Kipp-Punkte und das „Weiter-So“: Ohne eine (agile) Staatsreform wird es nicht gehen

Veronika hat vorletzten Donnerstag einen Artikel „Des Verwaltungspudels Kern – oder: wo (überall) ist ein Hund begraben?“ veröffentlicht, in dem sie viele wichtige Fragen aufwirft. Ich will den Ball hier aufgreifen, den sie uns zuspielt. Dabei beschäftigt mich der Blickwinkel: „Wie können wir agiles Denken dafür nutzen, jenen Kipp-Punkten zuvorzukommen, an denen bedrohliche Tendenzen in Katastrophen umschlagen?“

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Des Verwaltungspudels Kern – oder: wo (überall) ist ein Hund begraben?

Folgende Geschichte ist mir begegnet. Es klingt ein bisschen wie eine Episode aus einer Sitcom: Sie will einen nicht-deutschen Mann heiraten und so verlangt das deutsche Standesamt ein Ehefähigkeitszeugnis vom Zukünftigen. Das bekäme sie, beziehungsweise er beim für ihn zuständigen Konsulat seines Herkunftslandes. Zwar fand sie, die Ehefähigkeit ihres Auserwählten würde sie eigentlich gern persönlich selbst feststellen, aber gut. Also Fahrt zum nächstgelegenen Konsulat zur Bestellung des Ehefähigkeitszeugnisses (dafür braucht es einen Ferientag wegen der Entfernung und der Öffnungszeiten und einen dreistelligen Eurobetrag). Tatsächlich kam nach wenigen Wochen das bestellte Ehefähigkeitszeugnis.

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Die Sieben Apokalyptischen Reiter einer Kommunalen Digitalisierungsstrategie

Dr. Wolfram von Schneyder, VSC-Team

Wer hat sie nicht, wer braucht sie noch? Die Digitalisierungsstrategie ist eines der Lieblingsprojekte von Städten, Ämtern und Behörden.  Wer öfters welche lesen darf, dem begegnet täglich das Murmeltier. Daher präsentieren wir hier: Die sieben apokalyptischen Reiter der Digitalisierungsstrategie. Viel Spaß beim Lesen!!

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Innovative Infrastruktur für einen Innovationsstaat

Wir durchleben eine Zeitenwende. Die Krisen der globalen Ordnung, des Klimas und der Digitialisierung machen uns klar, dass „business as usual“ immer mehr an seine Grenzen gerät. Nicht umsonst ist „Innovation“, die bewusste Schaffung des Neuen, zu einem Leitwort unserer Zeit geworden. In diesem Beitrag möchte ich ausleuchten, was es bedeuten würde, Innovation zu einer Grundlage staatlichen Handelns und somit auch des Verwaltungshandelns zu machen.

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Standards, Standardisierung und Agilität – ein Widerspruch?

Sogenanntes Shadowboard als Beispiel für einen „Standard“ der uns die Arbeit erleichtert.
Quelle: Wikimedia, Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0 International

Ich weiß, im agilen Umfeld hört man das Wort „Standard“ und Prozess ungern. Standard klingt nach Gängelung fehlender Anpassungsfähigkeit. Zu Unrecht, wie ich finde. Standards sind per se nichts Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Jedes agile Managementrahmenwerk wie Scrum oder Kanban setzt Standards. Und zwar bewusst. Und diese Standards in Form von Dailys, Retrospektive, Review, Sprintlänge basieren auf empirischen Beobachtungen.

Wikipedia definiert den Begriff wie folgt:

Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannte und meist angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas zu beschreiben, herzustellen oder durchzuführen, die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat oder zumindest als Richtschnur gilt.

https://de.wikipedia.org/wiki/Standard, aufgerufen am 22.02.2022

Warum haben Standards einen solch schlechten Ruf? Ich denke, dass dies unter anderem darauf zurückzuführen ist, dass wir häufig mit „schlechten“ Standards zu kämpfen haben. Schlechte Standards und Prozesse unterliegen dem Denkfehler, man müsse den Mensch als Ausführenden standardisieren. Schlechte Standards behandeln daher Menschen wie Dinge. Gute Standards sehen im Gegensatz dazu den Menschen als das ausführende und bestimmende Element.

