Die Kunst, die Agilität des Lebens zu beschreiben – ohne dass das Wort ‚agil‘ fällt……

Am Jahresende ist es ja Sitte, sich in dieser oder jener Form die Frage zu stellen „Weiter so? Oder anders? Was nehme ich mir vor zu ändern? Was beizubehalten?“ Gehört ihr wie ich auch zu denen, die sich fernhalten von guten Vorsätzen, weil nämlich eure Erfahrungen damit eher wenig erfolgreich waren und schon Ende Januar der Lack ab ist? Privat wie beruflich? Ja, das kenne ich so gut.

Seit ein paar Jahren habe ich für die Jahreswechselzeit eine neue Tradition für mich geschöpft:
Ich höre immer wieder die gleiche Rede an, erfreue mich an ihrer inhaltlichen, sprachlichen, humorreichen und lebenstiefen Qualität, lache mehrmals laut – und setze dabei mein vergangenes und mein kommendes Jahr in Beziehung zum dort Gesagten. Und das bringt bei jedem Durchlauf neue Ernte. Ich scheine mich trotz erhöhtem Alter weiterzuentwickeln… oder zumindest weiter zu entwickeln :-).

Dieses Mal war es die Erkenntnis, dass hier über eine agile Art von Lebensauffassung gesprochen wird, ohne das so zu nennen …

… und ja, das habe ich erst dieses Jahr so erkannt. Und genau deshalb möchte ich es in diesen Blog tragen.

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Aus der anti-agilen Methodenkiste: Wie man eine lebendige Diskussion im Team wirksam abwürgen kann

Mein Thema ist: Kommunikation im Team. Welche Sprachmuster wenden wir bisweilen an – meist unbewusst – und welche Wirkung haben sie auf das Wohlbefinden im Team?
Google hatte im Jahr 2012 eine große Untersuchung gestartet, um herauszufinden, welche Faktoren im eigenen Unternehmen zu optimal leistungsfähigen Teams führen. /Anmerkung 1/ Bei dieser Untersuchung wurden – nein, nicht Dutzende, dann wäre es nicht Google – Hunderte von Faktoren in den Blick genommen. Unter anderem die Zusammensetzung der Teams nach Geschlechtern, nach Alter, nach Verweildauer im Unternehmen, nach Vorbildung, nach Freizeitaktivitäten, ob die Teams sich auch nach der Arbeit trafen oder nicht – man kann die Faktoren hier wirklich nicht alle aufzählen. Wer wäre besser als Google geeignet, eine solche multifaktorielle Analyse auszuführen? Aber heraus kam: nichts.

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„Projekt Lightspeed“: was wir von BioNTech lernen können.

Agilität gilt mittlerweile als Buzzword und ist für viele schon abgedroschen. Wenn wir also anderen Menschen etwas über Agilität näherbringen wollen, ohne jemals dieses Wort zu verwenden, dann bietet sich das Beispiel BioNTech an. Das im September erschienene Buch des Financial-Times- Korrespondenten Joe Miller, das die Geschichte der Impfstoffentwicklung nacherzählt, halte ich für eine der wichtigsten Neuerscheinungen dieses Herbstes /Anmerkung 1/. Ohne einmal das Wort Agilität zu verwenden, ist es ein Lehrbeispiel für eine Menge agiler Haltungen und Methoden.

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Das verbindende Element – ein methodischer Ansatz zur Überwindung von Polarität

Kurz nach den Sommerferien hat uns Wolf angeschrieben, ob wir uns am zweiten Barcamp in Bietigheim beteiligen wollten. Immer für Spaß zu gewinnen, habe ich natürlich die Hand gehoben und machte mich am 9. Oktober auf dem Weg.

Ich hatte was Neues in der Tasche – seit einiger Zeit interessiert mich nämlich die Frage, wie wir methodisch mit der polarisierten Gesellschaft umgehen. Als Beraterin für die Gleichberechtigung begegne ich oft Positionen, die sehr weit auseinander sind. Menschen, die für eine Anpassung der Sprache sind, und welche, die das für sinnlos halten. Menschen, die Quoten einführen wollen und welche, die diese für übertrieben halten. Menschen, die die Kinderbetreuung ausweiten wollen und welche, die den jetzigen Rahmen für ausreichend halten. Es gibt viele Möglichkeiten der Argumentation – die ich hier nicht erläutern werde – die, je nach Mensch und Gruppenkonstellation und Kontext, vereinen oder polarisieren können.

