Kipp-Punkte und das „Weiter-So“: Ohne eine (agile) Staatsreform wird es nicht gehen

Veronika hat vorletzten Donnerstag einen Artikel „Des Verwaltungspudels Kern – oder: wo (überall) ist ein Hund begraben?“ veröffentlicht, in dem sie viele wichtige Fragen aufwirft. Ich will den Ball hier aufgreifen, den sie uns zuspielt. Dabei beschäftigt mich der Blickwinkel: „Wie können wir agiles Denken dafür nutzen, jenen Kipp-Punkten zuvorzukommen, an denen bedrohliche Tendenzen in Katastrophen umschlagen?“

Weiterlesen „Kipp-Punkte und das „Weiter-So“: Ohne eine (agile) Staatsreform wird es nicht gehen“

Standards, Standardisierung und Agilität – ein Widerspruch?

Sogenanntes Shadowboard als Beispiel für einen „Standard“ der uns die Arbeit erleichtert.
Quelle: Wikimedia, Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0 International

Ich weiß, im agilen Umfeld hört man das Wort „Standard“ und Prozess ungern. Standard klingt nach Gängelung fehlender Anpassungsfähigkeit. Zu Unrecht, wie ich finde. Standards sind per se nichts Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Jedes agile Managementrahmenwerk wie Scrum oder Kanban setzt Standards. Und zwar bewusst. Und diese Standards in Form von Dailys, Retrospektive, Review, Sprintlänge basieren auf empirischen Beobachtungen.

Wikipedia definiert den Begriff wie folgt:

Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannte und meist angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas zu beschreiben, herzustellen oder durchzuführen, die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat oder zumindest als Richtschnur gilt.

https://de.wikipedia.org/wiki/Standard, aufgerufen am 22.02.2022

Warum haben Standards einen solch schlechten Ruf? Ich denke, dass dies unter anderem darauf zurückzuführen ist, dass wir häufig mit „schlechten“ Standards zu kämpfen haben. Schlechte Standards und Prozesse unterliegen dem Denkfehler, man müsse den Mensch als Ausführenden standardisieren. Schlechte Standards behandeln daher Menschen wie Dinge. Gute Standards sehen im Gegensatz dazu den Menschen als das ausführende und bestimmende Element.

Die Standardisierung unterstützt den Menschen dabei, indem sie die Gründe für das Gelingen absichern. Gute Standardisierung soll sicherstellen, dass wir die Dinge, wir brauchen, um unsere Arbeit leisten zu können, schnell und einfach wiederfinden. Sie wirkt entlastend. Genau dann, wenn wir sie brauchen. Es geht um das Absichern der Gelingensbedingungen. /Anmerkung 1/

Wir können Sachen/Dinge standardisieren, aber nicht den Menschen. Er ist derjenige, der bestimmt, wie die Dinge passieren und was die Dinge tun. Der Mensch gestaltet, die Dinge helfen ihm dabei. Gelegentlich kommt es mir vor, dass wir dazu neigen (in Europa/USA), den Menschen im Prozess bestimmen zu wollen, statt uns auf die Rahmenbedingungen und Hilfsmittel zu fokussieren. Vielleicht resultieren hieraus die Auswüchse einer fast krankhaften Effizienzfixierung, wie sie Gunter Dueck 2020 in einem Buch beschrieben hat. /Anmerkung 2/ Ein guter Standard ist daher ein Referenzpunkt, der Reflexion erlaubt und Lernen erlaubt. Er ist nicht in Stein gemeißelt (wie es häufig leider verstanden wird), sondern wird beständig an neue Erkenntnisse aus der Reflexion angepasst, um die Bedingungen des Gelingens zu sichern.

Standards erzeugen daher auch Verbindlichkeit. Wir können uns darauf verlassen, dass das Daily immer zu gleichen Zeit am gleichen Ort stattfindet. Und wir können uns darauf verlassen, dass alle Teammitglieder zum Daily erscheinen. Wir wissen, dass eine Iteration eine einheitliche Länge hat und können verlässlich planen. Wir wissen, dass wir am Ende jeder Iteration ein fertiges Teilprodukt liefern, für das wir Feedback bei unseren Anspruchsgruppen einholen können.

