Bürgerräte als Resonanzraum zwischen Verwaltung und Gesellschaft – das Beispiel Kingersheim (Elsass)

Am vergangenen Samstag, 9. Oktober 2021, haben wir in Bietigheim (Baden) ein Barcamp veranstaltet. Und dazu haben wir unter anderem den Bürgermeister der elsässischen Gemeinde Kingersheim eingeladen, weil die dortige Verwaltung seit 1999 mit Bürgerräten experimentiert und diese Form immer weiter entwickelt hat. Und der Bürgermeister hat die vier Stunden Fahrt auf sich genommen, um eine Session auf unserem Camp anzubieten und dort über die Erfahrungen in seiner Gemeinde zu berichten.

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Kanban: Werkzeug und Hilfsmittel auf dem Weg zur Lösung – Ein persönlicher Erfahrungsbericht

Thomas Michl schreibt in seinem Beitrag vom 5. August: „Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel, nicht die Lösung“. Das bestätigt sich auch im Projektverlauf des vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) geförderten Projekts “Experimentierräume in der agilen Verwaltung (AgilKom)”. Hier erproben wir gemeinsam mit zwei Praxisorganisationen, dem Kreis Soest und der Stadt Essen, den Einsatz agiler Arbeitsweisen. Dabei haben wir gute Erfahrungen mit der eher niederschwellig anwendbaren Methode „Kanban“ gemacht – denn auch hier gilt: sie ist weniger die Lösung eines Problems, als vielmehr ein Hilfsmittel, mehr Transparenz zu schaffen und kollaborativ arbeiten zu können. Darüber hinaus leistet die Methode einen guten Einstieg bei der Implementierung agiler Arbeitsformen.

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WÖKolution – jenseits einer agilen Transformation. Ein Praxisbericht.

Von Judith Ehrlacher, Rudi Suchant, Stefan Bald, Ulrich Schraml

Der Hintergrund

Das FVA-Wildtierinstitut ist eine von acht Fachabteilungen der Forstlichen Versuchs- und Forschungsanstalt (FVA) Baden-Württtember(www.fva-bw.de) und ist mit seinen aktuell rund 50 Mitarbeitenden in sechs Arbeitsbereiche aufgeteilt („Lebensraumverbund und Wildunfälle“, „Wildtiere und Menschen“, „Wildtierforschung und Waldvögel“, „Wildtiermonitoring und –genetik“, „Wildtiermanagement und Wald“, „Luchs und Wolf“).

Das Wildtierinstitut wurde 1988 als Arbeitsbereich „Wildtierökologie“ (=WÖK) gegründet und bestand viele Jahre aus Rudi Suchant als einzigem festangestellten Mitarbeiter. Rudi Suchant hat immer versucht, die Menschen, die befristet über Projekte angestellt waren, möglichst lange zu „halten“, was sich sehr positiv auf die Arbeitsatmosphäre, den Aufbau von Expertenwissen, die persönlichen Beziehungen und das gegenseitige Vertrauen ausgewirkt hat. Das Motto der WÖK war: feste arbeiten und Feste feiern.

Bei allen Entwicklungen, die die WÖK durchgemacht hat, stand der Mensch immer im Mittelpunkt und Hierarchien wurden nicht betont. Ein wichtiger Aspekt war, dass immer wieder junge Leute neu in die WÖK kamen und Impulse und Ideen mit eingebracht haben. Mittlerweile sind am FVA-Wildtierinstitut 13 Dauerstellen etabliert, die dafür sorgen, dass die Kontinuität der Arbeiten aufrecht erhalten bleibt.

In der Entwicklung der WÖK waren verschiedene Punkte extrem wichtig:

  • Prognosen, was in Zukunft relevant sein wird, z.B. von der Berechnung von Wildtierkorridoren zum „Generalwildwegeplan“, der mittlerweile im entsprechenden Fachgesetz, dem Jagd- und Wildtiermanagment-Gesetz verankert ist; oder die aktuellen Entwicklungen im Monitoring und Management von Luchs, Wildkatze, Wolf und ev. zukünftig Goldschakal,
  • Umsetzung von Forschungsergebnissen in die Praxis über Formate wie bspsw. die Etablierung der Veranstaltungsreihe „Denzlinger Wildtierforum“, die Umsetzungskonzeptionen Rotwild im Süd- und Nordschwarzwald oder der Aktionsplan Auerhuhn,
  • Aufbau und Pflege von Netzwerken, wie verschiedene thematische Arbeitsgruppen (AG Luchs & Wolf, AG Raufußhühner, Initiativkreis Respekt Wildtiere, Initiativkreis Verkehrssicherheit & Wildunfälle, Initiativkreis Waldumbau und Wildverbiss), oder das Netzwerk der „Wildtierbeauftragten“, die in jedem Landkreis für Wildtierfragen zuständig sind, sowie wissenschaftliche Netzwerke auf nationaler und internationaler Ebene,
  • Intensiver Transfer und Kontakte zu Medien.

