Das ist das Ende! Vom guten oder glanzlosen Beenden von Projekten, von Ziehwegen, Tourenabbrüchen und allem dazwischen. Teil 4

Woran merken wir, dass wir mit unserer Arbeit, mit einem Projekt stecken geblieben sind? Woran können wir feststellen, dass nur noch ein letzter Schlenker, ein Ziehweg, ein bisschen zusätzliche Mühe fehlt, um ins Ziel einzufahren? Oder umgekehrt, wann wir lieber ein glanzloses Ende einleiten sollten – und dabei vielleicht einiges aus der Konkursmasse retten, statt vergeblich auf das gute Ende, den sonnigen Erfolg zu hoffen? Was kann helfen, ein glanzloses Ende zu vermeiden und was ist, wenn wir merken, dass lange Geplantes noch gar nicht angefangen, der Beginn verschoben und verschoben wurde?

Dieses Thema von unterschiedlichen Seiten zu beleuchten, ist das Anliegen unserer 8-teiligen Artikelserie. In dieser Folge wird es um folgende Themen gehen:

  • Am Anfang steht das Ziel
    • Das magische Dreieck
    • Ziele und Teilziele
    • Ziele prüfen
  • Minimum Viable Product (MVP)
  • Definition of Ready & Definition of Done oder wann ist fertig, fertig?
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Reiten wir das agile Pferd zu Tode? Ein paar Gedanken zum Zustand der „Agilität“

Eigentlich müsste es ein Grund zur Freude sein. Agilität ist auf dem Vormarsch. Sie zu fördern, das Wissen und Können auf eine breite Basis zu stellen und auch in die öffentliche Verwaltung zu tragen, ist schließlich eine Herzensangelegenheit des Forums Agile Verwaltung. Und doch treibt mich eine Sorge um. Dies Sorge, dass wir das „agile Pferd“ zu Schande reiten. Was ich beobachte, ist ein „bloßes Kopieren“ der Methoden, ohne den tieferen Sinn der Prinzipien, die dahinterstehen, zu ergründen, zu reflektieren. Und dies löst bei mir ein Deja-vu aus.

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Vielleicht erinnert sich noch der eine oder andere – es sind immer hin gut zwei bis drei Jahrzehnte her, als Toyota mit seinem Toyota Production System (TPS) das große Vorbild – nicht nur für die Automobilindustrie – war. Alles sollte schlanker, effizienter werden. Und deshalb wurden die „Methoden“, die Toyota so erfolgreich gemacht haben, häufig unreflektiert übernommen, ohne ein vertiefendes Verständnis hinter den Prinzipien zu entwickeln. Der Erfolg stellte sich oft nicht so ein wie erhofft. Eingeweihte ahnen, etwas Entscheidendes wurde vergessen. Nicht das „Werkzeug“ war entscheidend, sondern die Art und Weise, wie das Werkzeug eingesetzt und weiterentwickelt, adaptiert wurde – basierend auf wenigen Prinzipien. Prinzipien, die sich auch in dem wiederfinden, was wir heute Agilität nennen. Denn interessanterweise ging es Toyota selbst nicht vorrangig um betriebswirtschaftliche Kostenoptimierung, sondern „handwerkliches Können“, wie ich vor Kurzem von einer Kennerin der Materie, Mari-Furukawa-Caspary[1], lernen durfte.

Der Blick auf Agilität wird – nach meiner Beobachtung – immer öfter auf Methoden und Erfolgspraktiken verkürzt, die vermeintliche Blaupausen für die Agilisierung von Organisationen liefern. Die vermeintliche Effizienz der agilen Ansätze rückt in den Fokus und dient viel zu häufig als Begründung für Agilität. Agilität und die agilen Ansätze werden zu vermeintlichen Wundermethoden, die man nur „kopieren“ muss, um Probleme moderner Organisationen in einer komplexen Welt zu lösen. Unreflektiert und ohne hinter die Prinzipien zu schauen, wird zum Beispiel Scrum (oder ein anderes agiles Rahmenwerk) eingeführt. Verbunden mit der Hoffnung, effizienter, kostengünstiger zu werden (ja, auch Verwaltung muss Kosten reduzieren, effizient sein). Natürlich immer mit Blick auf Beispiele gelungener Praxis aus anderen Organisationen, die man zu kopieren sucht. In großen Unternehmen setzt man immer häufiger auf Skalierungsrahmenwerk als Blaupausen wie SAFe[2] und Spotify-Model, um die Gesamtorganisation moderner und agiler zu machen. Meist, um sich dann zu wundern, warum es dort funktioniert hat und bei einem selbst nicht. Ein Trend, der zum Glück noch nicht in der öffentlichen Verwaltung in der Fläche angekommen ist. Aber sicher mit Sicherheit noch kommen wird.

