Buchprojekt „Agile Verwaltung 2040“ – Themensammlung und erste Kapitelvorschläge

Jetzt wird es konkret! Wir haben in unserem Workshop am 7. September 2021 nicht nur eine Version erarbeitet /1/, sondern auch die Themensammlung diskutiert und erste Kapitelvorschlage gesammelt.

Die Reihenfolge der Themen wie auch der Kapitelvorschläge ist zufällig und unabhängig von der Reihenfolge im Buch.

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Eine Vision einer „Agilen Verwaltung 2040“

Am vorletzten Dienstag, 7. September 2021, haben wir einen Workshop veranstaltet mit Interessent:innen, die sich an unserem Buchprojekt „Agile Verwaltung 2040“ (Arbeitstitel) beteiligen wollen. Etwa 25 Leute haben sich beteiligt und (unter anderem) an einer Vision gearbeitet: Einer Vision für eine Agile Verwaltung der Zukunft (vielleicht dauert sie ja nicht bis 2040), die auch eine Vision für das Buch wurde. Das könnte für all jene interessant sein, die nach strategischen Perspektiven für eine agile Verwaltung in einer der möglichen Zukünfte suchen und sich dafür mit ähnlich Interessierten vernetzen wollen.

Vision eines Buches einer agilen Verwaltung

Hier erst einmal das Ergebnis:

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Den Verbesserungsmuskel trainieren – mit der Verbesserungs- und Coaching-Kata

Prozessverbesserungen sind häufig temporäre Ereignisse und nicht selbstverständlicher Teil unseres Arbeitsalltags. Prozesse werden „nur“ temporär und innerhalb eines zeitlich befristeten Zeitfenster – als Projekt – überprüft und weiterentwickelt. Danach fassen wir sie über lange Zeit nicht mehr an. Wir arbeiten nicht täglich daran, Prozesse zu verbessern und weiterzuentwickeln. Besonders bewusst geworden ist es mir, als ich das Buch „Die Kata des Weltmarktführeres – Toyotas Erfolgsmethoden“ von Mike Rother (Frankfurt 2013) gelesen habe. Rother stellt in diesem Buch die Verbesserungs- und Coaching-Kata (Begriffserklärung folgt gleich) von Toyota vor.

Im Fokus des Buches steht die Frage, warum Toyota als Unternehmen erfolgreicher als viele andere Unternehmen in derselben Branche ist. Lang war man der Meinung, es läge an den Methoden, die wir unter „Lean“ subsumieren. Doch das war es nicht. Es steckt offenbar mehr dahinter. Mike Rother will in der Verbesserungs- und Coaching-Kata einen zentralen Erfolgsfaktor identifiziert haben. Und tatsächlich, schaut man genauer hin, stellt man fest, dass sich das Unternehmen beständig auf allen Ebenen der Organisation weiterentwickelt. Nicht wie oben beschrieben, in Form von temporären „Verbesserungsprojekten“, sondern viel mehr in einem beständigen, kontinuierlichen Prozess, der Teil der Alltagskultur ist. Toyota ist ständig in Veränderung, entwickelt seine Prozesse, Abläufe und Routinen permanent weiter. Und im Fokus stehen dabei immer auch – Achtung, man höre und staune – der Mensch. Das passt, wie ich finde, sehr gut auch zur öffentlichen Verwaltung und ihrem Selbstverständnis als Dienstleister der Bürgerinnen und Bürger.

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WÖKolution – jenseits einer agilen Transformation. Ein Praxisbericht.

Von Judith Ehrlacher, Rudi Suchant, Stefan Bald, Ulrich Schraml

Der Hintergrund

Das FVA-Wildtierinstitut ist eine von acht Fachabteilungen der Forstlichen Versuchs- und Forschungsanstalt (FVA) Baden-Württtember(www.fva-bw.de) und ist mit seinen aktuell rund 50 Mitarbeitenden in sechs Arbeitsbereiche aufgeteilt („Lebensraumverbund und Wildunfälle“, „Wildtiere und Menschen“, „Wildtierforschung und Waldvögel“, „Wildtiermonitoring und –genetik“, „Wildtiermanagement und Wald“, „Luchs und Wolf“).