Gute Standards liefern uns einen Referenzpunkt. Eine Vergleichsmöglichkeit, mit der wir die Realität abgleichen können. Sie ermöglichen uns das Lernen als Team und Organisation. Sie sind nicht für alle Zeit in Stein gemeißelt und definiert, sondern sie passen sich an. Sie passen sich an die Menschen an, die mit diesen Arbeiten, weil sie dazu da sind, die Menschen zu unterstützen und ihnen dabei zu helfen, die Gelingensgründen zu sichern. Wenn der Standard nicht mit unserer beobachtbaren Realität übereinstimmt und nicht dazu beiträgt, dass uns unsere Arbeit gelingt, dann passen wir den Standard an unsere Erkenntnisse an. Damit wir dies auch tun können, brauchen wir regelmäßige Reflexionsschleifen und machen unsere Standards – auch die Impliziten – explizit, sodass wir in der Lage sind, diese immer wieder zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Auf Basis unserer Erkenntnisse über die Gründe für das Gelingen. Ich hatte bereits Scrum als Beispiel zu Beginn erwähnt, hier gibt es am Ende jeder Iteration die Rückkopplungsschleife in Form eines Review und der Retrospektive.

Der Scrumleitfaden wurde von Beginn an von der Gemeinschaft der Anwender beständig weiterentwickelt und an die neuen Erkenntnisse für die Gelingensbedingungen angepasst. /Anmerkung 3/ Der Standard passt sich an die Bedürfnisse der Anwender an. Nicht umgekehrt. Und das Erstaunliche dabei ist, dass der Standard in all den Jahren nicht „aufgebläht“ wurde, sondern – auch dies gehört zu einem guten Standard dazu – immer auf das Wesentliche fokussiert geblieben ist. Vergleichbar mit Kanban, dass mit einen evolutionären, sich beständig weiterentwickelnden Ansatz verfolgt, bei dem die regelmäßige Reflexion der Standards Teil des Verständnisses ist. /Anmerkung 3/

Das Geheimnis, das eigentlich keins ist, liegt darin, die Frage aufzuwerfen, was wollen wir erreichen? Und danach erst die Frage aufzuwerfen, wie wir möglichst einfach genau dieses Ziel erreichen. Was brauchen wir wirklich, um das Ziel zu erreichen? Was brauchen wir nicht? Was trägt wirklich zu Gelingen unseres Tuns bei und was nicht.

Wenn wir die Erkenntnis in unseren Alltag – auch jenseits von Scrum und seinen Anwendungsfeldern – integrieren wollen, bedeutet dies, unsere Prozesse und Standards aus Sicht dessen zu betrachten, was wir als Ergebnis erreichen wollen und was wir als die Ausführenden und Gestaltenden dafür brauchen, um dieses Ergebnis zu erzielen. Was davon trägt dazu bei? Was können wir weglassen? Und genau die Dinge zu identifizieren, die dazu beitragen, dass wir brauchen, um gute Ergebnisse zu erzielen. Diese sichern wir dann als Standard ab und stellen unseren Standard regelmäßig auf den Prüfstand beispielsweise mit einer Verbesserungsiteration (im Sinne der Verbesserungskata) 😉.

Anmerkungen

/1/ Mari Furukawa-Caspary: Lean auf gut Deutsch, Band 1 und 2, Books on Demand, 2015

/2/ Gunter Dueck: Heute schon einen Prozess optimiert?, Campus 2020

/3/ Mike Burrows – Kanban – Verstehen, einführen, anwenden, D-Punkt Verlag, 2015


„Agiles Arbeiten in der öffentlichen Verwaltung – (K)ein Widerspruch in sich!?“

Von Corinna Höffner, M.A., wissenschaftliche Mitarbeiterin im Projekt „AgilKom“ & Prof. Dr. Anja Seng, stellv. Projektleitung

Am 16. Dezember 2021 war es dann so weit: nach dreijähriger Projektlaufzeit fand die virtuelle Abschlussveranstaltung des INQA-Experimentierraums „AgilKom“ (Experimentierräume in der agilen Verwaltung) statt. Das Interesse war riesig: knapp 400 Personen hatten sich zur Veranstaltung angemeldet. „Was für ein großartiger Erfolg und Beleg dafür, dass die Einführung neuer Arbeitsweisen ein großes Thema für die öffentliche Verwaltung ist“, sagte Prof. Dr. Gottfried Richenhagen, Direktor des ifpm Institut für Public Management der FOM Hochschule und Projektleiter, in der Opening Session, der gemeinsam mit der stellvertretenden Direktorin und Projektleiterin Prof. Dr. Anja Seng durch die Veranstaltung führte.