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Mit meiner Beobachtung bin ich nicht allein. Unter anderem gibt es die Diagnose „Zombie Scrum“ für Projekte, die zwar beanspruchen, Scrum zu praktizieren, aber in denen mit Blick auf die Prinzipien und Werte die gelebte Wirklichkeit erschreckend oft eine andere ist. Es steht zwar Scrum auf der Verpackung und das Regelwerk wird offenbar eingehalten, aber die Prinzipien dahinter werden kaum praktiziert. Die Autoren des Buchs Zombie Scrum Survival Guide  führen diesen Zustand auf ein mangelndes Verständnis der Sinnhaftigkeit der zugrundlegenden Prinzipien und Werte hinter der vermeintlichen Methodik zurück. Die Symptome, die sie benennen, beziehen sie zwar auf Scrum geführte Projekte, sie lassen sich durchaus auf Agilität im Allgemeinen (sie finden sich zum Beispiel ähnlich als „Fehlmuster“ – Anti-Pattern – unter anderem im Kanban Maturity Model[3] wieder) übertragen:

  1. Die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen sind kaum bekannt und werden nicht wirklich berücksichtigt. Kaum jemand macht sich die Mühe zu erkunden, was diese wirklich brauchen. Prozesse, Abläufe und Arbeitsweise werden nicht nach deren Bedürfnissen ausgerichtet und weiterentwickelt, sondern aus Sicht der Bedürfnisse der bürokratischen Organisation [Kleine Randnotiz: auch sie ist kein Selbstzweck, mutiert aber gerne dazu].
  2. Echtes iterativ-inkrementelles Arbeiten mit kurzen Feedbackzyklen findet nicht wirklich statt, so dass kaum konstruktives Feedback von den Anspruchsgruppen generiert wird und die „Wertschöpfung“ ausbleibt. Nicht die Lösung des Problems der Anspruchsgruppen steht im Fokus, sondern der „Selbstzweck“ der Organisation.
  3. Echte kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung der Prozesse und der Ergebnisse findet nicht oder kaum statt. Es wird auf bewährte Praxis gesetzt, statt gezielt durch Experimente neue Ansätze zu erkunden und die Organisation nach den Bedürfnissen der Beteiligten auszurichten.
  4. Agile Teams werden nicht zur Selbstorganisation befähigt. Dabei ist dies das ureigene Bestreben des agilen Weges, die Problemlösungsfähigkeit im Sinne der Experten innerhalb eines gegebenen Korridors und Ziels zu stärken und so die Reaktionsfähigkeit der Organisation auf sich verändernde Bedingungen zu erhöhen.

Mit einer der Grund hierfür ist, dass die Agilität mit Methodik gleichgesetzt wird und der Fokus zu sehr auf einer methodischen Sicht liegt, während die zugrunde liegenden Prinzipien bei der Umsetzung agiler Ansätze vernachlässigt werden. Eine regelmäßige reflektierte Auseinandersetzung mit dem Weshalb und mit den Grundlagen ist sehr hilfreich, dem entgegenzuwirken. Auf das Kopieren von erfolgreicher „Implementierungen“ im Sinne von Best Practice zu setzen, vernachlässigt, dass Organisationen selbst hochgradig komplex sind und trotz aller Ähnlichkeiten die entscheidenden Faktoren nicht die offenkundigen sind, die man an der Oberfläche sieht. Das sollte uns bereits durch die missglückten Adpationsversuche der Vergangenheit bewusst sein.