Das Wildtierinstitut wurde 1988 als Arbeitsbereich „Wildtierökologie“ (=WÖK) gegründet und bestand viele Jahre aus Rudi Suchant als einzigem festangestellten Mitarbeiter. Rudi Suchant hat immer versucht, die Menschen, die befristet über Projekte angestellt waren, möglichst lange zu „halten“, was sich sehr positiv auf die Arbeitsatmosphäre, den Aufbau von Expertenwissen, die persönlichen Beziehungen und das gegenseitige Vertrauen ausgewirkt hat. Das Motto der WÖK war: feste arbeiten und Feste feiern.

Bei allen Entwicklungen, die die WÖK durchgemacht hat, stand der Mensch immer im Mittelpunkt und Hierarchien wurden nicht betont. Ein wichtiger Aspekt war, dass immer wieder junge Leute neu in die WÖK kamen und Impulse und Ideen mit eingebracht haben. Mittlerweile sind am FVA-Wildtierinstitut 13 Dauerstellen etabliert, die dafür sorgen, dass die Kontinuität der Arbeiten aufrecht erhalten bleibt.

In der Entwicklung der WÖK waren verschiedene Punkte extrem wichtig:

  • Prognosen, was in Zukunft relevant sein wird, z.B. von der Berechnung von Wildtierkorridoren zum „Generalwildwegeplan“, der mittlerweile im entsprechenden Fachgesetz, dem Jagd- und Wildtiermanagment-Gesetz verankert ist; oder die aktuellen Entwicklungen im Monitoring und Management von Luchs, Wildkatze, Wolf und ev. zukünftig Goldschakal,
  • Umsetzung von Forschungsergebnissen in die Praxis über Formate wie bspsw. die Etablierung der Veranstaltungsreihe „Denzlinger Wildtierforum“, die Umsetzungskonzeptionen Rotwild im Süd- und Nordschwarzwald oder der Aktionsplan Auerhuhn,
  • Aufbau und Pflege von Netzwerken, wie verschiedene thematische Arbeitsgruppen (AG Luchs & Wolf, AG Raufußhühner, Initiativkreis Respekt Wildtiere, Initiativkreis Verkehrssicherheit & Wildunfälle, Initiativkreis Waldumbau und Wildverbiss), oder das Netzwerk der „Wildtierbeauftragten“, die in jedem Landkreis für Wildtierfragen zuständig sind, sowie wissenschaftliche Netzwerke auf nationaler und internationaler Ebene,
  • Intensiver Transfer und Kontakte zu Medien.

Was sich durch alle Arbeiten grundlegend durchgezogen hat, ist die Haltung, dass Verwaltung eine Notwendigkeit und nicht Selbstzweck ist. Zudem standen Themen wie Visionsbildung und Beziehungspflege auch vor dem Hintergrund der stetigen Selbsterneuerung im Fokus.

Die Entwicklung

Das Team der WÖK, das einmal sehr klein, familiär und eng miteinander verbunden war ist über die Jahre durch mehr und mehr Projekte und Aufgaben sehr stark gewachsen. Dass sich das Miteinander veränderte, war eine schleichende und erst einmal unbemerkte Entwicklung; bis eines Tages „etwas auf einmal gar nicht mehr so gut war“. Aber das WAS und WARUM konnten nicht benannt werden.

Nach mehreren erfolglosen Workshops und Diskussionen wurde Stefan Bald als externer Coach von der WÖK engagiert, und er brachte in einem ersten Gespräch das Bild des gallischen Dorfes mit. Seine Gedanken zur WÖK waren „Ihr seid nicht chaotisch, ihr seid jung, ihr seid zeitgemäß und modern, ihr seid agil. Ihr seid die Coolen, und um Euch rum sind die Römer.“ Und natürlich wurde dieses Bild dankbar aufgenommen und weiterentwickelt, wobei die wichtigste Frage in dem Kontext war: „Was ist der Zaubertrank der WÖK? Was macht die WÖK unbesiegbar?“

Die Antwort auf diese Frage war bald offensichtlich: Die WÖK kann sein, wie sie ist, weil die Themen attraktiv und dadurch oft in der Presse sind und weil die Öffentlichkeitswirksamkeit sehr groß ist.