Weiterlesen „„Agiles Arbeiten in der öffentlichen Verwaltung – (K)ein Widerspruch in sich!?““

„Es geht darum, dass die Verwaltung Dinge möglich macht, nicht unmöglich“. Interview mit Richard Meng

Richard Meng ist Journalist und Autor. Er ist Kolumnist der Frankfurter Rundschau, Kuratoriumsvorsitzender der Karl-Gerold-Stiftung zur Förderung des journalistischen Nachwuchses und Chefredakteur der Zeitschrift Neue Gesellschaft / Frankfurter Hefte. Von 2007 bis 2014 war er Staatssekretär und Sprecher des Berliner Senats.

Das Interview wurde seitens des FAV von Christiane Büchter und Wolf Steinbrecher geführt.

FAV: Herr Meng,Sie haben in einer Zeitungskolumne einen Aufruf zu einer “Staatsreform” verfasst. Sie mahnen eine neue Kultur der zugewandten Zusammenarbeit von öffentlicher Verwaltung und Gesellschaft an… 

Weiterlesen „„Es geht darum, dass die Verwaltung Dinge möglich macht, nicht unmöglich“. Interview mit Richard Meng“

Bürgerräte als Resonanzraum zwischen Verwaltung und Gesellschaft – das Beispiel Kingersheim (Elsass)

Am vergangenen Samstag, 9. Oktober 2021, haben wir in Bietigheim (Baden) ein Barcamp veranstaltet. Und dazu haben wir unter anderem den Bürgermeister der elsässischen Gemeinde Kingersheim eingeladen, weil die dortige Verwaltung seit 1999 mit Bürgerräten experimentiert und diese Form immer weiter entwickelt hat. Und der Bürgermeister hat die vier Stunden Fahrt auf sich genommen, um eine Session auf unserem Camp anzubieten und dort über die Erfahrungen in seiner Gemeinde zu berichten.

Weiterlesen „Bürgerräte als Resonanzraum zwischen Verwaltung und Gesellschaft – das Beispiel Kingersheim (Elsass)“

Buchprojekt „Agile Verwaltung 2040“ – Themensammlung und erste Kapitelvorschläge

Jetzt wird es konkret! Wir haben in unserem Workshop am 7. September 2021 nicht nur eine Version erarbeitet /1/, sondern auch die Themensammlung diskutiert und erste Kapitelvorschlage gesammelt.

Die Reihenfolge der Themen wie auch der Kapitelvorschläge ist zufällig und unabhängig von der Reihenfolge im Buch.

Weiterlesen „Buchprojekt „Agile Verwaltung 2040“ – Themensammlung und erste Kapitelvorschläge“

Eine Vision einer „Agilen Verwaltung 2040“

Am vorletzten Dienstag, 7. September 2021, haben wir einen Workshop veranstaltet mit Interessent:innen, die sich an unserem Buchprojekt „Agile Verwaltung 2040“ (Arbeitstitel) beteiligen wollen. Etwa 25 Leute haben sich beteiligt und (unter anderem) an einer Vision gearbeitet: Einer Vision für eine Agile Verwaltung der Zukunft (vielleicht dauert sie ja nicht bis 2040), die auch eine Vision für das Buch wurde. Das könnte für all jene interessant sein, die nach strategischen Perspektiven für eine agile Verwaltung in einer der möglichen Zukünfte suchen und sich dafür mit ähnlich Interessierten vernetzen wollen.

Vision eines Buches einer agilen Verwaltung

Hier erst einmal das Ergebnis:

Weiterlesen „Eine Vision einer „Agilen Verwaltung 2040““

UUX im öffentlichen Sektor: Einladung zu einer Online-Umfrage

von Prof. Dr. Simon Nestler und Sven Quadflieg, UUX Consulting, Ingolstadt

Vorbemerkung der Redaktion: Wir veröffentlichen den folgenden Aufruf, weil wir empirisches Arbeiten in der Öffentlichen Verwaltung unterstützen möchten und weil die Ergebnisse für alle zugänglich publiziert werden.

Unsere Online-Umfrage leistet einen wichtigen Beitrag, um die unterschiedlichen Perspektiven auf den Themenkomplex Usability & User Experience (UUX) im öffentlichen Sektor besser zu verstehen. Es geht dabei um die Frage, wie gut die in Behörden verwendete Software im Arbeitsalltag nutzbar ist.