Die Standardisierung unterstützt den Menschen dabei, indem sie die Gründe für das Gelingen absichern. Gute Standardisierung soll sicherstellen, dass wir die Dinge, wir brauchen, um unsere Arbeit leisten zu können, schnell und einfach wiederfinden. Sie wirkt entlastend. Genau dann, wenn wir sie brauchen. Es geht um das Absichern der Gelingensbedingungen. /Anmerkung 1/

Wir können Sachen/Dinge standardisieren, aber nicht den Menschen. Er ist derjenige, der bestimmt, wie die Dinge passieren und was die Dinge tun. Der Mensch gestaltet, die Dinge helfen ihm dabei. Gelegentlich kommt es mir vor, dass wir dazu neigen (in Europa/USA), den Menschen im Prozess bestimmen zu wollen, statt uns auf die Rahmenbedingungen und Hilfsmittel zu fokussieren. Vielleicht resultieren hieraus die Auswüchse einer fast krankhaften Effizienzfixierung, wie sie Gunter Dueck 2020 in einem Buch beschrieben hat. /Anmerkung 2/ Ein guter Standard ist daher ein Referenzpunkt, der Reflexion erlaubt und Lernen erlaubt. Er ist nicht in Stein gemeißelt (wie es häufig leider verstanden wird), sondern wird beständig an neue Erkenntnisse aus der Reflexion angepasst, um die Bedingungen des Gelingens zu sichern.

Standards erzeugen daher auch Verbindlichkeit. Wir können uns darauf verlassen, dass das Daily immer zu gleichen Zeit am gleichen Ort stattfindet. Und wir können uns darauf verlassen, dass alle Teammitglieder zum Daily erscheinen. Wir wissen, dass eine Iteration eine einheitliche Länge hat und können verlässlich planen. Wir wissen, dass wir am Ende jeder Iteration ein fertiges Teilprodukt liefern, für das wir Feedback bei unseren Anspruchsgruppen einholen können.

Gute Standards liefern uns einen Referenzpunkt. Eine Vergleichsmöglichkeit, mit der wir die Realität abgleichen können. Sie ermöglichen uns das Lernen als Team und Organisation. Sie sind nicht für alle Zeit in Stein gemeißelt und definiert, sondern sie passen sich an. Sie passen sich an die Menschen an, die mit diesen Arbeiten, weil sie dazu da sind, die Menschen zu unterstützen und ihnen dabei zu helfen, die Gelingensgründen zu sichern. Wenn der Standard nicht mit unserer beobachtbaren Realität übereinstimmt und nicht dazu beiträgt, dass uns unsere Arbeit gelingt, dann passen wir den Standard an unsere Erkenntnisse an. Damit wir dies auch tun können, brauchen wir regelmäßige Reflexionsschleifen und machen unsere Standards – auch die Impliziten – explizit, sodass wir in der Lage sind, diese immer wieder zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Auf Basis unserer Erkenntnisse über die Gründe für das Gelingen. Ich hatte bereits Scrum als Beispiel zu Beginn erwähnt, hier gibt es am Ende jeder Iteration die Rückkopplungsschleife in Form eines Review und der Retrospektive.

Der Scrumleitfaden wurde von Beginn an von der Gemeinschaft der Anwender beständig weiterentwickelt und an die neuen Erkenntnisse für die Gelingensbedingungen angepasst. /Anmerkung 3/ Der Standard passt sich an die Bedürfnisse der Anwender an. Nicht umgekehrt. Und das Erstaunliche dabei ist, dass der Standard in all den Jahren nicht „aufgebläht“ wurde, sondern – auch dies gehört zu einem guten Standard dazu – immer auf das Wesentliche fokussiert geblieben ist. Vergleichbar mit Kanban, dass mit einen evolutionären, sich beständig weiterentwickelnden Ansatz verfolgt, bei dem die regelmäßige Reflexion der Standards Teil des Verständnisses ist. /Anmerkung 3/

Das Geheimnis, das eigentlich keins ist, liegt darin, die Frage aufzuwerfen, was wollen wir erreichen? Und danach erst die Frage aufzuwerfen, wie wir möglichst einfach genau dieses Ziel erreichen. Was brauchen wir wirklich, um das Ziel zu erreichen? Was brauchen wir nicht? Was trägt wirklich zu Gelingen unseres Tuns bei und was nicht.

Wenn wir die Erkenntnis in unseren Alltag – auch jenseits von Scrum und seinen Anwendungsfeldern – integrieren wollen, bedeutet dies, unsere Prozesse und Standards aus Sicht dessen zu betrachten, was wir als Ergebnis erreichen wollen und was wir als die Ausführenden und Gestaltenden dafür brauchen, um dieses Ergebnis zu erzielen. Was davon trägt dazu bei? Was können wir weglassen? Und genau die Dinge zu identifizieren, die dazu beitragen, dass wir brauchen, um gute Ergebnisse zu erzielen. Diese sichern wir dann als Standard ab und stellen unseren Standard regelmäßig auf den Prüfstand beispielsweise mit einer Verbesserungsiteration (im Sinne der Verbesserungskata) 😉.