Dann folgte eine Reihe von Change-Management Workshops, bei denen Stefan Bald die WÖK unterstützt hat, eine ganze Liste von zu bearbeitenden Themen zu identifizieren. Einige von den Punkten wurden tatsächlich abgearbeitet, Vieles wurde angestossen und Einiges steht noch aus. Zum Teil sind diese To Dos relativ große Themen (wie bspsw. ein Rollenkonzept zum Thema Führung), welche Zeit in der Entwicklung, Diskussion und Abstimmung brauchen.
Durch ihre mehrjährige Fortbildung im Bereich Change-Management hat Judith Ehrlacher regelmässig neuen Input eingebracht, sowie einen engen Austausch mit Stefan Bald und Rudi Suchant zu diesen Themen auf den Weg gebracht. Ein weiterer sehr wichtiger Schritt war die Gründung der „WÖKinger“ als Arbeitsgruppe, die bis heute die Aufgabe hat, Augen und Ohren offen zu halten und Ideen einzubringen, wie die Kultur und ein positives Miteinander erhalten bleiben kann. Die WÖKinger wurden so konstituiert, dass sie in ihrer Zusammensetzung all die verschiedenen Lebenswelten der WÖK, repräsentieren (Wissentschaftler*innen, Hiwis, Festangestellte, Mamas/Papas, Studierende…). Zudem wurde der Prozess, der bis dahin nicht genau definiert und benannt werden konnte, der aber aktiv und gut gestalten werden sollte, „WÖKolution“ genannt.

Neben den ganz großen Themen (wie z. Bsp. Rollenkonzept oder Strategie & Identität) wurden auch kleinere, aber hochemotionale Themen aus dem Alltag vorangebracht, wie die Organisation der Arbeitsplätze, oder das Putzen der Kaffeemaschine. Aber auch das Thema „Wie kann Voneinander-Lernen aussehen?“ war ein sehr wichtiges und wurde immer mal wieder adressiert (z.B. in Workshops wie kollegiale Beratung oder Projektmanagement).

2019 wurden in der WÖK die oben genannten sechs Arbeitsbereiche gegründet, innerhalb derer bis heute organisatorische Fragen geregelt werden und die Kommunikation stattfindet. Die sechs Arbeitsbereichsleitenden und Rudi Suchant treffen sich bis heute regelmässig, um strategische Überlegungen, gemeinsame Projektideen, Finanz- und Personalthemen und sehr viele administratives Aufgaben zu besprechen. Da durch die Aufteilung in die Arbeitsbereiche die Gefahr einer Zersplitterung gesehen wurde und wird, wurden neben den WÖKingern noch zwei weitere Querschnitts-AGs eingerichtet – eine im Bereich Transfer und eine mit einem fachlichen Fokus. Diese sollen über alle Arbeitsbereiche hinweg eine Verbindung schaffen und pflegen. Mitte 2020 wurde aus der WÖK eine eigene Abteilung mit dem neuen Namen FVA-Wildtierinstitut.

Ein sehr wichtiger Schritt auf dem Weg des Wachstums und der Neuorganistion war auch die Formulierung von Glaubenssätzen, aus denen dann zu bearbeitende Themen abgeleitet werden konnten („ich glaube / wünsche / hoffe, dass die WÖK in 3 Jahren… und daher schlage ich vor, dass wir …“). Vieles aus diesen Sätzen wurde angegangen, und Vieles bleibt noch zu tun. Auch die WÖKolution wurde durch Corona zu einem großen Teil ausgebremst. Was für 2021 ein wichtiger noch ausstehender Schritt ist, ist ein voraussichtlich herausforderner Workshop zum Thema „Wie bleiben wir verbunden? Wie erhalten wir ein Gemeinschaftsgefühl? Wie geben wir uns gegenseitige Unterstützung und Wertschätzung?“.