Ich wollte aber mit der Gruppe etwas Neues ausprobieren, das nicht unbedingt die Gegensätze in den Mittelpunkt stellt, sondern die Möglichkeit bietet, sich dem anderen anzunähern – im wortwörtlichen Sinne.

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Agile Transformation – von Prozess und Projekt zu Mensch und Produkt

Agile Vorgehensmodelle finden heutzutage bereits in den unterschiedlichsten Kontexten Anwendung. In vielen Bereichen ist die Rede von agiler Transformation, und die agile Transformation wird nur zu oft mit der Digitalisierung in Verbindung gesetzt. Scrum und Kanban sind nur zwei der agilen Vorgehensmodelle, die oft genannt werden und zu den am meisten genutzten gehören.

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Buchprojekt „Agile Verwaltung 2040“ – Themensammlung und erste Kapitelvorschläge

Jetzt wird es konkret! Wir haben in unserem Workshop am 7. September 2021 nicht nur eine Version erarbeitet /1/, sondern auch die Themensammlung diskutiert und erste Kapitelvorschlage gesammelt.

Die Reihenfolge der Themen wie auch der Kapitelvorschläge ist zufällig und unabhängig von der Reihenfolge im Buch.

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Eine Vision einer „Agilen Verwaltung 2040“

Am vorletzten Dienstag, 7. September 2021, haben wir einen Workshop veranstaltet mit Interessent:innen, die sich an unserem Buchprojekt „Agile Verwaltung 2040“ (Arbeitstitel) beteiligen wollen. Etwa 25 Leute haben sich beteiligt und (unter anderem) an einer Vision gearbeitet: Einer Vision für eine Agile Verwaltung der Zukunft (vielleicht dauert sie ja nicht bis 2040), die auch eine Vision für das Buch wurde. Das könnte für all jene interessant sein, die nach strategischen Perspektiven für eine agile Verwaltung in einer der möglichen Zukünfte suchen und sich dafür mit ähnlich Interessierten vernetzen wollen.

Vision eines Buches einer agilen Verwaltung

Hier erst einmal das Ergebnis:

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Den Verbesserungsmuskel trainieren – mit der Verbesserungs- und Coaching-Kata

Prozessverbesserungen sind häufig temporäre Ereignisse und nicht selbstverständlicher Teil unseres Arbeitsalltags. Prozesse werden „nur“ temporär und innerhalb eines zeitlich befristeten Zeitfenster – als Projekt – überprüft und weiterentwickelt. Danach fassen wir sie über lange Zeit nicht mehr an. Wir arbeiten nicht täglich daran, Prozesse zu verbessern und weiterzuentwickeln. Besonders bewusst geworden ist es mir, als ich das Buch „Die Kata des Weltmarktführeres – Toyotas Erfolgsmethoden“ von Mike Rother (Frankfurt 2013) gelesen habe. Rother stellt in diesem Buch die Verbesserungs- und Coaching-Kata (Begriffserklärung folgt gleich) von Toyota vor.

Im Fokus des Buches steht die Frage, warum Toyota als Unternehmen erfolgreicher als viele andere Unternehmen in derselben Branche ist. Lang war man der Meinung, es läge an den Methoden, die wir unter „Lean“ subsumieren. Doch das war es nicht. Es steckt offenbar mehr dahinter. Mike Rother will in der Verbesserungs- und Coaching-Kata einen zentralen Erfolgsfaktor identifiziert haben. Und tatsächlich, schaut man genauer hin, stellt man fest, dass sich das Unternehmen beständig auf allen Ebenen der Organisation weiterentwickelt. Nicht wie oben beschrieben, in Form von temporären „Verbesserungsprojekten“, sondern viel mehr in einem beständigen, kontinuierlichen Prozess, der Teil der Alltagskultur ist. Toyota ist ständig in Veränderung, entwickelt seine Prozesse, Abläufe und Routinen permanent weiter. Und im Fokus stehen dabei immer auch – Achtung, man höre und staune – der Mensch. Das passt, wie ich finde, sehr gut auch zur öffentlichen Verwaltung und ihrem Selbstverständnis als Dienstleister der Bürgerinnen und Bürger.

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Im Westen nichts Neues – oder: Wie neu ist Agilität?