Weiterlesen „UUX im öffentlichen Sektor: Einladung zu einer Online-Umfrage“

WÖKolution – jenseits einer agilen Transformation. Ein Praxisbericht.

Von Judith Ehrlacher, Rudi Suchant, Stefan Bald, Ulrich Schraml

Der Hintergrund

Das FVA-Wildtierinstitut ist eine von acht Fachabteilungen der Forstlichen Versuchs- und Forschungsanstalt (FVA) Baden-Württtember(www.fva-bw.de) und ist mit seinen aktuell rund 50 Mitarbeitenden in sechs Arbeitsbereiche aufgeteilt („Lebensraumverbund und Wildunfälle“, „Wildtiere und Menschen“, „Wildtierforschung und Waldvögel“, „Wildtiermonitoring und –genetik“, „Wildtiermanagement und Wald“, „Luchs und Wolf“).

Das Wildtierinstitut wurde 1988 als Arbeitsbereich „Wildtierökologie“ (=WÖK) gegründet und bestand viele Jahre aus Rudi Suchant als einzigem festangestellten Mitarbeiter. Rudi Suchant hat immer versucht, die Menschen, die befristet über Projekte angestellt waren, möglichst lange zu „halten“, was sich sehr positiv auf die Arbeitsatmosphäre, den Aufbau von Expertenwissen, die persönlichen Beziehungen und das gegenseitige Vertrauen ausgewirkt hat. Das Motto der WÖK war: feste arbeiten und Feste feiern.

Bei allen Entwicklungen, die die WÖK durchgemacht hat, stand der Mensch immer im Mittelpunkt und Hierarchien wurden nicht betont. Ein wichtiger Aspekt war, dass immer wieder junge Leute neu in die WÖK kamen und Impulse und Ideen mit eingebracht haben. Mittlerweile sind am FVA-Wildtierinstitut 13 Dauerstellen etabliert, die dafür sorgen, dass die Kontinuität der Arbeiten aufrecht erhalten bleibt.

In der Entwicklung der WÖK waren verschiedene Punkte extrem wichtig:

  • Prognosen, was in Zukunft relevant sein wird, z.B. von der Berechnung von Wildtierkorridoren zum „Generalwildwegeplan“, der mittlerweile im entsprechenden Fachgesetz, dem Jagd- und Wildtiermanagment-Gesetz verankert ist; oder die aktuellen Entwicklungen im Monitoring und Management von Luchs, Wildkatze, Wolf und ev. zukünftig Goldschakal,
  • Umsetzung von Forschungsergebnissen in die Praxis über Formate wie bspsw. die Etablierung der Veranstaltungsreihe „Denzlinger Wildtierforum“, die Umsetzungskonzeptionen Rotwild im Süd- und Nordschwarzwald oder der Aktionsplan Auerhuhn,
  • Aufbau und Pflege von Netzwerken, wie verschiedene thematische Arbeitsgruppen (AG Luchs & Wolf, AG Raufußhühner, Initiativkreis Respekt Wildtiere, Initiativkreis Verkehrssicherheit & Wildunfälle, Initiativkreis Waldumbau und Wildverbiss), oder das Netzwerk der „Wildtierbeauftragten“, die in jedem Landkreis für Wildtierfragen zuständig sind, sowie wissenschaftliche Netzwerke auf nationaler und internationaler Ebene,
  • Intensiver Transfer und Kontakte zu Medien.

Was sich durch alle Arbeiten grundlegend durchgezogen hat, ist die Haltung, dass Verwaltung eine Notwendigkeit und nicht Selbstzweck ist. Zudem standen Themen wie Visionsbildung und Beziehungspflege auch vor dem Hintergrund der stetigen Selbsterneuerung im Fokus.

Die Entwicklung

Das Team der WÖK, das einmal sehr klein, familiär und eng miteinander verbunden war ist über die Jahre durch mehr und mehr Projekte und Aufgaben sehr stark gewachsen. Dass sich das Miteinander veränderte, war eine schleichende und erst einmal unbemerkte Entwicklung; bis eines Tages „etwas auf einmal gar nicht mehr so gut war“. Aber das WAS und WARUM konnten nicht benannt werden.