Die Erkenntnisse

Die WÖKolution ist ein interner Organisationsentwicklungsprozess, derandauert. Dieser Prozess wird nicht einfach zu Ende sein, sondern braucht stetigen Input und stetige Selbsterneuerung. Mit der WÖKolution wurden Struktur aufgebaut, Kultur erhalten bzw. weiterentwickelt und stategische Überlegungen getätigt. Ein solcher Prozess braucht einen enorm unterstützenden Chef und einen starken Rückhalt aus der Runde der Mitarbeitenden. Zudem stimmt das Bild des gallischen Dorfes nicht mehr in der ursprünglichen Form: die WÖK ist nicht mehr WÖK sondern FVA-Wildtierinstitut. Ein neues Bild wäre ein schöner Enwicklungsschritt, der eventuell noch kommen kann.

Der Spagat zwischen Freiheits- und Sicherheitsansprüchen ist oftmals eine Zerreißprobe und sehr herausfordernd. Die große Frage, die bleibt, ist natürlich, was passiert, wenn die Gründer- und Schlüsselfigur, Rudi Suchant in den Ruhestand geht…?

Die WÖKolution hatte extrem förderliche Rahmenbedingungen aus Politik und Gesellschaft. Wie in vielen anderen Verwaltungsbereichen sind am Wildtierinstitut die Aufgaben von Volumen und Komplexität her enorm gewachsen, und daher braucht es für eine effektive und zielgerichtete Bearbeitung neue Formen des Netzwerkens, der Kommunikation und der Zusammenarbeit.

Verknüpfung zur Theorie

Zu Beginn der WÖKolution lag sehr viel im Nebel und war unklar. Das Ziel dieses Change-Management-Prozesses hätte z.Bsp. nicht richtig benannt werden können, „es sollte irgendwie besser werden“. Im Nachhinein ist klar, dass es v.a. um eine Optimierung der Leistungsfähigkeit und um stetige Selbsterneuerung ging. Auch die Struktur war zu Beginn nicht deutlich ersichtlich und Meilensteine wurden nicht geplant, sondern sind erst im Nachgang zu erkennen (die Benennung der WÖKinger und der WÖKolution, die Neuorganisation mit den Arbeitsbereichen und den Querschnitts-AGs sowie die Glaubenssätze als Grundlage für darauffolgende Workshops). Die Kommunikation in die gesamte Abteilung lief über online-Umfragen sowie regelmässige Newsletter, um Bedarfe zu entdecken und aufzugreifen sowie um über aktuelle Entwicklungen zu informieren.

Durch eine SWOT-Analyse im Nachgang wurde auch der Preis der WÖKolution, der bezahlt werden musste, offensichtlich: Ohne die WÖKolution hätte vermutlich die Tendenz zu Chaos Überhand genommen, das Gefühl der Un-Informiertheit wäre gewachsen, die Überlastung durch Fachaufgaben im Alltag hätte sich noch mehr gesteigert und die Stimmung wäre sehr schlecht geworden. Durch die WÖKolution konnte hier Einigem entgegengewirkt werden, jedoch zeigen sich die Gefahren des Verlustes von Agilität, einer stärkeren Hierarchie oder einer weiteren Aufsplitterung. Das ist ein Prozess, dem sich die WÖKolution der Zukunft stellen muss…

Im Rahmen der WÖKolution wurden sehr viele Lehrbuch-Methoden nicht gemacht. Die Methoden, die am meisten Anwendung fanden waren „Try and Error“ (d.h. einfach mal ausprobieren, und das, was sich als erfolgsversprechend erweist, weiterverfolgen), Humor sowie eine Reflektion über die innere Haltung (Glaubenssätze). In der WÖKolution wurde wenig geplant und der gemeinsame Weg von Team und dem Chef der Arbeitsgruppe Schritt für Schritt erarbeitet. So konnte eine gesunde Weiterentwicklung erfolgen. Der Abschluss dieses Prozesses ist, dass es keinen Abschluss gibt. Die WÖKolution ist ein Prozess und Daueraufgabe. Es gibt nur Zwischenergebnisse: Die Bildung von neuen Traditionen, Strukturen und Kommunikationswegen.