Anmerkungen

/1/ Mari Furukawa-Caspary: Lean auf gut Deutsch, Band 1 und 2, Books on Demand, 2015

/2/ Gunter Dueck: Heute schon einen Prozess optimiert?, Campus 2020

/3/ Mike Burrows – Kanban – Verstehen, einführen, anwenden, D-Punkt Verlag, 2015


Führen auf Distanz und Kollaboration in virtuellen Settings. Das bedeutet KnowHow, Arbeit, Rahmung – und Haltung.

Viele unserer Arbeitsabläufe basieren darauf, dass wir Arbeiten linear oder parallel denken und organisieren.  Denn solange Papierdossiers arbeitsprägend waren, war der Zugang zu Information und Verlauf limitiert. Schon wenn die Bearbeitenden nur in unterschiedlichen Büros tätig waren, musste die Zusammenarbeit entweder nacheinander oder gleichzeitig zusammenkommend passieren. Von unterschiedlichen Abteilungen gar nicht zu reden. Übersicht, Legitimation – oder oft eher Aufsicht und Kontrolle – spielten hier eine zentrale Rolle. Insbesondere wenn mehrere Abteilungen oder Bereiche beteiligt waren, musste das über die Hierarchiestufen geklärt, abgeglichen, erlaubt und organisiert werden. Viele unserer derzeitigen Prozesse und Arbeitsformen fussen instinktiv auf diesen Gesetzmässigkeiten.  

Digital geprägte Arbeitsformen könn(t)en aber einer anderen Logik folgen – und tun es häufig, auch wenn niemand sie absichtlich einführt. Denn digital zu arbeiten, hat nur wenig mit Technik zu tun – aber sehr viel mit Alternativen und variablen oder neuen Vorgehensweisen, die durch technische Errungenschaften möglich und sinnvoll werden:

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Lean und ich und die Verwaltung

Kennen Sie das auch? Man macht einen mehrwöchigen Kurs (Lean auf gut deutsch), man tauscht sich aus mit den anderen Kursteilnehmer:innen, man hört der Referentin (Mari Furukawa-Caspary) zu, man merkt wie die Kursinhalte im Laufe der Wochen langsam immer tiefer „einsickern“ und dann merkt man plötzlich, dass das, was man da lernt und gelernt hat, das ganze Leben betrifft. Plötzlich gibt es überall Assoziationen und bei mir ist es auch so.

## Lean ##

Wir haben am letzten Mittwoch ganz viel gelernt über die 3 M´s, Mura und Muro, und was sie bedeuten:

Mari Furukawa-Caspary : Wie entsteht unnötiger Aufwand: Die drei M’s Muri, Mura, Muda

etwas strapaziert (Muri);

etwas schwankt (Mura);

etwas ist unnötig (Muda).

Wir sprachen darüber, was diese 3 Übel bewirken und warum man unnötigen Aufwand nicht mit sich herumschleppen sollte.

Am nächsten Tag sehe ich, dass bei mir keine Ordnung herrscht. Die 5 S von Toyota, über die wir eine Woche vorher gesprochen haben, und diese 3 M im Alltag konsequent umzusetzen, ist neben dem normalen Familienleben, der Arbeit und den ehrenamtlichen Projekten kaum zu schaffen. Außer man nimmt sich bewusst Zeit dafür, räumt auf, schafft Ordnung, sortiert, trennt sich von Unnötigem und schafft so Ordnung und Raum für anderes, vor allem Zeit, um sich intensiver mit wichtigen, wertvollen Dingen zu beschäftigen, und dies in Ruhe, oder um kreativ zu sein. So würde man dann unnötigen Aufwand vermeiden, mehr schaffen und hätte ein gutes Auskommen mit den Rahmenbedingungen und Anforderungen des Lebens.

## Lean und ich ##

Und so geht es mir gerade:

Ich sehe, die Küche ist unaufgeräumt, mein Schreibtisch verlangt nach Aufmerksamkeit, das Zimmer meiner Tochter sieht genauso aus, wie mein Schreibtisch und die Küche. Ich habe mir vorgenommen – und dieser Entschluss reift immer mehr – dass ich dies in den Griff bekommen möchte.