Was sich durch alle Arbeiten grundlegend durchgezogen hat, ist die Haltung, dass Verwaltung eine Notwendigkeit und nicht Selbstzweck ist. Zudem standen Themen wie Visionsbildung und Beziehungspflege auch vor dem Hintergrund der stetigen Selbsterneuerung im Fokus.

Die Entwicklung

Das Team der WÖK, das einmal sehr klein, familiär und eng miteinander verbunden war ist über die Jahre durch mehr und mehr Projekte und Aufgaben sehr stark gewachsen. Dass sich das Miteinander veränderte, war eine schleichende und erst einmal unbemerkte Entwicklung; bis eines Tages „etwas auf einmal gar nicht mehr so gut war“. Aber das WAS und WARUM konnten nicht benannt werden.

Nach mehreren erfolglosen Workshops und Diskussionen wurde Stefan Bald als externer Coach von der WÖK engagiert, und er brachte in einem ersten Gespräch das Bild des gallischen Dorfes mit. Seine Gedanken zur WÖK waren „Ihr seid nicht chaotisch, ihr seid jung, ihr seid zeitgemäß und modern, ihr seid agil. Ihr seid die Coolen, und um Euch rum sind die Römer.“ Und natürlich wurde dieses Bild dankbar aufgenommen und weiterentwickelt, wobei die wichtigste Frage in dem Kontext war: „Was ist der Zaubertrank der WÖK? Was macht die WÖK unbesiegbar?“

Die Antwort auf diese Frage war bald offensichtlich: Die WÖK kann sein, wie sie ist, weil die Themen attraktiv und dadurch oft in der Presse sind und weil die Öffentlichkeitswirksamkeit sehr groß ist.

Dann folgte eine Reihe von Change-Management Workshops, bei denen Stefan Bald die WÖK unterstützt hat, eine ganze Liste von zu bearbeitenden Themen zu identifizieren. Einige von den Punkten wurden tatsächlich abgearbeitet, Vieles wurde angestossen und Einiges steht noch aus. Zum Teil sind diese To Dos relativ große Themen (wie bspsw. ein Rollenkonzept zum Thema Führung), welche Zeit in der Entwicklung, Diskussion und Abstimmung brauchen.
Durch ihre mehrjährige Fortbildung im Bereich Change-Management hat Judith Ehrlacher regelmässig neuen Input eingebracht, sowie einen engen Austausch mit Stefan Bald und Rudi Suchant zu diesen Themen auf den Weg gebracht. Ein weiterer sehr wichtiger Schritt war die Gründung der „WÖKinger“ als Arbeitsgruppe, die bis heute die Aufgabe hat, Augen und Ohren offen zu halten und Ideen einzubringen, wie die Kultur und ein positives Miteinander erhalten bleiben kann. Die WÖKinger wurden so konstituiert, dass sie in ihrer Zusammensetzung all die verschiedenen Lebenswelten der WÖK, repräsentieren (Wissentschaftler*innen, Hiwis, Festangestellte, Mamas/Papas, Studierende…). Zudem wurde der Prozess, der bis dahin nicht genau definiert und benannt werden konnte, der aber aktiv und gut gestalten werden sollte, „WÖKolution“ genannt.

Neben den ganz großen Themen (wie z. Bsp. Rollenkonzept oder Strategie & Identität) wurden auch kleinere, aber hochemotionale Themen aus dem Alltag vorangebracht, wie die Organisation der Arbeitsplätze, oder das Putzen der Kaffeemaschine. Aber auch das Thema „Wie kann Voneinander-Lernen aussehen?“ war ein sehr wichtiges und wurde immer mal wieder adressiert (z.B. in Workshops wie kollegiale Beratung oder Projektmanagement).