Als Empfehlung für andere Teams mit ähnlichen (oder auch anderen) Herausforderungen ist das Fazit der WÖKolution:

  1. einfach loslegen
  2. mutig sein und ausprobieren
  3. mit Spaß an die Sache gehen
  4. keine Angst vor keinem Plan haben!

Fazit eines Behördenleiters

Für den Behördenleiter besteht die Herausforderung durch eine derart agile Arbeitsgruppe in der weiterhin verbreiteten Erwartungshaltung, man müsse „seinen Laden stets im Griff haben“. WÖKinger hat man als Behördenchef aber nicht „im Griff“. Man genießt die Früchte überdurchschnittlicher Leistungsbereitschaft und freut sich über die große mediale, wie auch politische Aufmerksamkeit. Man erträgt aber auch einen Teil der Reaktionen, die engagierte Spezialisten auslösen, wenn sie sich von ihrer persönlichen Begeisterung geleitet über Verwaltungsrituale hinwegsetzen und über rechtlich definierte Rahmen hinausschießen. Das System schlägt auch mit Härte zurück.

Im Ergebnis wächst aber zwischen diesen Ausschlägen aus positiv unterstützenden und korrigierenden Reaktionen des Umfeldes ein sehr moderner Stil staatlichen Handelns: Aufgabenwahrnehmung im Netzwerk, verbreitete Partnerschaften mit Verbänden, Politik und Engagierten, viel Transparenz über kontinuierliche Medienberichterstattung. Dass der Stil Erfolge aufweist, zeigen eine ganze Reihe von rechtlichen, planerischen und kommunikativen Instrumenten, die die WÖK irgendwann erfunden hat und die man heute in Fachgesetzen nachlesen kann. Der Erfolg gebiert und ernährt hier seine eigenen Kinder.


Fazit eines Agilitäts-Coaches

Das Beispiel der WÖKolution zeigt, dass eine Agilitäts-Verbesserung oder -Entwicklung im Kern immer eine Kulturentwicklung ist. Agilität ist immer eine Frage der inneren Haltung der Akteure und Akteurinnen, die in ihrem Zusammenspiel die jeweilige Organisationkultur prägen. Agilitäts-Entwicklung ist eben nicht eine ausschließliche Frage der Verwendung von Tools und Methoden.

Ziele der agilen Zusammenarbeit sind die Kundenzufriedenheit, die kontinuierliche Verbesserung der Leistungserbringung, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Attraktivität der Organisation für neue und junge Mitarbeiter. Eine evolutionäre Organisation ist charakterisiert durch den Reifegrad der Selbstorganisation, die Integration der Persönlichkeitsmerkmale aller Akteure (Authentizität und Ganzheitlichkeit) und den evolutionären Zweck (Sinn / Nachhaltigkeits-Auftrag).

Am Beispiel der WÖKolution sind diese Erfolgsfaktoren anschaulich dargestellt worden. Prof. Schraml konnte aufzeigen, wie sich die Kundenzufriedenheit des Ministeriums und Interessenverbände entwickelte, Rudi Suchant berichtete von der Entwicklung der Leistungserbringung und seinem Führungsverständnis und Judith Ehrlacher berichtete von den WÖKingern als eine selbstorganisierte Kulturgruppe. Die Auseinandersetzung mit dem Selbstverständnis der Organisation und den einhergehenden Glaubenssätzen ist im Fall der WÖKolution wesentlich gewesen und war maßgeblicher Erfolgsfaktor.