Nach mehreren erfolglosen Workshops und Diskussionen wurde Stefan Bald als externer Coach von der WÖK engagiert, und er brachte in einem ersten Gespräch das Bild des gallischen Dorfes mit. Seine Gedanken zur WÖK waren „Ihr seid nicht chaotisch, ihr seid jung, ihr seid zeitgemäß und modern, ihr seid agil. Ihr seid die Coolen, und um Euch rum sind die Römer.“ Und natürlich wurde dieses Bild dankbar aufgenommen und weiterentwickelt, wobei die wichtigste Frage in dem Kontext war: „Was ist der Zaubertrank der WÖK? Was macht die WÖK unbesiegbar?“

Die Antwort auf diese Frage war bald offensichtlich: Die WÖK kann sein, wie sie ist, weil die Themen attraktiv und dadurch oft in der Presse sind und weil die Öffentlichkeitswirksamkeit sehr groß ist.

Dann folgte eine Reihe von Change-Management Workshops, bei denen Stefan Bald die WÖK unterstützt hat, eine ganze Liste von zu bearbeitenden Themen zu identifizieren. Einige von den Punkten wurden tatsächlich abgearbeitet, Vieles wurde angestossen und Einiges steht noch aus. Zum Teil sind diese To Dos relativ große Themen (wie bspsw. ein Rollenkonzept zum Thema Führung), welche Zeit in der Entwicklung, Diskussion und Abstimmung brauchen.
Durch ihre mehrjährige Fortbildung im Bereich Change-Management hat Judith Ehrlacher regelmässig neuen Input eingebracht, sowie einen engen Austausch mit Stefan Bald und Rudi Suchant zu diesen Themen auf den Weg gebracht. Ein weiterer sehr wichtiger Schritt war die Gründung der „WÖKinger“ als Arbeitsgruppe, die bis heute die Aufgabe hat, Augen und Ohren offen zu halten und Ideen einzubringen, wie die Kultur und ein positives Miteinander erhalten bleiben kann. Die WÖKinger wurden so konstituiert, dass sie in ihrer Zusammensetzung all die verschiedenen Lebenswelten der WÖK, repräsentieren (Wissentschaftler*innen, Hiwis, Festangestellte, Mamas/Papas, Studierende…). Zudem wurde der Prozess, der bis dahin nicht genau definiert und benannt werden konnte, der aber aktiv und gut gestalten werden sollte, „WÖKolution“ genannt.

Neben den ganz großen Themen (wie z. Bsp. Rollenkonzept oder Strategie & Identität) wurden auch kleinere, aber hochemotionale Themen aus dem Alltag vorangebracht, wie die Organisation der Arbeitsplätze, oder das Putzen der Kaffeemaschine. Aber auch das Thema „Wie kann Voneinander-Lernen aussehen?“ war ein sehr wichtiges und wurde immer mal wieder adressiert (z.B. in Workshops wie kollegiale Beratung oder Projektmanagement).

2019 wurden in der WÖK die oben genannten sechs Arbeitsbereiche gegründet, innerhalb derer bis heute organisatorische Fragen geregelt werden und die Kommunikation stattfindet. Die sechs Arbeitsbereichsleitenden und Rudi Suchant treffen sich bis heute regelmässig, um strategische Überlegungen, gemeinsame Projektideen, Finanz- und Personalthemen und sehr viele administratives Aufgaben zu besprechen. Da durch die Aufteilung in die Arbeitsbereiche die Gefahr einer Zersplitterung gesehen wurde und wird, wurden neben den WÖKingern noch zwei weitere Querschnitts-AGs eingerichtet – eine im Bereich Transfer und eine mit einem fachlichen Fokus. Diese sollen über alle Arbeitsbereiche hinweg eine Verbindung schaffen und pflegen. Mitte 2020 wurde aus der WÖK eine eigene Abteilung mit dem neuen Namen FVA-Wildtierinstitut.

Ein sehr wichtiger Schritt auf dem Weg des Wachstums und der Neuorganistion war auch die Formulierung von Glaubenssätzen, aus denen dann zu bearbeitende Themen abgeleitet werden konnten („ich glaube / wünsche / hoffe, dass die WÖK in 3 Jahren… und daher schlage ich vor, dass wir …“). Vieles aus diesen Sätzen wurde angegangen, und Vieles bleibt noch zu tun. Auch die WÖKolution wurde durch Corona zu einem großen Teil ausgebremst. Was für 2021 ein wichtiger noch ausstehender Schritt ist, ist ein voraussichtlich herausforderner Workshop zum Thema „Wie bleiben wir verbunden? Wie erhalten wir ein Gemeinschaftsgefühl? Wie geben wir uns gegenseitige Unterstützung und Wertschätzung?“.

