Rezension: Anleitung zur Artgerechten Menschenhaltung

Bild: Prof. Dr. Dr. Wolfgang Berger, deutscher Philosoph und Ökonom, Autor des vorgestellten Buchs

In meinem letzten Artikel ging es schon darum, wie Führung gestaltet sein soll. Ich wies auf das Menifest für menschliche Führung von Marcus Raitner hin. Nun habe ich mich rückerinnert. Das erste Buch, dass ich mit ähnlichem Inhalten in die Hand nahm, war eines mit einem sehr provozierenden Titel … Menschenhaltung … erinnert an Tierhaltung, und da kommen inzwischen sehr negative Bilder ins Gesichtsfeld. Aber was, wenn unsere Tierhaltung nur ein Spiegel dessen ist, wie wir auch mit uns Menschen umgehen (lassen)?

Das Buch sprach mich auf vielen Ebenen gleichzeitig an und unterstrich Vieles, was ich inzwischen selbst kennenlernen durfte: Es macht einfach mehr Spaß, wenn man nicht Befehle ausführen muss, sondern Teil des Entscheidungsprozesses war. Wenn ich mich selber einbringen konnte und zudem die Freiräume habe, wie ich meine Arbeit organisiere, dann geht alles viel einfacher von der Hand. Und die Ideen, wie man es noch besser machen kann, kommen ganz von allein. Aber schauen wir uns an, was der Autor Prof. Dr. Dr. Wolfgang Berger zu sagen hat:

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Steuern mit Kennzahlen: Wie man Motivation auf Null bringen kann

Ko-Autor: Wolf Steinbrecher

Viele beschäftigen sich mit dem Thema „Organisationskultur“ und wie man sie beeinflussen könnte. Das hängt wohl damit zusammen, dass viele „Agilisierer“ in ihren Verwaltungen auf Hindernisse stoßen, auf Beharrungskräfte, mit denen sie gerne aktiv umgehen würden. Wir behandeln dieses Thema am Beispiel eines – Kriminalromans. Weiterlesen „Steuern mit Kennzahlen: Wie man Motivation auf Null bringen kann“

Zwischen allen Stühlen? Der Product Owner in der öffentlichen Verwaltung

Im Scrum-Rahmenwerk gibt es keinen Projektleiter im herkömmlichen Sinne mehr. Einige seiner Aufgaben übernimmt der Product Owner (andere Aufgaben gehen auf den Scrum Master oder das Team über, einige fallen ganz fort). Und er bekommt Kompetenzen und Aufgaben zusätzlich, die für eine öffentliche Verwaltung oft in Richtung „Amtsanmaßung“ deuten. Mit einem Wort: der „PO“ hat es nicht leicht. Und er ist – ganz unabhängig von Scrum – ein Beispiel für die Änderungen der Organisationskultur, die agile Arbeitsweisen für die Verwaltung bedeuten.

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Auf dem agilen „Trimm-dich-Pfad“ mit Christine Gebler (Stadt Heidelberg)

Erfolgsfaktoren einer agilen Verwaltung

Mitte 2018 habe ich Christine Gebler beim FAV-Mitgliedertreffen kennengelernt. Sie sprudelte vor Freude über ihre neue Aufgabe: die Leitung der Abteilung Strategische Personal- und Organisationsentwicklung bei der Stadt Heidelberg  – „… aber eigentlich sind wir auch die Abteilung für agiles Arbeiten“. Denn: Heidelberg hat sich vorgenommen, eine agile Stadtverwaltung zu werden – und verfolgt dieses Ziel sehr konsequent. Ich sah Christine bildlich die Hemdsärmel hochkrempeln und dachte: Das könnte spannend werden, wenn diese Verwaltungsrebellin, agile Methoden und eine veränderungsbereite Stadtverwaltung aufeinandertreffen…

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Von ‚agil‘ zu Agilität …

Aus mehreren aktuellen Anlässen möchte ich heute das Wort Jemandem anderen geben – Jemandem, von dem ich sehr viel gelernt habe über das Lesen von Organisationen und darüber, wie wir das Gelesene einordnen und Handlungen oder Entscheide daraus ableiten können: Dave Snowden.