Ideenwerkstatt zum Thema LOB: Schwarmintelligenz und Basisdemokratie

Oder einfacher: Wenn Rahmenbedingungen von den Kolleginnen und Kollegen festgelegt werden

Unsere „Arbeitswelt im Wandel“ macht ständige Veränderungen und Anpassungen unseres Verständnisses als Arbeitgeber des öffentlichen Dienst notwendig. Wer wollen wir als Arbeitgeber sein und wie leben wir dieses? Schorndorf ist eine Große Kreisstadt vor den Toren Stuttgarts mit rund 40.000 Einwohnern und 600 Beschäftigten bei der Stadtverwaltung – 900 Beschäftigte mit Eigenbetrieben und Töchtern.

In der Stadtverwaltung Schorndorf wurden 2018 Ideenwerkstätten ins Leben gerufen. Ein Puzzlestein im Kulturwandel zum „besten Arbeitgeber“ in Schorndorf. Mitbestimmung der Kolleginnen und Kollegen bei Themen, die alle oder zumindest Viele betreffen.

Was ist eine Ideenwerkstatt?

Ein Thema, maximal 12 Teilnehmer/innen, Leitplanken die von der Verwaltungsspitze vorgegeben werden und ansonsten viel Freiheit und Zeithorizonte.

Und jetzt mal ganz konkret?

Wir haben 2018 eine Ideenwerkstatt zum Thema leistungsorientierte Bezahlung ins Leben gerufen. LOB war bei uns seit nunmehr über 20 Jahren immer auch mit Demotivation, Frust, dem Gefühl der Ungleichbehandlung und der fehlenden Objektivität verbunden. Egal, wie oft wir das System verändert oder angepasst haben. Es war immer eine BeURTEILung – per se schon negativ behaftet.
Dies wollten wir ändern und zwar mit Hilfe unserer Kolleginnen und Kollegen. Daher wurde eine „Ideenwerkstatt LOB“ intern ausgeschrieben und es konnte sich Jede/r* auf eine Teilnahme bewerben. Immer mit dabei war jemand vom Personalrat und jemand vom Personal. Unser OB gab dann ganz klar vor, was NICHT dabei rauskommen durfte. Einzige Vorgabe bei der „Ideenwerkstatt LOB“ war: keine Verteilung mit der Gießkanne.

Die Teilnehmenden der Ideenwerkstatt haben dann alles Weitere selbst bestimmt. Wie oft treffen wir uns, wer hat den Hut auf und leitet die Ideenwerkstatt, oder wechseln wir uns da immer wieder ab? Welche Facetten hat das Thema, wie teilen wir uns auf? Wer klärt den rechtlichen Rahmen und nimmt alle anderen mit? Wichtig war uns auch, dass die Teilnehmenden sich als Multiplikatoren sahen und Anregungen aus ihren jeweiligen Bereichen mit in die Ideenwerkstätten mit reinbrachten, aber auch entstandene Ideen mit ihren Teams dann wieder teilten.

Sobald das Ergebnis der Ideenwerkstatt feststand, wurde dieses in einem ersten Termin den Dezernenten vorgestellt und dafür geworben. Die „Ideenwerkstatt LOB“ hatte sogar einen eigenen „Erklär-Film“ gedreht (Erklärfilm zum Vorschlag der Ideenwerkstatt LOB). Das Ergebnis war mutig, aber wir haben uns in Schorndorf ja vorgenommen, mutig zu sein und zu experimentieren. Daher gingen die Dezernenten diesen Weg mit.

Danach erfolgte eine Vorstellung bei den Führungskräften, es fanden Workshops statt und die neuen Regelungen wurden in einer zweijährigen Testphase umgesetzt. Eineinhalb Jahre leben wir unser neues LOB-System nun, das eine 50%- Ausschüttung der Mittel an alle vorsieht und das zu 50% auf einem rein positivem Feedback beruht. Die Erfahrungen sind wie das neue System selbst – durchweg positiv 😊.

Die Nebeneffekte der Ideenwerkstätten sind, neben der viel größeren Akzeptanz, enorm. Die Auseinandersetzung mit einem meist unbekanntem Thema, es müssen Kompromisse gefunden und über den Tellerrand geblickt werden, ein Netzwerk entsteht und die Verbindungen bleiben, Dienstvereinbarungen müssen formuliert werden, Überzeugungsarbeit geleistet und Vorträge gehalten werden. Alle Teilnehmenden stehen während der Testphase als Paten zur Verfügung und evaluieren das System am Ende.