2019 wurden in der WÖK die oben genannten sechs Arbeitsbereiche gegründet, innerhalb derer bis heute organisatorische Fragen geregelt werden und die Kommunikation stattfindet. Die sechs Arbeitsbereichsleitenden und Rudi Suchant treffen sich bis heute regelmässig, um strategische Überlegungen, gemeinsame Projektideen, Finanz- und Personalthemen und sehr viele administratives Aufgaben zu besprechen. Da durch die Aufteilung in die Arbeitsbereiche die Gefahr einer Zersplitterung gesehen wurde und wird, wurden neben den WÖKingern noch zwei weitere Querschnitts-AGs eingerichtet – eine im Bereich Transfer und eine mit einem fachlichen Fokus. Diese sollen über alle Arbeitsbereiche hinweg eine Verbindung schaffen und pflegen. Mitte 2020 wurde aus der WÖK eine eigene Abteilung mit dem neuen Namen FVA-Wildtierinstitut.

Ein sehr wichtiger Schritt auf dem Weg des Wachstums und der Neuorganistion war auch die Formulierung von Glaubenssätzen, aus denen dann zu bearbeitende Themen abgeleitet werden konnten („ich glaube / wünsche / hoffe, dass die WÖK in 3 Jahren… und daher schlage ich vor, dass wir …“). Vieles aus diesen Sätzen wurde angegangen, und Vieles bleibt noch zu tun. Auch die WÖKolution wurde durch Corona zu einem großen Teil ausgebremst. Was für 2021 ein wichtiger noch ausstehender Schritt ist, ist ein voraussichtlich herausforderner Workshop zum Thema „Wie bleiben wir verbunden? Wie erhalten wir ein Gemeinschaftsgefühl? Wie geben wir uns gegenseitige Unterstützung und Wertschätzung?“.

Die Erkenntnisse

Die WÖKolution ist ein interner Organisationsentwicklungsprozess, derandauert. Dieser Prozess wird nicht einfach zu Ende sein, sondern braucht stetigen Input und stetige Selbsterneuerung. Mit der WÖKolution wurden Struktur aufgebaut, Kultur erhalten bzw. weiterentwickelt und stategische Überlegungen getätigt. Ein solcher Prozess braucht einen enorm unterstützenden Chef und einen starken Rückhalt aus der Runde der Mitarbeitenden. Zudem stimmt das Bild des gallischen Dorfes nicht mehr in der ursprünglichen Form: die WÖK ist nicht mehr WÖK sondern FVA-Wildtierinstitut. Ein neues Bild wäre ein schöner Enwicklungsschritt, der eventuell noch kommen kann.

Der Spagat zwischen Freiheits- und Sicherheitsansprüchen ist oftmals eine Zerreißprobe und sehr herausfordernd. Die große Frage, die bleibt, ist natürlich, was passiert, wenn die Gründer- und Schlüsselfigur, Rudi Suchant in den Ruhestand geht…?

Die WÖKolution hatte extrem förderliche Rahmenbedingungen aus Politik und Gesellschaft. Wie in vielen anderen Verwaltungsbereichen sind am Wildtierinstitut die Aufgaben von Volumen und Komplexität her enorm gewachsen, und daher braucht es für eine effektive und zielgerichtete Bearbeitung neue Formen des Netzwerkens, der Kommunikation und der Zusammenarbeit.

Verknüpfung zur Theorie

Zu Beginn der WÖKolution lag sehr viel im Nebel und war unklar. Das Ziel dieses Change-Management-Prozesses hätte z.Bsp. nicht richtig benannt werden können, „es sollte irgendwie besser werden“. Im Nachhinein ist klar, dass es v.a. um eine Optimierung der Leistungsfähigkeit und um stetige Selbsterneuerung ging. Auch die Struktur war zu Beginn nicht deutlich ersichtlich und Meilensteine wurden nicht geplant, sondern sind erst im Nachgang zu erkennen (die Benennung der WÖKinger und der WÖKolution, die Neuorganisation mit den Arbeitsbereichen und den Querschnitts-AGs sowie die Glaubenssätze als Grundlage für darauffolgende Workshops). Die Kommunikation in die gesamte Abteilung lief über online-Umfragen sowie regelmässige Newsletter, um Bedarfe zu entdecken und aufzugreifen sowie um über aktuelle Entwicklungen zu informieren.