Ich habe noch etwas weiter philosophiert. Ich bin (geborener) Berliner, vielleicht besitze ich die „typische Berliner DNA“ . Bei einigen Nachbarn ist es nicht so, die haben ganz aufgeräumte Wohnungen, ich komme rein und denke: WOW, was für eine Ordnung, welche Klarheit. Vielleicht sehe ich aber deren ungeordnete Ecken nur nicht, wo „das Zeugs“ liegt, das für sie unnötigen Aufwand macht. Dieses Zeugs, das verhindert, die Dinge zu machen, die man eigentlich tun könnte.

So habe ich mir vorgenommen, für die nächsten Wochen ruhig Ordnung zu schaffen. Genau zu sortieren und zu ordnen – die ersten zwei S (der 5 S von Toyota).

Mari Furukawa-Caspary : 5S als Einführungstool

Nur nicht zu viel auf einmal, das schaffe ich nicht, aber gründlich Ordnung schaffen möchte ich schon: vielleicht auf meinem Arbeitsplatz, dachte ich, doch es fängt noch tiefer an – im Haushalt. Und wenn ich das geschafft haben sollte, so hoffe ich, dass dann auch die Ordnung im Kopf noch mehr wird und ich dann mehr, einfacher, strukturierter und mit weniger Aufwand Dinge verfolgen kann. Weil da dann einfach mehr Raum und Platz ist und ich weiß, wo ich alles finden kann in meinem Kopf und auf meinem Schreibtisch und in meiner Küche. So fange ich heute an.

## Lean und ich und die Verwaltung ##

Folgender anderer Gedanke noch:

Was hat das mit Berlin zu tun, was hat das mit Verwaltung zu tun, warum schreibe ich das in unserem Blog des Forum Agile Verwaltung? Im letzten Kurs habe ich eine These aufgestellt oder, anders gesagt, habe ich meinen Frust raus gelassen. Wenn ich als Bürger auf diese Verwaltung schaue, wie es in Berlin läuft, auf die „Blackbox“, die die Verwaltung für mich darstellt, erlebe ich ihn oft: den großen Frust, weil man als Bürger an Prozessen, die nicht geordnet laufen und die nicht funktionieren, nichts ändern kann.

Mit den Jahren, denke ich, manifestiert sich dies wie eine DNA in der ganzen Stadt, dieses liebevolle Chaos, das Schmudellige, das stets Unfertige. Alles verändert sich bei uns in Berlin und zwar immer, dabei erscheint nie etwas so richtig fertig. Das ist attraktiv, das zieht die Menschen an, weil Veränderung attraktiv ist und „jedem Anfang ein Zauber inne wohnt“, wie wir am Anfang des Kurses unter den Teilnehmer:innen schmunzelnd feststellten.

Doch ein anderer Anteil ist, das man dies akzeptiert, denn man hat es ja in seinem ganzen (Berliner) Leben noch nie großartig anders kennengelernt. Die Sachen funktionierten eben „nie“, diese Sachen lassen sich eben (auch) nicht ändern, auf Bürgerämtern wird eben lange gewartet, die Termine gibt es nur mit sehr viel Vorlauf… Es ist einfach so. Und so etwas frustriert die Berlinerin, den Berliner und es frustriert wahrscheinlich auch die Menschen, die in der Verwaltung arbeiten. Wenn so ein Mensch Frust entwickelt und etwas ändern möchte, dann versucht er in seinem Umfeld aufzuräumen – wie ich jetzt – oder er versucht auch Sachen besser zu verstehen oder möchte – wie ich – den Hebel finden, der die Welt „besser“ oder schöner macht.

So geht es vielleicht auch den Politiker:innen, die jetzt in Berlin neu im Amt sind. Sie haben sich Sachen vorgenommen. Sie wollen Sachen verbessern, anpacken, und genau das braucht man, das brauchen wir Menschen, das braucht unsere Stadt und das braucht auch die Verwaltung.

Zusammen mit anderen Ebenen wie dem Bund, wo im Koalitionsvertrag jetzt steht, dass wir eine attraktive, moderne Verwaltung werden möchten – bürgerorientiert und gut funktionierend.