Die kurze Antwort auf diese Frage, die immer wieder und wieder gestellt wird, lautet: gar nicht neu, überhaupt nicht, vom asiatischen Raum gar nicht zu sprechen, kann man auch eurozentrisch betrachtet sagen, dass, um nur ein Beispiel zu nennen, die politischen Prozesse der modernen Schweiz, die in der Mitte des 19. Jahrhunderts entstanden sind, zwar nicht den Titel ‘agil’ so aber doch deutliche Züge agilen Vorgehens tragen. Weil es der Situation entsprach und noch entspricht. Ich erkläre also hiermit die Frage „wie neu ist agil denn nun?“ für beantwortet mit „nicht neu“. Fertig.

Fast fertig. Viel spannender dünkt mich nämlich die Frage, warum etwas, das nicht neu ist, jetzt plötzlich [wieder?] grosses Interesse erfährt – wenn man mal davon absieht, dass das Attribut „neu, modern und innovativ“ so, wie „weisser als weiss, jetzt mit GANZ neuer Formel“ sich meist gut verkauft.

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WÖKolution – jenseits einer agilen Transformation. Ein Praxisbericht.

Von Judith Ehrlacher, Rudi Suchant, Stefan Bald, Ulrich Schraml

Der Hintergrund

Das FVA-Wildtierinstitut ist eine von acht Fachabteilungen der Forstlichen Versuchs- und Forschungsanstalt (FVA) Baden-Württtember(www.fva-bw.de) und ist mit seinen aktuell rund 50 Mitarbeitenden in sechs Arbeitsbereiche aufgeteilt („Lebensraumverbund und Wildunfälle“, „Wildtiere und Menschen“, „Wildtierforschung und Waldvögel“, „Wildtiermonitoring und –genetik“, „Wildtiermanagement und Wald“, „Luchs und Wolf“).

Das Wildtierinstitut wurde 1988 als Arbeitsbereich „Wildtierökologie“ (=WÖK) gegründet und bestand viele Jahre aus Rudi Suchant als einzigem festangestellten Mitarbeiter. Rudi Suchant hat immer versucht, die Menschen, die befristet über Projekte angestellt waren, möglichst lange zu „halten“, was sich sehr positiv auf die Arbeitsatmosphäre, den Aufbau von Expertenwissen, die persönlichen Beziehungen und das gegenseitige Vertrauen ausgewirkt hat. Das Motto der WÖK war: feste arbeiten und Feste feiern.

Bei allen Entwicklungen, die die WÖK durchgemacht hat, stand der Mensch immer im Mittelpunkt und Hierarchien wurden nicht betont. Ein wichtiger Aspekt war, dass immer wieder junge Leute neu in die WÖK kamen und Impulse und Ideen mit eingebracht haben. Mittlerweile sind am FVA-Wildtierinstitut 13 Dauerstellen etabliert, die dafür sorgen, dass die Kontinuität der Arbeiten aufrecht erhalten bleibt.

In der Entwicklung der WÖK waren verschiedene Punkte extrem wichtig:

  • Prognosen, was in Zukunft relevant sein wird, z.B. von der Berechnung von Wildtierkorridoren zum „Generalwildwegeplan“, der mittlerweile im entsprechenden Fachgesetz, dem Jagd- und Wildtiermanagment-Gesetz verankert ist; oder die aktuellen Entwicklungen im Monitoring und Management von Luchs, Wildkatze, Wolf und ev. zukünftig Goldschakal,
  • Umsetzung von Forschungsergebnissen in die Praxis über Formate wie bspsw. die Etablierung der Veranstaltungsreihe „Denzlinger Wildtierforum“, die Umsetzungskonzeptionen Rotwild im Süd- und Nordschwarzwald oder der Aktionsplan Auerhuhn,
  • Aufbau und Pflege von Netzwerken, wie verschiedene thematische Arbeitsgruppen (AG Luchs & Wolf, AG Raufußhühner, Initiativkreis Respekt Wildtiere, Initiativkreis Verkehrssicherheit & Wildunfälle, Initiativkreis Waldumbau und Wildverbiss), oder das Netzwerk der „Wildtierbeauftragten“, die in jedem Landkreis für Wildtierfragen zuständig sind, sowie wissenschaftliche Netzwerke auf nationaler und internationaler Ebene,
  • Intensiver Transfer und Kontakte zu Medien.