Durch eine SWOT-Analyse im Nachgang wurde auch der Preis der WÖKolution, der bezahlt werden musste, offensichtlich: Ohne die WÖKolution hätte vermutlich die Tendenz zu Chaos Überhand genommen, das Gefühl der Un-Informiertheit wäre gewachsen, die Überlastung durch Fachaufgaben im Alltag hätte sich noch mehr gesteigert und die Stimmung wäre sehr schlecht geworden. Durch die WÖKolution konnte hier Einigem entgegengewirkt werden, jedoch zeigen sich die Gefahren des Verlustes von Agilität, einer stärkeren Hierarchie oder einer weiteren Aufsplitterung. Das ist ein Prozess, dem sich die WÖKolution der Zukunft stellen muss…

Im Rahmen der WÖKolution wurden sehr viele Lehrbuch-Methoden nicht gemacht. Die Methoden, die am meisten Anwendung fanden waren „Try and Error“ (d.h. einfach mal ausprobieren, und das, was sich als erfolgsversprechend erweist, weiterverfolgen), Humor sowie eine Reflektion über die innere Haltung (Glaubenssätze). In der WÖKolution wurde wenig geplant und der gemeinsame Weg von Team und dem Chef der Arbeitsgruppe Schritt für Schritt erarbeitet. So konnte eine gesunde Weiterentwicklung erfolgen. Der Abschluss dieses Prozesses ist, dass es keinen Abschluss gibt. Die WÖKolution ist ein Prozess und Daueraufgabe. Es gibt nur Zwischenergebnisse: Die Bildung von neuen Traditionen, Strukturen und Kommunikationswegen.

Als Empfehlung für andere Teams mit ähnlichen (oder auch anderen) Herausforderungen ist das Fazit der WÖKolution:

  1. einfach loslegen
  2. mutig sein und ausprobieren
  3. mit Spaß an die Sache gehen
  4. keine Angst vor keinem Plan haben!

Fazit eines Behördenleiters

Für den Behördenleiter besteht die Herausforderung durch eine derart agile Arbeitsgruppe in der weiterhin verbreiteten Erwartungshaltung, man müsse „seinen Laden stets im Griff haben“. WÖKinger hat man als Behördenchef aber nicht „im Griff“. Man genießt die Früchte überdurchschnittlicher Leistungsbereitschaft und freut sich über die große mediale, wie auch politische Aufmerksamkeit. Man erträgt aber auch einen Teil der Reaktionen, die engagierte Spezialisten auslösen, wenn sie sich von ihrer persönlichen Begeisterung geleitet über Verwaltungsrituale hinwegsetzen und über rechtlich definierte Rahmen hinausschießen. Das System schlägt auch mit Härte zurück.

Im Ergebnis wächst aber zwischen diesen Ausschlägen aus positiv unterstützenden und korrigierenden Reaktionen des Umfeldes ein sehr moderner Stil staatlichen Handelns: Aufgabenwahrnehmung im Netzwerk, verbreitete Partnerschaften mit Verbänden, Politik und Engagierten, viel Transparenz über kontinuierliche Medienberichterstattung. Dass der Stil Erfolge aufweist, zeigen eine ganze Reihe von rechtlichen, planerischen und kommunikativen Instrumenten, die die WÖK irgendwann erfunden hat und die man heute in Fachgesetzen nachlesen kann. Der Erfolg gebiert und ernährt hier seine eigenen Kinder.


Fazit eines Agilitäts-Coaches

Das Beispiel der WÖKolution zeigt, dass eine Agilitäts-Verbesserung oder -Entwicklung im Kern immer eine Kulturentwicklung ist. Agilität ist immer eine Frage der inneren Haltung der Akteure und Akteurinnen, die in ihrem Zusammenspiel die jeweilige Organisationkultur prägen. Agilitäts-Entwicklung ist eben nicht eine ausschließliche Frage der Verwendung von Tools und Methoden.

Ziele der agilen Zusammenarbeit sind die Kundenzufriedenheit, die kontinuierliche Verbesserung der Leistungserbringung, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Attraktivität der Organisation für neue und junge Mitarbeiter. Eine evolutionäre Organisation ist charakterisiert durch den Reifegrad der Selbstorganisation, die Integration der Persönlichkeitsmerkmale aller Akteure (Authentizität und Ganzheitlichkeit) und den evolutionären Zweck (Sinn / Nachhaltigkeits-Auftrag).