In Schorndorf haben wir mit unseren Ideenwerkstätten bislang die Themen „Mobiles Arbeiten“ (zum Glück schon vor Corona), Flexible Arbeitszeiten und LOB erfolgreich durchgeführt und mit super Ergebnissen abgeschlossen.

Ein Kompetenzprofil für Führungskräfte haben wir, allerdings mit einem auf Führungskräfte begrenzten Teilnehmerkreis, so erarbeitet. Eine der aktuellen Ideenwerkstätten befasst sich mit dem Thema „Gesundheitsförderung“ und weitere werden folgen.

Als Ergebnisse sind bisher hauptsächlich Leitplanken entstanden, die viel Freiheiten zulassen und keine Regelungen mehr bis ins kleinste Detail. Wir orientieren uns an der „Koalition der Willigen“ und nicht an denjenigen, die Schlupflöcher zu ihrem Vorteil suchen. Vertrauen ist notwendig, einer unserer Werte, die wir auch sichtbar leben wollen.

Auch im Hinblick auf die Ideenwerkstätten, haben wir 2018 eine Kreativschmiede eingerichtet. Die „normale“ Bürolandschaft animiert nicht gerade dazu kreativ und „out oft the box“ zu denken. Und so sieht es da aus: Eine lange Wand ist ein Whiteboard, es finden dort auch Vorstellungsgespräche statt, es gibt Plätze zum mobilen Arbeiten, …..

Verankert sind viele unserer Puzzlesteine in unseren Personalberichten 2018 und 2021.

Wir sind überzeugt, dass wir uns an Vorbildern wie den Unternehmen des Gelingens oder den Musterbrechern auch als Arbeitgeber des öffentlichen Dienstes viel an Anregungen holen können und vor allem „den Mensch“ in den Mittelpunkt stellen müssen. Sowohl unsere Bürgerinnen und Bürger, aber auch unsere Kolleginnen und Kollegen.

Und hier unsere neue LOB-Dienstvereinbarung zum Download:

Agile Transformation: Wer Visionen hat …

… sollte sie zur Diskussion stellen.

Seitens der FAV-Blogredaktion haben wir Stephanie Borgert gebeten, ihre Gedanken zum Thema „Vision von Digitalisierung und agiler Transformation in der öffentlichen Verwaltung“ zu äußern. Und zwar gerade, weil Stephanie Borgert nicht Teil der Verwaltung ist, sondern externe Beobachterin. Will sich der Public Sector in Deutschland ändern, so braucht es den Druck von außen. Ohne diesen wird sich nichts bewegen.

Was haben Öffentliche Verwaltung, Deutsche Telekom und Deutsche Bahn gemeinsam? Jeder Mensch kann eine oder mehrere persönlich erlebte Anekdoten zum Besten geben. Ob unsinnige Ausgaben im öffentlichen Raum, Antrags-Marathon oder „bemerkenswerter“ Service. So unterhaltsam das Bashing auch sein kann, so unfair ist es. Schließlich gibt es die eine ÖV selbstverständlich nicht. Jede Kommune hat ihr Eigenleben, die Länder sind keine eineiigen Zwillinge und auch DER Bund existiert so nicht.

Gleichzeitig scheint das Grundmodell Verwaltung überholt oder zumindest sanierungsbedürftig. Vor dem Hintergrund von Nachhaltigkeit, effizienter Ressourcennutzung, menschenfreundlicher Wertschöpfung und der generellen Tatsache, dass wir in einer komplexen, dynamischen Welt agieren, wirken Kameralistik (inklusive des Versuchs durch Umstellung auf Doppik Budgetierung salonfähiger zu machen), Aktenberge und analoge Services wie Relikte aus einer längst vergangenen Zeit. „Verwaltung, quo vadis?“ möchte man rufen und dabei hoffen, eine eindeutige Antwort zu finden. Das ist eine Illusion, denn die Zusammenhänge sind so vielschichtig, dass ein Artikel dazu kaum ausreichen kann. Aus diesem Grund betrachte ich hier einen Ausschnitt des Themenkomplexes; schnelle Diagnosen, (vermeintliche) Lösungen und eine Möglichkeit.