Was sich durch alle Arbeiten grundlegend durchgezogen hat, ist die Haltung, dass Verwaltung eine Notwendigkeit und nicht Selbstzweck ist. Zudem standen Themen wie Visionsbildung und Beziehungspflege auch vor dem Hintergrund der stetigen Selbsterneuerung im Fokus.

Die Entwicklung

Das Team der WÖK, das einmal sehr klein, familiär und eng miteinander verbunden war ist über die Jahre durch mehr und mehr Projekte und Aufgaben sehr stark gewachsen. Dass sich das Miteinander veränderte, war eine schleichende und erst einmal unbemerkte Entwicklung; bis eines Tages „etwas auf einmal gar nicht mehr so gut war“. Aber das WAS und WARUM konnten nicht benannt werden.

Nach mehreren erfolglosen Workshops und Diskussionen wurde Stefan Bald als externer Coach von der WÖK engagiert, und er brachte in einem ersten Gespräch das Bild des gallischen Dorfes mit. Seine Gedanken zur WÖK waren „Ihr seid nicht chaotisch, ihr seid jung, ihr seid zeitgemäß und modern, ihr seid agil. Ihr seid die Coolen, und um Euch rum sind die Römer.“ Und natürlich wurde dieses Bild dankbar aufgenommen und weiterentwickelt, wobei die wichtigste Frage in dem Kontext war: „Was ist der Zaubertrank der WÖK? Was macht die WÖK unbesiegbar?“

Die Antwort auf diese Frage war bald offensichtlich: Die WÖK kann sein, wie sie ist, weil die Themen attraktiv und dadurch oft in der Presse sind und weil die Öffentlichkeitswirksamkeit sehr groß ist.

Dann folgte eine Reihe von Change-Management Workshops, bei denen Stefan Bald die WÖK unterstützt hat, eine ganze Liste von zu bearbeitenden Themen zu identifizieren. Einige von den Punkten wurden tatsächlich abgearbeitet, Vieles wurde angestossen und Einiges steht noch aus. Zum Teil sind diese To Dos relativ große Themen (wie bspsw. ein Rollenkonzept zum Thema Führung), welche Zeit in der Entwicklung, Diskussion und Abstimmung brauchen.
Durch ihre mehrjährige Fortbildung im Bereich Change-Management hat Judith Ehrlacher regelmässig neuen Input eingebracht, sowie einen engen Austausch mit Stefan Bald und Rudi Suchant zu diesen Themen auf den Weg gebracht. Ein weiterer sehr wichtiger Schritt war die Gründung der „WÖKinger“ als Arbeitsgruppe, die bis heute die Aufgabe hat, Augen und Ohren offen zu halten und Ideen einzubringen, wie die Kultur und ein positives Miteinander erhalten bleiben kann. Die WÖKinger wurden so konstituiert, dass sie in ihrer Zusammensetzung all die verschiedenen Lebenswelten der WÖK, repräsentieren (Wissentschaftler*innen, Hiwis, Festangestellte, Mamas/Papas, Studierende…). Zudem wurde der Prozess, der bis dahin nicht genau definiert und benannt werden konnte, der aber aktiv und gut gestalten werden sollte, „WÖKolution“ genannt.

Neben den ganz großen Themen (wie z. Bsp. Rollenkonzept oder Strategie & Identität) wurden auch kleinere, aber hochemotionale Themen aus dem Alltag vorangebracht, wie die Organisation der Arbeitsplätze, oder das Putzen der Kaffeemaschine. Aber auch das Thema „Wie kann Voneinander-Lernen aussehen?“ war ein sehr wichtiges und wurde immer mal wieder adressiert (z.B. in Workshops wie kollegiale Beratung oder Projektmanagement).

2019 wurden in der WÖK die oben genannten sechs Arbeitsbereiche gegründet, innerhalb derer bis heute organisatorische Fragen geregelt werden und die Kommunikation stattfindet. Die sechs Arbeitsbereichsleitenden und Rudi Suchant treffen sich bis heute regelmässig, um strategische Überlegungen, gemeinsame Projektideen, Finanz- und Personalthemen und sehr viele administratives Aufgaben zu besprechen. Da durch die Aufteilung in die Arbeitsbereiche die Gefahr einer Zersplitterung gesehen wurde und wird, wurden neben den WÖKingern noch zwei weitere Querschnitts-AGs eingerichtet – eine im Bereich Transfer und eine mit einem fachlichen Fokus. Diese sollen über alle Arbeitsbereiche hinweg eine Verbindung schaffen und pflegen. Mitte 2020 wurde aus der WÖK eine eigene Abteilung mit dem neuen Namen FVA-Wildtierinstitut.