Koalitionsvertrag 2021 steht auf Seite 10 von 178

Letztendlich möchte Verwaltung attraktiver Arbeitgeber werden. So ist es auch in Berlin eigentlich wichtig, dort den Hebel zu finden, der das Ganze verändert. Den Hebel für die Veränderung eines althergebrachten, preußischen Systems der Verwaltung: Was funktioniert, ist vielleicht nicht mehr ganz zeitgemäß? Wie kommen wir zur Erneuerung, nicht nur, aber auch in kleinen Inseln und im Großen und Ganzen? Wie kann die anstehende Transformation bei den anstehenden großen Themen  #klima #gemeinwohlorientierung gelingen – meine Herzensthemen, die ich gerade bewege und die mich bewegen. Ich muss bei mir persönlich anfangen, sie umzusetzen, Ordnung schaffen, Platz schaffen, Raum, um die Dinge gut zu machen und ein gutes Auskommen zu haben.

Wer daran interessiert ist, vor allem Berliner Verwalter:innen, bitte meldet Euch. Vielleicht können wir das mal besprechen, das fände ich spannend – Eure Sicht darauf und so erzeugen wir vielleicht gemeinsam ein Momentum, um etwas zu verändern. Das würde mich freuen.

Ich freue über Rückmeldungen und darauf, Berliner Verwalter:innen zu treffen, gerade auch Euch, Berliner Forumsmitglieder.

Die Kunst, die Agilität des Lebens zu beschreiben – ohne dass das Wort ‚agil‘ fällt……

Am Jahresende ist es ja Sitte, sich in dieser oder jener Form die Frage zu stellen „Weiter so? Oder anders? Was nehme ich mir vor zu ändern? Was beizubehalten?“ Gehört ihr wie ich auch zu denen, die sich fernhalten von guten Vorsätzen, weil nämlich eure Erfahrungen damit eher wenig erfolgreich waren und schon Ende Januar der Lack ab ist? Privat wie beruflich? Ja, das kenne ich so gut.

Seit ein paar Jahren habe ich für die Jahreswechselzeit eine neue Tradition für mich geschöpft:
Ich höre immer wieder die gleiche Rede an, erfreue mich an ihrer inhaltlichen, sprachlichen, humorreichen und lebenstiefen Qualität, lache mehrmals laut – und setze dabei mein vergangenes und mein kommendes Jahr in Beziehung zum dort Gesagten. Und das bringt bei jedem Durchlauf neue Ernte. Ich scheine mich trotz erhöhtem Alter weiterzuentwickeln… oder zumindest weiter zu entwickeln :-).

Dieses Mal war es die Erkenntnis, dass hier über eine agile Art von Lebensauffassung gesprochen wird, ohne das so zu nennen …

… und ja, das habe ich erst dieses Jahr so erkannt. Und genau deshalb möchte ich es in diesen Blog tragen.

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Aus der anti-agilen Methodenkiste: Wie man eine lebendige Diskussion im Team wirksam abwürgen kann

Mein Thema ist: Kommunikation im Team. Welche Sprachmuster wenden wir bisweilen an – meist unbewusst – und welche Wirkung haben sie auf das Wohlbefinden im Team?
Google hatte im Jahr 2012 eine große Untersuchung gestartet, um herauszufinden, welche Faktoren im eigenen Unternehmen zu optimal leistungsfähigen Teams führen. /Anmerkung 1/ Bei dieser Untersuchung wurden – nein, nicht Dutzende, dann wäre es nicht Google – Hunderte von Faktoren in den Blick genommen. Unter anderem die Zusammensetzung der Teams nach Geschlechtern, nach Alter, nach Verweildauer im Unternehmen, nach Vorbildung, nach Freizeitaktivitäten, ob die Teams sich auch nach der Arbeit trafen oder nicht – man kann die Faktoren hier wirklich nicht alle aufzählen. Wer wäre besser als Google geeignet, eine solche multifaktorielle Analyse auszuführen? Aber heraus kam: nichts.

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„Projekt Lightspeed“: was wir von BioNTech lernen können.

Agilität gilt mittlerweile als Buzzword und ist für viele schon abgedroschen. Wenn wir also anderen Menschen etwas über Agilität näherbringen wollen, ohne jemals dieses Wort zu verwenden, dann bietet sich das Beispiel BioNTech an. Das im September erschienene Buch des Financial-Times- Korrespondenten Joe Miller, das die Geschichte der Impfstoffentwicklung nacherzählt, halte ich für eine der wichtigsten Neuerscheinungen dieses Herbstes /Anmerkung 1/. Ohne einmal das Wort Agilität zu verwenden, ist es ein Lehrbeispiel für eine Menge agiler Haltungen und Methoden.

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