Die Erkenntnisse

Die WÖKolution ist ein interner Organisationsentwicklungsprozess, derandauert. Dieser Prozess wird nicht einfach zu Ende sein, sondern braucht stetigen Input und stetige Selbsterneuerung. Mit der WÖKolution wurden Struktur aufgebaut, Kultur erhalten bzw. weiterentwickelt und stategische Überlegungen getätigt. Ein solcher Prozess braucht einen enorm unterstützenden Chef und einen starken Rückhalt aus der Runde der Mitarbeitenden. Zudem stimmt das Bild des gallischen Dorfes nicht mehr in der ursprünglichen Form: die WÖK ist nicht mehr WÖK sondern FVA-Wildtierinstitut. Ein neues Bild wäre ein schöner Enwicklungsschritt, der eventuell noch kommen kann.

Der Spagat zwischen Freiheits- und Sicherheitsansprüchen ist oftmals eine Zerreißprobe und sehr herausfordernd. Die große Frage, die bleibt, ist natürlich, was passiert, wenn die Gründer- und Schlüsselfigur, Rudi Suchant in den Ruhestand geht…?

Die WÖKolution hatte extrem förderliche Rahmenbedingungen aus Politik und Gesellschaft. Wie in vielen anderen Verwaltungsbereichen sind am Wildtierinstitut die Aufgaben von Volumen und Komplexität her enorm gewachsen, und daher braucht es für eine effektive und zielgerichtete Bearbeitung neue Formen des Netzwerkens, der Kommunikation und der Zusammenarbeit.

Verknüpfung zur Theorie

Zu Beginn der WÖKolution lag sehr viel im Nebel und war unklar. Das Ziel dieses Change-Management-Prozesses hätte z.Bsp. nicht richtig benannt werden können, „es sollte irgendwie besser werden“. Im Nachhinein ist klar, dass es v.a. um eine Optimierung der Leistungsfähigkeit und um stetige Selbsterneuerung ging. Auch die Struktur war zu Beginn nicht deutlich ersichtlich und Meilensteine wurden nicht geplant, sondern sind erst im Nachgang zu erkennen (die Benennung der WÖKinger und der WÖKolution, die Neuorganisation mit den Arbeitsbereichen und den Querschnitts-AGs sowie die Glaubenssätze als Grundlage für darauffolgende Workshops). Die Kommunikation in die gesamte Abteilung lief über online-Umfragen sowie regelmässige Newsletter, um Bedarfe zu entdecken und aufzugreifen sowie um über aktuelle Entwicklungen zu informieren.

Durch eine SWOT-Analyse im Nachgang wurde auch der Preis der WÖKolution, der bezahlt werden musste, offensichtlich: Ohne die WÖKolution hätte vermutlich die Tendenz zu Chaos Überhand genommen, das Gefühl der Un-Informiertheit wäre gewachsen, die Überlastung durch Fachaufgaben im Alltag hätte sich noch mehr gesteigert und die Stimmung wäre sehr schlecht geworden. Durch die WÖKolution konnte hier Einigem entgegengewirkt werden, jedoch zeigen sich die Gefahren des Verlustes von Agilität, einer stärkeren Hierarchie oder einer weiteren Aufsplitterung. Das ist ein Prozess, dem sich die WÖKolution der Zukunft stellen muss…

Im Rahmen der WÖKolution wurden sehr viele Lehrbuch-Methoden nicht gemacht. Die Methoden, die am meisten Anwendung fanden waren „Try and Error“ (d.h. einfach mal ausprobieren, und das, was sich als erfolgsversprechend erweist, weiterverfolgen), Humor sowie eine Reflektion über die innere Haltung (Glaubenssätze). In der WÖKolution wurde wenig geplant und der gemeinsame Weg von Team und dem Chef der Arbeitsgruppe Schritt für Schritt erarbeitet. So konnte eine gesunde Weiterentwicklung erfolgen. Der Abschluss dieses Prozesses ist, dass es keinen Abschluss gibt. Die WÖKolution ist ein Prozess und Daueraufgabe. Es gibt nur Zwischenergebnisse: Die Bildung von neuen Traditionen, Strukturen und Kommunikationswegen.