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Interview mit Knut Hüneke zu einem Reorganisations-projekt in den Waldkliniken Eisenberg

Lieber Knut, du hast in deiner Zeit in den Waldkliniken Eisenberg zwischen 2009 und 2018 ein ganz besonderes Projekt begleitet, bei dem ein neues Bettenhaus errichtet wurde, gleichzeitig aber der Klinikbetrieb im Hinblick auf das neue Bettenhaus einen Change-Prozess durchlief. Zuerst einmal: was war die Ausgangslage, die euch motivierte, ein solches Projekt überhaupt zu starten?

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Führung in der agilen Verwaltung: Führung erleben. Führung erwarten.

Von Corinna Höffner, M.A., wissenschaftliche Mitarbeiterin im Projekt „AgilKom“ & Prof. Dr. Anja Seng, stellv. Projektleitung

Vor dem Hintergrund einer sich dynamisch verändernden Umwelt mit volatilen Rahmenbedingungen ist auch die öffentliche Verwaltung zunehmend gefordert, etablierte Arbeitsweisen auf den Prüfstand zu stellen. Agilität kann hierfür Lösungsmöglichkeiten bereithalten.
Im INQA Experimentierraum „AgilKom“ werden agile Arbeitsformen in der öffentlichen Verwaltung erprobt, und die bisherigen Erkenntnisse wurden in der Session „Führung in der agilen Verwaltung“ im Rahmen der Frühjahrskonferenz des FAV 2021 geteilt. Gemeinsam wurde mit den ca. 50 Teilnehmenden (öffentlicher) Verwaltungen auf kommunaler, Landes- und Bundesebene diskutiert, wie Führung erlebt wird und welche Erwartungen an Führung und Führungskräften in einer agilen Arbeitsumgebung bestehen.

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Agile Führung? Agile Hierarchie? Ein Versuch zum Abbau der Begriffsverwirrung

Beim Lesen von Blog Posts und beim Hören von Podcasts zu den Themen Teams und den Rollen in Teams ist mir in letzter Zeit wiederholt aufgefallen, wie unklar wir oft ausdrücken. Wir leben in einer VUKA-Welt. Das A in VUKA steht für Ambivalenz und Ambiguität. Also für Zweideutigkeit, Vagheit, Verschwimmungen. Umso wichtiger wäre es doch, in A-Situationen besonders darauf zu achten, klare Begriffe zu finden, die es erlauben, diese Ambiguitäten deutlich auszudrücken.

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Wir sind schon längst digital

In der jetzigen Debatte rund um Home-Office und die E-Akte gibt es viele Stimmen, die nach Wandel rufen. Wie soll der aber aussehen? Und was braucht er? In diesem Streitgespräch wollen wir unterschiedlichen Aspekte der digitalen Transformation auf den Grund gehen und ein paar steile Thesen aufstellen.

Mitdiskutiert haben: Lila Sax dos Santos Gomes, Christine Gebler und Veronika Lévesque

Background vector created by freepik – www.freepik.com

Home Office/Technische Ausstattung/IT

LSdSG: Hallo Christine, Vero schön, dass ihr da seid. Wegen Corona können wir dieses Gespräch nur im digitalen Format führen aber allein die Tatsache, dass das möglich ist zeigt schon, wie weit wir gekommen sind. Auch wenn immer wieder behauptet wird, die öffentliche Verwaltung würde zu wenig machen für die digitale Transformation finde ich, dass wir durch Corona doch ziemlich weit gekommen sind.  Schaut euch mal die Zahlen an: fast 50% der Mitarbeitende im Homeoffice – das ist doch grandios und zeigt, in was für einen Wandel wir uns gerade befinden, oder nicht?

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