Am Beispiel der WÖKolution sind diese Erfolgsfaktoren anschaulich dargestellt worden. Prof. Schraml konnte aufzeigen, wie sich die Kundenzufriedenheit des Ministeriums und Interessenverbände entwickelte, Rudi Suchant berichtete von der Entwicklung der Leistungserbringung und seinem Führungsverständnis und Judith Ehrlacher berichtete von den WÖKingern als eine selbstorganisierte Kulturgruppe. Die Auseinandersetzung mit dem Selbstverständnis der Organisation und den einhergehenden Glaubenssätzen ist im Fall der WÖKolution wesentlich gewesen und war maßgeblicher Erfolgsfaktor.

Das Digitalministerium – Ein Elefanten Projekt?

Das Digitalministerium gleicht dem Elefanten und der König steht symbolisch für die Bundesregierung.

Ja, Sie haben richtig gelesen – die Vorstellung eines Digitalministeriums wird mit einem Elefanten gleichgestellt und der König steht für die Bundesregierung.

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Auf dem Weg zur lernenden Organisation – Die Fachimpulse zur agilen Hochschulorganisation der Universität Rostock

Ein Gastbeitrag von Sabrina Keit und Sabrina Reich, Agility Lab Universität Stuttgart:

Wir alle wissen: „Wissen ist Macht“

– das war einmal.

Sich vernetzen und austauschen, Erfahrungen teilen, Wissen weitergeben, das ist, was uns als Menschen, aber auch und gerade in Organisationen weiterbringt. Noch dazu in solch komplexen Konstrukten wie Hochschulen, die natürlich sehr unterschiedlich, aber in vielen Punkten auch sehr ähnlich sind. In diesem Sinne haben das Organisationsberatungs-Team um Sybille Hambach und der Kanzler der Universität Rostock, Jan Tamm zu drei Fachimpulsen zur agilen Hochschulorganisation eingeladen. Gefördert wurde und wird dieser Austausch, der nach der Sommerpause weitergehen soll, durch die Jubiläumsinitiative des Stifterverbands „Wirkung hoch 100“ (https://www.stifterverband.org/wirkunghoch100), deren Motto „Miteinander statt Nebeneinander“ lautet.

Zum Hintergrund: Bereits seit 2012 machen sich die Kolleg*innen der Universität Rostock intensiv Gedanken darüber, wie das Miteinander von Wissenschaft und wissenschaftsunterstützendem Bereich durch eine Transformation eben dieses Bereichs verbessert werden kann. Seit 2018 hat das Team vermehrt einen agilen, systemischen Blick auf diesen Veränderungsprozess eingenommen und versucht, durch viele kleine Schritte Veränderung nicht mehr länger „nur“ zu planen, sondern jeden Tag zu leben. Dazu und über ihre konkreten Projekte haben Sybille und Jan auch schon 2018 hier im Forum gebloggt: https://agile-verwaltung.org/2018/12/10/die-zuv-veraendert-sich/. Nun also der nächste Schritt, nämlich sich in der Fachcommunity über die Erfahrungen dieses Prozesses auszutauschen und das Gelernte weiterzugeben. 

Die drei Fachimpulse, die im April, Mai und Juni stattfanden bauten anhand des Goldenen Kreises von Simon Sinek aufeinander auf, zuerst das „Warum und Wozu“, dann die Frage nach dem „Was“ und zuletzt nach dem „Wie“. 

„Warum und wozu eigentlich Hochschulen?“, das mutet zunächst eigentlich sehr simpel an und ist eigentlich mit einem Blick ins das jeweilige Landeshochschulgesetz mit Forschung, Lehre und mancherorts sogar Weiterbildung/Transfer relativ einfach zu beantworten. Auch die logisch daran anschließende Frage, warum sich Hochschulen verändern müssen, lässt sich relativ einfach beantworten:

Gleichzeitig ergibt sich aus der vermeintlich einfachen Antwort jedoch auch die komplexe Herausforderung, das System Hochschule ganzheitlich zu verändern. 