Ein sehr wichtiger Schritt auf dem Weg des Wachstums und der Neuorganistion war auch die Formulierung von Glaubenssätzen, aus denen dann zu bearbeitende Themen abgeleitet werden konnten („ich glaube / wünsche / hoffe, dass die WÖK in 3 Jahren… und daher schlage ich vor, dass wir …“). Vieles aus diesen Sätzen wurde angegangen, und Vieles bleibt noch zu tun. Auch die WÖKolution wurde durch Corona zu einem großen Teil ausgebremst. Was für 2021 ein wichtiger noch ausstehender Schritt ist, ist ein voraussichtlich herausforderner Workshop zum Thema „Wie bleiben wir verbunden? Wie erhalten wir ein Gemeinschaftsgefühl? Wie geben wir uns gegenseitige Unterstützung und Wertschätzung?“.

Die Erkenntnisse

Die WÖKolution ist ein interner Organisationsentwicklungsprozess, derandauert. Dieser Prozess wird nicht einfach zu Ende sein, sondern braucht stetigen Input und stetige Selbsterneuerung. Mit der WÖKolution wurden Struktur aufgebaut, Kultur erhalten bzw. weiterentwickelt und stategische Überlegungen getätigt. Ein solcher Prozess braucht einen enorm unterstützenden Chef und einen starken Rückhalt aus der Runde der Mitarbeitenden. Zudem stimmt das Bild des gallischen Dorfes nicht mehr in der ursprünglichen Form: die WÖK ist nicht mehr WÖK sondern FVA-Wildtierinstitut. Ein neues Bild wäre ein schöner Enwicklungsschritt, der eventuell noch kommen kann.

Der Spagat zwischen Freiheits- und Sicherheitsansprüchen ist oftmals eine Zerreißprobe und sehr herausfordernd. Die große Frage, die bleibt, ist natürlich, was passiert, wenn die Gründer- und Schlüsselfigur, Rudi Suchant in den Ruhestand geht…?

Die WÖKolution hatte extrem förderliche Rahmenbedingungen aus Politik und Gesellschaft. Wie in vielen anderen Verwaltungsbereichen sind am Wildtierinstitut die Aufgaben von Volumen und Komplexität her enorm gewachsen, und daher braucht es für eine effektive und zielgerichtete Bearbeitung neue Formen des Netzwerkens, der Kommunikation und der Zusammenarbeit.

Verknüpfung zur Theorie

Zu Beginn der WÖKolution lag sehr viel im Nebel und war unklar. Das Ziel dieses Change-Management-Prozesses hätte z.Bsp. nicht richtig benannt werden können, „es sollte irgendwie besser werden“. Im Nachhinein ist klar, dass es v.a. um eine Optimierung der Leistungsfähigkeit und um stetige Selbsterneuerung ging. Auch die Struktur war zu Beginn nicht deutlich ersichtlich und Meilensteine wurden nicht geplant, sondern sind erst im Nachgang zu erkennen (die Benennung der WÖKinger und der WÖKolution, die Neuorganisation mit den Arbeitsbereichen und den Querschnitts-AGs sowie die Glaubenssätze als Grundlage für darauffolgende Workshops). Die Kommunikation in die gesamte Abteilung lief über online-Umfragen sowie regelmässige Newsletter, um Bedarfe zu entdecken und aufzugreifen sowie um über aktuelle Entwicklungen zu informieren.

Durch eine SWOT-Analyse im Nachgang wurde auch der Preis der WÖKolution, der bezahlt werden musste, offensichtlich: Ohne die WÖKolution hätte vermutlich die Tendenz zu Chaos Überhand genommen, das Gefühl der Un-Informiertheit wäre gewachsen, die Überlastung durch Fachaufgaben im Alltag hätte sich noch mehr gesteigert und die Stimmung wäre sehr schlecht geworden. Durch die WÖKolution konnte hier Einigem entgegengewirkt werden, jedoch zeigen sich die Gefahren des Verlustes von Agilität, einer stärkeren Hierarchie oder einer weiteren Aufsplitterung. Das ist ein Prozess, dem sich die WÖKolution der Zukunft stellen muss…

