereichen mit in die Ideenwerkstätten mit reinbrachten, aber auch entstandene Ideen mit ihren Teams dann wieder teilten.

Sobald das Ergebnis der Ideenwerkstatt feststand, wurde dieses in einem ersten Termin den Dezernenten vorgestellt und dafür geworben. Die „Ideenwerkstatt LOB“ hatte sogar einen eigenen „Erklär-Film“ gedreht (Erklärfilm zum Vorschlag der Ideenwerkstatt LOB). Das Ergebnis war mutig, aber wir haben uns in Schorndorf ja vorgenommen, mutig zu sein und zu experimentieren. Daher gingen die Dezernenten diesen Weg mit.

Danach erfolgte eine Vorstellung bei den Führungskräften, es fanden Workshops statt und die neuen Regelungen wurden in einer zweijährigen Testphase umgesetzt. Eineinhalb Jahre leben wir unser neues LOB-System nun, das eine 50%- Ausschüttung der Mittel an alle vorsieht und das zu 50% auf einem rein positivem Feedback beruht. Die Erfahrungen sind wie das neue System selbst – durchweg positiv 😊.

Die Nebeneffekte der Ideenwerkstätten sind, neben der viel größeren Akzeptanz, enorm. Die Auseinandersetzung mit einem meist unbekanntem Thema, es müssen Kompromisse gefunden und über den Tellerrand geblickt werden, ein Netzwerk entsteht und die Verbindungen bleiben, Dienstvereinbarungen müssen formuliert werden, Überzeugungsarbeit geleistet und Vorträge gehalten werden. Alle Teilnehmenden stehen während der Testphase als Paten zur Verfügung und evaluieren das System am Ende.

In Schorndorf haben wir mit unseren Ideenwerkstätten bislang die Themen „Mobiles Arbeiten“ (zum Glück schon vor Corona), Flexible Arbeitszeiten und LOB erfolgreich durchgeführt und mit super Ergebnissen abgeschlossen.

Ein Kompetenzprofil für Führungskräfte haben wir, allerdings mit einem auf Führungskräfte begrenzten Teilnehmerkreis, so erarbeitet. Eine der aktuellen Ideenwerkstätten befasst sich mit dem Thema „Gesundheitsförderung“ und weitere werden folgen.

Als Ergebnisse sind bisher hauptsächlich Leitplanken entstanden, die viel Freiheiten zulassen und keine Regelungen mehr bis ins kleinste Detail. Wir orientieren uns an der „Koalition der Willigen“ und nicht an denjenigen, die Schlupflöcher zu ihrem Vorteil suchen. Vertrauen ist notwendig, einer unserer Werte, die wir auch sichtbar leben wollen.

Auch im Hinblick auf die Ideenwerkstätten, haben wir 2018 eine Kreativschmiede eingerichtet. Die „normale“ Bürolandschaft animiert nicht gerade dazu kreativ und „out oft the box“ zu denken. Und so sieht es da aus: Eine lange Wand ist ein Whiteboard, es finden dort auch Vorstellungsgespräche statt, es gibt Plätze zum mobilen Arbeiten, …..

Verankert sind viele unserer Puzzlesteine in unseren Personalberichten 2018 und 2021.

Wir sind überzeugt, dass wir uns an Vorbildern wie den Unternehmen des Gelingens oder den Musterbrechern auch als Arbeitgeber des öffentlichen Dienstes viel an Anregungen holen können und vor allem „den Mensch“ in den Mittelpunkt stellen müssen. Sowohl unsere Bürgerinnen und Bürger, aber auch unsere Kolleginnen und Kollegen.

Und hier unsere neue LOB-Dienstvereinbarung zum Download:

Interview mit Knut Hüneke zu einem Reorganisations-projekt in den Waldkliniken Eisenberg

Lieber Knut, du hast in deiner Zeit in den Waldkliniken Eisenberg zwischen 2009 und 2018 ein ganz besonderes Projekt begleitet, bei dem ein neues Bettenhaus errichtet wurde, gleichzeitig aber der Klinikbetrieb im Hinblick auf das neue Bettenhaus einen Change-Prozess durchlief. Zuerst einmal: was war die Ausgangslage, die euch motivierte, ein solches Projekt überhaupt zu starten?

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Führung in der agilen Verwaltung: Führung erleben. Führung erwarten.

Von Corinna Höffner, M.A., wissenschaftliche Mitarbeiterin im Projekt „AgilKom“ & Prof. Dr. Anja Seng, stellv. Projektleitung

Vor dem Hintergrund einer sich dynamisch verändernden Umwelt mit volatilen Rahmenbedingungen ist auch die öffentliche Verwaltung zunehmend gefordert, etablierte Arbeitsweisen auf den Prüfstand zu stellen. Agilität kann hierfür Lösungsmöglichkeiten bereithalten.
Im INQA Experimentierraum „AgilKom“ werden agile Arbeitsformen in der öffentlichen Verwaltung erprobt, und die bisherigen Erkenntnisse wurden in der Session „Führung in der agilen Verwaltung“ im Rahmen der Frühjahrskonferenz des FAV 2021 geteilt. Gemeinsam wurde mit den ca. 50 Teilnehmenden (öffentlicher) Verwaltungen auf kommunaler, Landes- und Bundesebene diskutiert, wie Führung erlebt wird und welche Erwartungen an Führung und Führungskräften in einer agilen Arbeitsumgebung bestehen.