Im zweiten Fachimpuls zum Thema „Was machen Hochschulen und was müssen sie verändern“ präsentierten die Rostocker Kolleg*innen ihr Modell einer agilen Hochschulorganisation. Dieses besteht aus insgesamt acht Leistungsbereichen (Hochschulführung, Studium, Forschung, Gesellschaft, Personal, Ressourcen, IKT, Infrastruktur), drei sogenannter „Konkretisierungsebenen“ (Hochschule, Einzelorganisation in der Hochschule, Organisationseinheit in der Einzelorganisation) und vier Handlungsfelder (Zusammenarbeit, Kompetenzen, Prozesse, Digitalisierung). Diese vier Handlungsfelder bilden das Gerüst für einen Modernisierungsbauplan 

Im Plenum wurden dann verschiedene Schwerpunkte des Bauplans und weiterführende Themen diskutiert. Als Zwischenfazit und take home-Message wurde dabei deutlich: „Hochschule ist, was wir daraus machen.“ 

Die dritte und vorerst finale Session gehörte der Frage nach dem „Wie?“ – wie funktionieren Hochschulen und v.a. auch „Wie kann Veränderung von Hochschulen gelingen?“. Die Rostocker Antwort auf diese Frage ist so einfach wie komplex: Durch die Transformation des gesamten wissenschaftsunterstützenden Bereichs zu einer lernenden Organisation. Und dieses Lernen wiederum wird organisiert durch Agilität – vor allem durch agile Werte, aber auch durch agile Methoden. Fehler als die größten Helfer zu erkennen, sich auf Ziele und weniger auf Termine zu committen, in kleinen Schritten Rituale und Routinen zu verändern, jeden zu fragen, jedem das Gefühl zu geben, gehört zu werden, dies sind die vielen kleinen und doch aus Rostocker Erfahrungen entscheidenden Schritte, mit denen sich eine ganze Universität verändern kann.

Aus Kanzler-Sicht gab Jan Tamm indes auch zu bedenken, dass sich agiles Handeln nicht unbedingt mit der Logik eines Rechnungshofs vertrage und man sich hier mitunter in einem Spannungsfeld bewege. Ebenso machte er deutlich, dass Agilität kein Synonym für Demokratie sei. Sein Tipp: Nicht jeden um Zustimmung zu einem Vorschlag bitten, sondern nach Widerstand fragen, der auf einer Skala einzutragen sei. Auch so könne man als Kanzler dem Prinzip, jeden zu hören, gerecht werden ohne dabei die Handlungsfähigkeit, die es in dieser Position braucht, einzuschränken. 

In Eigenregie der Gruppe soll es im September in eine neue Austauschrunde gehen und vielleicht ist das erste Thema genau die Frage, die sich an die Beobachtungen von Jan anschließt: Wie muss sich das System, in das Hochschulen eingebettet sind, ganzheitlich verändern, um in der digitalisierten VUCA-Welt bestehen zu können? Wir sind gespannt! 

Ideenwerkstatt zum Thema LOB: Schwarmintelligenz und Basisdemokratie

Oder einfacher: Wenn Rahmenbedingungen von den Kolleginnen und Kollegen festgelegt werden

Unsere „Arbeitswelt im Wandel“ macht ständige Veränderungen und Anpassungen unseres Verständnisses als Arbeitgeber des öffentlichen Dienst notwendig. Wer wollen wir als Arbeitgeber sein und wie leben wir dieses? Schorndorf ist eine Große Kreisstadt vor den Toren Stuttgarts mit rund 40.000 Einwohnern und 600 Beschäftigten bei der Stadtverwaltung – 900 Beschäftigte mit Eigenbetrieben und Töchtern.

In der Stadtverwaltung Schorndorf wurden 2018 Ideenwerkstätten ins Leben gerufen. Ein Puzzlestein im Kulturwandel zum „besten Arbeitgeber“ in Schorndorf. Mitbestimmung der Kolleginnen und Kollegen bei Themen, die alle oder zumindest Viele betreffen.

Was ist eine Ideenwerkstatt?

Ein Thema, maximal 12 Teilnehmer/innen, Leitplanken die von der Verwaltungsspitze vorgegeben werden und ansonsten viel Freiheit und Zeithorizonte.

Und jetzt mal ganz konkret?