Dave Snowden ist Wissenschaftler, Soziologe und Wissensmanager. Seine Hauptthemen sind Rahmungen für die komplexe und nicht-komplexe Praxis (ja, natürlich will ich euch neugierig machen!!), wissenschaftsbasierte Ansätze zur Eintscheidungsfindung (und das ist nicht halb so langweilig, wie es vielleicht klingt, sondern sehr sehr spannend) – siehe seinen grundlegenden gemeinsamen Artikel mit Mary Boone im Havard Business Review- A Leaders Framework for Decisionmaking – und er ist Spezialist für die Einordnung von Komplexität und die Konsequenzen daraus.

Hier also zwei seiner wichtigen Inputs. Zuerst das Cynefin-Framework. Cynefin ist walisisch für Habitat oder Lebensumgebung. Wunderbares Handwerkszeug für Jede und Jeden, die ihre Umwelt einschätzen können wollen müssen:

Cynefin Framework

und hier ein nächster Schritt:

Angewandte Komplexität …

Der Tangram-Dialog: Ein Spiel, um zu verstehen, warum wir uns nicht verstehen

Agile Methoden gehen von verschiedenen Erfahrungen aus dem Projektalltag aus. Eine dieser Erfahrungen lautet: „Der Auftraggeber bekommt nie das, was er in Auftrag gegeben hat.“ So lang und detailliert unsere Anforderungslisten, Lastenhefte, Leistungsverzeichnisse … auch sein mögen – insbesondere beim Anschaffen oder Erstellen von Software (eAkte! eGovernment!) sind die Ergebnisse oft ganz andere als erwartet.

Das glaubt einem aber keiner, vor allem kein IuK-Mitarbeiter. „Ich brauche mich nur ein wenig anzustrengen, dann kann ich mich schon klar ausdrücken.“ Mit dieser Illusion räumt der Tangram-Dialog auf. Weiterlesen „Der Tangram-Dialog: Ein Spiel, um zu verstehen, warum wir uns nicht verstehen“

„Hilfe, mein Team ist nicht agil!“ Mit dem Delegation Board schonend Selbstorganisation fördern

Wenn Führungskräfte aus Kommunalverwaltungen in unseren Seminaren und Workshops agile Methoden wie Kanban, Scrum & Co. kennenlernen, sind sie meist sehr „angefixt“: „Das würde unserer Verwaltung gut tun!“ Und im nächsten Moment meldet sich der Zweifel: „Aber dafür braucht es auch Mitarbeitende, die Verantwortung übernehmen wollen. Viele wollen aber lieber klare Vorgaben von mir als Führungskraft und würden sich von mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation überfordert fühlen“. Dann gebe ich zunächst gern augenzwinkernd zu bedenken, dass ihre Leute womöglich das Gleiche über sie sagen: „Wir würden ja gern, aber das würde unsere Führungskraft nicht zulassen …“ 😉

Zu sehen ist aber auch: Die öffentliche Verwaltung ist ein Umfeld, in dem Gesetze und Vorgaben einzuhalten sind, in dem das Sicherheitsbedürfnis stark ausgeprägt ist und das nach wie vor durch Hierarchiedenken geprägt ist. Hier ist es für Führungskräfte nicht einfach, Kontrolle abzugeben, denn sie selbst müssen schließlich für alles in ihrem Bereich „den Kopf hinhalten“. Und für Mitarbeitende ist es nicht einfach, auf die Absicherung „von oben“ zu verzichten. Selbstorganisation lässt sich nicht einfach „anknipsen“ oder „einfordern“.

Die Frage ist also, wie Sie als Führungskraft für Ihr Team und Ihre Aufgaben das jeweils richtige Maß im Spektrum zwischen Anweisung und Selbstorganisation finden können. Und wie Sie in kleinen Schritten und sehr schonungsvoll erproben können, wo mehr Übertragung von Verantwortung für beide Seiten gewinnbringend ist.

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