Methoden sind Hilfsmittel, um die darauf basierenden Prinzipien und Werte zu unterstützen, – aber nicht der Selbstzweck. Zentrale Fragen sollte daher immer sein, was wollen wir erreichen und warum wollen wir dies erreichen? Wie hilft es uns, unsere Arbeit in unserer Organisation besser zu machen und bessere Ergebnisse zu erzielen?

Wer sein Pferd nicht gut kennt und es nicht entsprechend hegt und pflegt, der reitet es zu Schande und kommt letztendlich nicht ins Ziel. Das gilt auch für die Agilität. Es liegt an uns, es nicht so weit zu kommen lassen.


[1]Mari-Furukawa-Caspary: Lean auf Gut Deutsch, Band 1, Books on Demand, 2016

[2]Ich bin kein großer Freund von SAFe als Rahmenwerk für die Skalierung von Agilität. Meines Erachtens ist unnötig kompliziert. Persönlich ziehe ich Kanban mit seinem evolutionären Ansatz vor, da es stärker darauf ausgerichtet, bestehende Strukturen zu nutzen und diese evolutionär weiterzuentwickeln.

[3] David J. Anderson/Theodora Bozheva: Kanban Maturity Model – Handbuch für Agilität, Resilienz und Neuausrichtung, dpunkt-Verlag 2021. Das Buch ist allerdings nicht für den Einstieg in die Kanban-Materie geeignet, sondern wendet sich an fortgeschrittene Anwender, die ihre Kenntnisse vertiefen wollen. Für den Einstieg in die Materie Kanban empfehle ich gerne Mike Burrows: Kanban – Verstehen, Einführen und Anwenden, dpunkt Verlag, 2015

Start eines Projekts zur Einführung der E-Akte: Fragen an die Führungskräfte bei Projektstart

Vorbemerkung: Der folgende Beitrag ist dem „Implementierungsleitfaden für Dokumentenmanagement-Systeme“ entnommen, von dem der Teil 1 gerade erschienen ist. Er ist Ergebnis einer Arbeitsgruppe des FAV, die sich seit Herbst letzten Jahres alle zwei Wochen online getroffen und gemeinsam gearbeitet hat. Teil 1 steht unter dem Motto „Begeisterung für das Projekt erzeugen“. Einen Link zu diesem Teil findet ihr am Ende dieses Beitrags.

Folgende Fragen stellen eine unvollständige Liste dar, die die Projektgruppe ganz am Anfang erst einmal sich selber stellen kann. Und dann kann sie mit den Fragen und ihren Antworten auf die Führungskräfte = hoffentlich zukünftige Auftraggeber des Projektes zugehen und sie bitten, die Antworten aus ihrer Sicht zu ergänzen. So erhalten wir möglicherweise einen Einstieg in einen Dialog auf Augenhöhe.  

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Agile Methoden ohne agiles Mindset – wie sinnvoll ist das?

Mein Name ist Patricia und ich bin ein Teil des VSC-Teams in Tübingen. Wir unterstützen Organisationen dabei, ihre Probleme zu lösen (gesprochen wird in diesem Kontext typischerweise von Herausforderungen). Ein typischer Hintergrund einer Anfrage an uns ist, dass die ambitionierten Ziele nicht erreicht wurden oder werden. Oft haben sich die Anfragenden vor Kontaktaufnahme schon selbst diagnostiziert und herausgefunden, dass ihre Projektmanagementmethodik, ihre Prozesse oder die eingesetzten Tools nicht die richtigen sind. Häufig haben sie auch schon für sich Lösungsmöglichkeiten gefunden und fragen bei uns konkret an, ob wir sie mit einem Training („gerne was Agiles“), drei Workshops (meistens ist die Anzahl wirklich schon definiert) oder mit der Leitung eines Projekts unterstützen können. Na klar, können wir! Aber werden damit die Probleme wirklich gelöst?