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Wenn Junge in „fremde“ Welten gucken – eine Teilnehmendenbetrachtung von Außen auf Ideen aus der FAV-Frühjahrskonferenz 2021 vom 18.05.2021

Ein Gastbeitrag von Konstantin Strümpf und Jakob Kronsteiner. Beide sind nicht Teil einer öffentlichen Verwaltung und auch nicht unserer eher gewohnten Zielalterskohorte. Sie sind Mitte Zwanzig und auf dem Weg zur Gründung eines Start-ups [das, so bin ich überzeugt, erfolgreich neue Möglichkeiten in die Welt werfen wird!! Das sollen sie ein andermal hier vorstellen.] Trotzdem oder deswegen haben sie mit grossem Interesse an unserer FAV – Frühjahrskonferenz teilgenommen, mitgedacht und sie lassen uns hier in ihre Gedanken schauen:

Was können zwei Studenten am Weg in die Selbständigkeit von der FAV-Frühjahrskonferenz Agile Verwaltung eigentlich lernen?

Welche Fragen stellen sie sich und welche Ideen können sie mitnehmen?

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Digital Workplace: Mitstreiter*innen gesucht, die eine Vision vom digitalen Arbeitsplatz 2033 entwickeln


Digitaler Arbeitspatz oder neudeutsch Digital Workplace: Noch so ein schillerndes Schlagwort, unter dem sich ganz unterschiedliche Ideen versammeln. Oft ist damit eine eher technisch geprägte Vorstellung zukünftiger Arbeitsplätze gemeint, gerne auch verbunden mit mobilem Arbeiten in allen Formen. Oft werden mit dem Begriff aber auch Visionen moderner Räume, Architekturen und Mobiliar verknüpft. Wer sich mit organisatorischen Fragen beschäftigt, stellt sich vielleicht neue Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation darunter vor. Gemeinsam ist: Der Begriff regt die Fantasie an.

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AG Hochschulaktenplan erfolgreich abgeschlossen: Die Erfolgsfaktoren könnten auch für andere interessant sein

Im Oktober 2019 gab Christian Rupp, neuer Chief Innovation Officer der Mach AG in Lübeck, der „Innovativen Verwaltung“ ein Interview. Er hatte vorher in Österreich gelebt und war dort maßgeblich am Projekt „Digitales Österreich“ beteiligt. Auf die Frage, ob er bei seinem Umzug große Unterschiede zwischen den beiden Bundesrepubliken bemerkt habe, antwortete Rupp: „Die digitale Entwicklung [in Österreich] ist dabei von der Bereitschaft zur Collaboration, wie es neudeutsch heißt, geprägt. Diese Grundhaltung zur Kooperation vermisse ich in Deutschland etwas. (…) Die prinzipielle Bereitschaft, etwas zu übernehmen, das jemand Anders entwickelt hat, ist nicht immer vorhanden. In Österreich haben wir eine Koordinations- und Kooperationsplattform aufgebaut.“ /Anmerkung 1/

Seitens des Forums Agile Verwaltung haben wir ähnliche Erfahrungen gemacht. Verschiedene Versuche, kooperative Plattformen anzubieten, waren nicht von Erfolg gekrönt, zumindest nicht bis Sommer 2020. Dann gründete sich auf einmal eine „Arbeitsgruppe Hochschul-Aktenplan“ – und die arbeitete erfolgreich. Und vielleicht kann die dort gefundene Arbeitsweise ja als Rahmenmodell herhalten, um auch andere Problemstellungen gemeinsam anzugehen.

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Agiles Forschungsmanagement-Experiment

Ko-Autor: Professor Dr. Hermann A. Wegner

Es begann im Sommer 2019, als ich eine spannende Anfrage der Justus-Liebig Universität Gießen bekam. Ein internationales Forschungsteam will stärker selbstorganisiert arbeiten, da sich das Team auf mehr als 10 Promovierende verdoppelt hat und eine individuelle Betreuung durch den Doktorvater bei der Gruppengröße nicht mehr leistbar ist. Zudem arbeiten mehrere Promovierende an ähnlichen Themen, da ist eine engere Zusammenarbeit und die bessere Vernetzung untereinander sehr sinnvoll. Andere Formate der Zusammenarbeit wurden notwendig.

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„Agiles Steuerungsmodell“: Die Besonderheiten des „Systems Verwaltung“

In den USA ist Präsident Joe Biden gerade dabei, dem Land eine gigantische Kehrtwende zu verordnen. /Anmerkung 1/ Mit zwei großen Wirtschaftspaketen in Höhe von mehreren Billionen Dollar will er u.a. die marode Infrastruktur des Landes zukunftsfähig machen. Nicht die Riesensummen sind so spektakulär. Sondern es ist die Neuausrichtung der Staatsziele: wieder hin zu einer aktiven Rolle des Staates und Abschied von der unter Ronald Reagan begonnenen, oft als „neoliberal“ bezeichneten und reaktiv-defensiv orientierten Staatszielvision.
Vieles spricht dafür, dass ohne eine vergleichbare Neujustierung auch Deutschland auf keinen Zukunftspfad kommen kann. Ein mögliches „agiles Steuerungsmodell“ /Anmerkung 2/ geht Hand in Hand mit neuen Zielvisionen. Das wiederum hat zur Voraussetzung, dass wir uns mit einigen allgemein anerkannten Urteilen über die Funktion der öffentlichen Verwaltung beschäftigen. Damit wollen wir hier anfangen. Wir wollen einen Blick auf das sogenannte Neue Steuerungsmodell werfen, das seit 30 Jahren die Ausrichtung insbesondere auf kommunaler Ebene in Deutschland bestimmt.

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