Im Rahmen der WÖKolution wurden sehr viele Lehrbuch-Methoden nicht gemacht. Die Methoden, die am meisten Anwendung fanden waren „Try and Error“ (d.h. einfach mal ausprobieren, und das, was sich als erfolgsversprechend erweist, weiterverfolgen), Humor sowie eine Reflektion über die innere Haltung (Glaubenssätze). In der WÖKolution wurde wenig geplant und der gemeinsame Weg von Team und dem Chef der Arbeitsgruppe Schritt für Schritt erarbeitet. So konnte eine gesunde Weiterentwicklung erfolgen. Der Abschluss dieses Prozesses ist, dass es keinen Abschluss gibt. Die WÖKolution ist ein Prozess und Daueraufgabe. Es gibt nur Zwischenergebnisse: Die Bildung von neuen Traditionen, Strukturen und Kommunikationswegen.

Als Empfehlung für andere Teams mit ähnlichen (oder auch anderen) Herausforderungen ist das Fazit der WÖKolution:

  1. einfach loslegen
  2. mutig sein und ausprobieren
  3. mit Spaß an die Sache gehen
  4. keine Angst vor keinem Plan haben!

Fazit eines Behördenleiters

Für den Behördenleiter besteht die Herausforderung durch eine derart agile Arbeitsgruppe in der weiterhin verbreiteten Erwartungshaltung, man müsse „seinen Laden stets im Griff haben“. WÖKinger hat man als Behördenchef aber nicht „im Griff“. Man genießt die Früchte überdurchschnittlicher Leistungsbereitschaft und freut sich über die große mediale, wie auch politische Aufmerksamkeit. Man erträgt aber auch einen Teil der Reaktionen, die engagierte Spezialisten auslösen, wenn sie sich von ihrer persönlichen Begeisterung geleitet über Verwaltungsrituale hinwegsetzen und über rechtlich definierte Rahmen hinausschießen. Das System schlägt auch mit Härte zurück.

Im Ergebnis wächst aber zwischen diesen Ausschlägen aus positiv unterstützenden und korrigierenden Reaktionen des Umfeldes ein sehr moderner Stil staatlichen Handelns: Aufgabenwahrnehmung im Netzwerk, verbreitete Partnerschaften mit Verbänden, Politik und Engagierten, viel Transparenz über kontinuierliche Medienberichterstattung. Dass der Stil Erfolge aufweist, zeigen eine ganze Reihe von rechtlichen, planerischen und kommunikativen Instrumenten, die die WÖK irgendwann erfunden hat und die man heute in Fachgesetzen nachlesen kann. Der Erfolg gebiert und ernährt hier seine eigenen Kinder.


Fazit eines Agilitäts-Coaches

Das Beispiel der WÖKolution zeigt, dass eine Agilitäts-Verbesserung oder -Entwicklung im Kern immer eine Kulturentwicklung ist. Agilität ist immer eine Frage der inneren Haltung der Akteure und Akteurinnen, die in ihrem Zusammenspiel die jeweilige Organisationkultur prägen. Agilitäts-Entwicklung ist eben nicht eine ausschließliche Frage der Verwendung von Tools und Methoden.

Ziele der agilen Zusammenarbeit sind die Kundenzufriedenheit, die kontinuierliche Verbesserung der Leistungserbringung, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Attraktivität der Organisation für neue und junge Mitarbeiter. Eine evolutionäre Organisation ist charakterisiert durch den Reifegrad der Selbstorganisation, die Integration der Persönlichkeitsmerkmale aller Akteure (Authentizität und Ganzheitlichkeit) und den evolutionären Zweck (Sinn / Nachhaltigkeits-Auftrag).

Am Beispiel der WÖKolution sind diese Erfolgsfaktoren anschaulich dargestellt worden. Prof. Schraml konnte aufzeigen, wie sich die Kundenzufriedenheit des Ministeriums und Interessenverbände entwickelte, Rudi Suchant berichtete von der Entwicklung der Leistungserbringung und seinem Führungsverständnis und Judith Ehrlacher berichtete von den WÖKingern als eine selbstorganisierte Kulturgruppe. Die Auseinandersetzung mit dem Selbstverständnis der Organisation und den einhergehenden Glaubenssätzen ist im Fall der WÖKolution wesentlich gewesen und war maßgeblicher Erfolgsfaktor.