Wir haben 2018 eine Ideenwerkstatt zum Thema leistungsorientierte Bezahlung ins Leben gerufen. LOB war bei uns seit nunmehr über 20 Jahren immer auch mit Demotivation, Frust, dem Gefühl der Ungleichbehandlung und der fehlenden Objektivität verbunden. Egal, wie oft wir das System verändert oder angepasst haben. Es war immer eine BeURTEILung – per se schon negativ behaftet.
Dies wollten wir ändern und zwar mit Hilfe unserer Kolleginnen und Kollegen. Daher wurde eine „Ideenwerkstatt LOB“ intern ausgeschrieben und es konnte sich Jede/r* auf eine Teilnahme bewerben. Immer mit dabei war jemand vom Personalrat und jemand vom Personal. Unser OB gab dann ganz klar vor, was NICHT dabei rauskommen durfte. Einzige Vorgabe bei der „Ideenwerkstatt LOB“ war: keine Verteilung mit der Gießkanne.

Die Teilnehmenden der Ideenwerkstatt haben dann alles Weitere selbst bestimmt. Wie oft treffen wir uns, wer hat den Hut auf und leitet die Ideenwerkstatt, oder wechseln wir uns da immer wieder ab? Welche Facetten hat das Thema, wie teilen wir uns auf? Wer klärt den rechtlichen Rahmen und nimmt alle anderen mit? Wichtig war uns auch, dass die Teilnehmenden sich als Multiplikatoren sahen und Anregungen aus ihren jeweiligen Bereichen mit in die Ideenwerkstätten mit reinbrachten, aber auch entstandene Ideen mit ihren Teams dann wieder teilten.

Sobald das Ergebnis der Ideenwerkstatt feststand, wurde dieses in einem ersten Termin den Dezernenten vorgestellt und dafür geworben. Die „Ideenwerkstatt LOB“ hatte sogar einen eigenen „Erklär-Film“ gedreht (Erklärfilm zum Vorschlag der Ideenwerkstatt LOB). Das Ergebnis war mutig, aber wir haben uns in Schorndorf ja vorgenommen, mutig zu sein und zu experimentieren. Daher gingen die Dezernenten diesen Weg mit.

Danach erfolgte eine Vorstellung bei den Führungskräften, es fanden Workshops statt und die neuen Regelungen wurden in einer zweijährigen Testphase umgesetzt. Eineinhalb Jahre leben wir unser neues LOB-System nun, das eine 50%- Ausschüttung der Mittel an alle vorsieht und das zu 50% auf einem rein positivem Feedback beruht. Die Erfahrungen sind wie das neue System selbst – durchweg positiv 😊.

Die Nebeneffekte der Ideenwerkstätten sind, neben der viel größeren Akzeptanz, enorm. Die Auseinandersetzung mit einem meist unbekanntem Thema, es müssen Kompromisse gefunden und über den Tellerrand geblickt werden, ein Netzwerk entsteht und die Verbindungen bleiben, Dienstvereinbarungen müssen formuliert werden, Überzeugungsarbeit geleistet und Vorträge gehalten werden. Alle Teilnehmenden stehen während der Testphase als Paten zur Verfügung und evaluieren das System am Ende.

In Schorndorf haben wir mit unseren Ideenwerkstätten bislang die Themen „Mobiles Arbeiten“ (zum Glück schon vor Corona), Flexible Arbeitszeiten und LOB erfolgreich durchgeführt und mit super Ergebnissen abgeschlossen.

Ein Kompetenzprofil für Führungskräfte haben wir, allerdings mit einem auf Führungskräfte begrenzten Teilnehmerkreis, so erarbeitet. Eine der aktuellen Ideenwerkstätten befasst sich mit dem Thema „Gesundheitsförderung“ und weitere werden folgen.

Als Ergebnisse sind bisher hauptsächlich Leitplanken entstanden, die viel Freiheiten zulassen und keine Regelungen mehr bis ins kleinste Detail. Wir orientieren uns an der „Koalition der Willigen“ und nicht an denjenigen, die Schlupflöcher zu ihrem Vorteil suchen. Vertrauen ist notwendig, einer unserer Werte, die wir auch sichtbar leben wollen.

Auch im Hinblick auf die Ideenwerkstätten, haben wir 2018 eine Kreativschmiede eingerichtet. Die „normale“ Bürolandschaft animiert nicht gerade dazu kreativ und „out oft the box“ zu denken. Und so sieht es da aus: Eine lange Wand ist ein Whiteboard, es finden dort auch Vorstellungsgespräche statt, es gibt Plätze zum mobilen Arbeiten, …..