Als Empfehlung für andere Teams mit ähnlichen (oder auch anderen) Herausforderungen ist das Fazit der WÖKolution:

  1. einfach loslegen
  2. mutig sein und ausprobieren
  3. mit Spaß an die Sache gehen
  4. keine Angst vor keinem Plan haben!

Fazit eines Behördenleiters

Für den Behördenleiter besteht die Herausforderung durch eine derart agile Arbeitsgruppe in der weiterhin verbreiteten Erwartungshaltung, man müsse „seinen Laden stets im Griff haben“. WÖKinger hat man als Behördenchef aber nicht „im Griff“. Man genießt die Früchte überdurchschnittlicher Leistungsbereitschaft und freut sich über die große mediale, wie auch politische Aufmerksamkeit. Man erträgt aber auch einen Teil der Reaktionen, die engagierte Spezialisten auslösen, wenn sie sich von ihrer persönlichen Begeisterung geleitet über Verwaltungsrituale hinwegsetzen und über rechtlich definierte Rahmen hinausschießen. Das System schlägt auch mit Härte zurück.

Im Ergebnis wächst aber zwischen diesen Ausschlägen aus positiv unterstützenden und korrigierenden Reaktionen des Umfeldes ein sehr moderner Stil staatlichen Handelns: Aufgabenwahrnehmung im Netzwerk, verbreitete Partnerschaften mit Verbänden, Politik und Engagierten, viel Transparenz über kontinuierliche Medienberichterstattung. Dass der Stil Erfolge aufweist, zeigen eine ganze Reihe von rechtlichen, planerischen und kommunikativen Instrumenten, die die WÖK irgendwann erfunden hat und die man heute in Fachgesetzen nachlesen kann. Der Erfolg gebiert und ernährt hier seine eigenen Kinder.


Fazit eines Agilitäts-Coaches

Das Beispiel der WÖKolution zeigt, dass eine Agilitäts-Verbesserung oder -Entwicklung im Kern immer eine Kulturentwicklung ist. Agilität ist immer eine Frage der inneren Haltung der Akteure und Akteurinnen, die in ihrem Zusammenspiel die jeweilige Organisationkultur prägen. Agilitäts-Entwicklung ist eben nicht eine ausschließliche Frage der Verwendung von Tools und Methoden.

Ziele der agilen Zusammenarbeit sind die Kundenzufriedenheit, die kontinuierliche Verbesserung der Leistungserbringung, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Attraktivität der Organisation für neue und junge Mitarbeiter. Eine evolutionäre Organisation ist charakterisiert durch den Reifegrad der Selbstorganisation, die Integration der Persönlichkeitsmerkmale aller Akteure (Authentizität und Ganzheitlichkeit) und den evolutionären Zweck (Sinn / Nachhaltigkeits-Auftrag).

Am Beispiel der WÖKolution sind diese Erfolgsfaktoren anschaulich dargestellt worden. Prof. Schraml konnte aufzeigen, wie sich die Kundenzufriedenheit des Ministeriums und Interessenverbände entwickelte, Rudi Suchant berichtete von der Entwicklung der Leistungserbringung und seinem Führungsverständnis und Judith Ehrlacher berichtete von den WÖKingern als eine selbstorganisierte Kulturgruppe. Die Auseinandersetzung mit dem Selbstverständnis der Organisation und den einhergehenden Glaubenssätzen ist im Fall der WÖKolution wesentlich gewesen und war maßgeblicher Erfolgsfaktor.

Aus der agilen Methodenkiste: Die Wirkungsanalyse macht aus Anwendern der E-Akte Projektbeteiligte

Wenn eine Verwaltung ein DMS („E-Akte“) oder auch eine andere große Software („Campus-Management“) einführen will, dann steht sie vor der Aufgabe, die künftigen Anwender:innen – die „Projektkunden“ – kontinuierlich in das Projekt einzubinden. Das gilt für die Beschaffungsphase, noch mehr aber für die anschließende Implementierungsphase. Die klassischen Wasserfall-Methoden haben dafür kein richtiges Konzept. Wie packen wir in agilen Projekten diese Aufgabe an?

Weiterlesen „Aus der agilen Methodenkiste: Die Wirkungsanalyse macht aus Anwendern der E-Akte Projektbeteiligte“