Verankert sind viele unserer Puzzlesteine in unseren Personalberichten 2018 und 2021.

Wir sind überzeugt, dass wir uns an Vorbildern wie den Unternehmen des Gelingens oder den Musterbrechern auch als Arbeitgeber des öffentlichen Dienstes viel an Anregungen holen können und vor allem „den Mensch“ in den Mittelpunkt stellen müssen. Sowohl unsere Bürgerinnen und Bürger, aber auch unsere Kolleginnen und Kollegen.

Und hier unsere neue LOB-Dienstvereinbarung zum Download:

Interview mit Knut Hüneke zu einem Reorganisations-projekt in den Waldkliniken Eisenberg

Lieber Knut, du hast in deiner Zeit in den Waldkliniken Eisenberg zwischen 2009 und 2018 ein ganz besonderes Projekt begleitet, bei dem ein neues Bettenhaus errichtet wurde, gleichzeitig aber der Klinikbetrieb im Hinblick auf das neue Bettenhaus einen Change-Prozess durchlief. Zuerst einmal: was war die Ausgangslage, die euch motivierte, ein solches Projekt überhaupt zu starten?

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Führung in der agilen Verwaltung: Führung erleben. Führung erwarten.

Von Corinna Höffner, M.A., wissenschaftliche Mitarbeiterin im Projekt „AgilKom“ & Prof. Dr. Anja Seng, stellv. Projektleitung

Vor dem Hintergrund einer sich dynamisch verändernden Umwelt mit volatilen Rahmenbedingungen ist auch die öffentliche Verwaltung zunehmend gefordert, etablierte Arbeitsweisen auf den Prüfstand zu stellen. Agilität kann hierfür Lösungsmöglichkeiten bereithalten.
Im INQA Experimentierraum „AgilKom“ werden agile Arbeitsformen in der öffentlichen Verwaltung erprobt, und die bisherigen Erkenntnisse wurden in der Session „Führung in der agilen Verwaltung“ im Rahmen der Frühjahrskonferenz des FAV 2021 geteilt. Gemeinsam wurde mit den ca. 50 Teilnehmenden (öffentlicher) Verwaltungen auf kommunaler, Landes- und Bundesebene diskutiert, wie Führung erlebt wird und welche Erwartungen an Führung und Führungskräften in einer agilen Arbeitsumgebung bestehen.

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Wenn Junge in „fremde“ Welten gucken – eine Teilnehmendenbetrachtung von Außen auf Ideen aus der FAV-Frühjahrskonferenz 2021 vom 18.05.2021

Ein Gastbeitrag von Konstantin Strümpf und Jakob Kronsteiner. Beide sind nicht Teil einer öffentlichen Verwaltung und auch nicht unserer eher gewohnten Zielalterskohorte. Sie sind Mitte Zwanzig und auf dem Weg zur Gründung eines Start-ups [das, so bin ich überzeugt, erfolgreich neue Möglichkeiten in die Welt werfen wird!! Das sollen sie ein andermal hier vorstellen.] Trotzdem oder deswegen haben sie mit grossem Interesse an unserer FAV – Frühjahrskonferenz teilgenommen, mitgedacht und sie lassen uns hier in ihre Gedanken schauen:

Was können zwei Studenten am Weg in die Selbständigkeit von der FAV-Frühjahrskonferenz Agile Verwaltung eigentlich lernen?

Welche Fragen stellen sie sich und welche Ideen können sie mitnehmen?

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Digital Workplace: Mitstreiter*innen gesucht, die eine Vision vom digitalen Arbeitsplatz 2033 entwickeln


Digitaler Arbeitspatz oder neudeutsch Digital Workplace: Noch so ein schillerndes Schlagwort, unter dem sich ganz unterschiedliche Ideen versammeln. Oft ist damit eine eher technisch geprägte Vorstellung zukünftiger Arbeitsplätze gemeint, gerne auch verbunden mit mobilem Arbeiten in allen Formen. Oft werden mit dem Begriff aber auch Visionen moderner Räume, Architekturen und Mobiliar verknüpft. Wer sich mit organisatorischen Fragen beschäftigt, stellt sich vielleicht neue Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation darunter vor. Gemeinsam ist: Der Begriff regt die Fantasie an.

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