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Studie: Anwendungsbereiche agiler Arbeitsweisen

Ein Gastbeitrag von Nadine Straubinger

Im Rahmen des berufsbegleitenden Master-Studiengangs Public Management an der Hochschule für öffentliche Verwaltung Kehl konnte ich Anfang dieses Jahrs meine Masterarbeit abschließen. In diesem Artikel möchte ich gerne die Ergebnisse der Thesis zum Thema „Anwendungsbereiche agiler Arbeitsweisen in baden-württembergischen Kommunen am Beispiel der Stadt Pforzheim“ vorstellen. Darin habe ich untersucht, für welche Aufgaben in baden-württembergischen Kommunalverwaltungen agiles Arbeiten förderlich sein kann und welche Arbeitsweise dafür geeignet ist.

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2 Webinare zum Management von E-Akten-Projekten

Ein Webinar trägt den Titel „10 todsichere Methoden, um ein E-Akten-Projekt gegen die Wand zu fahren“. Das andere behandelt teamorientierte Methoden des Dokumentenmanagements und von Collaboration Platforms insgesamt unter dem Titel „Erst die Strukturen, dann die Tools“.

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«Paralleluniversum Projektwelt» – Projekte sind begehrt … und ungeliebt. Was die Koexistenz von Projekten und Regelorganisation so schwierig macht

«Projekte sind wie Handwerker und Familienbesuch:
Es freut einen schon, wenn sie kommen – und doch halt noch mehr, wenn sie endlich wieder gehen.»
Alte Projektleitungsweisheit.

Dafür gibt es diverse Gründe. Hier ein paar nicht abschliessende Beispiele:

Störfaktor Projekt – Projekte sind Fremdkörper in den Zahnrädchen der Organisation. Sie verfolgen eigene Ziele, haben eine eigene Methodik und eine eigene Auftragslage.
Genau dafür gibt es sie – wenn sie nicht etwas anderes als das Gewohnte brächten, bräuchte man kein Projekt. Bequeme Nachbarn sind sie dabei aber nicht.

Stiefkind Projekt – Viele Projekte erblicken nur das Licht der Welt,
– weil es mit „Dann nennen wir es halt Projekt“-Etikett eventuell ausser der Reihe ein zusätzliches Budget gibt,
– weil das Thema unangenehm ist und niemand aus der Linie sich das auf die Fahne schreiben und zuständig sein möchte oder
– weil im Regelsystem relevantes KnowHow fehlt.
Schon bevor so ein Projekt geboren ist, will es eher keiner haben.

Bedrohung Projekt – die Geschichte mit der Zuständigkeitsfalle. Was ein Projekt darf und wo die Regelhierarchie entscheidet, ist oft eine ungeklärte Grauzone mit Potential zum dauerschwelenden Konflikt.

Stresstreiber Projekt – Projektteams haben eigene Deadlines. Die Teammitglieder arbeiten oft teils im Projekt und teils an ihren Regelaufgaben. Und rund um Projekttermine ist der Spagat der Einzelnen zwischen Projekt und Stammorganisation besonders heftig und für die Personen und beide Systeme belastend – Schuld ist dann das jeweils andere, zumindest in der Wahrnehmung.

Start-up-Gründung ‘Projekt’ – ein Projekt ist eine temporäre eigene Organisation in der Organisation

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Ist Scrum in Kommunalverwaltungen anwendbar?

Dass auch Kommunalverwaltungen von der VUCA-Welt betroffen sind, hat sich herumgesprochen. Dass Agile Methoden helfen können, damit fertig zu werden, hat man auch schon gehört und vielleicht auch schon umgesetzt. Wie ist es aber mit Scrum? Lässt sich das Framework, das so erfolgreich bei IT-Projekten eingesetzt wird, gewinnbringend in der Verwaltung verwenden?

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Blogpost: Experimentelle Entscheidungen – agil aus der Projektsackgasse.

20.000 Entscheidungen treffen wir täglich – sagen zumindest die Hirnforscher. Wären also über 7 Millionen Entscheidungen in einem Jahr. Wen wundert es da, wenn ein paar schlechte Entscheidungen dabei sind? Würden ja schon rein statistisch kaum ins Gewicht fallen…
Wobei: Natürlich beschäftigen uns die wenigsten der 20.000 Entscheidungen länger. Die, über die wir wochenlang grübeln, sind da wohl die Ausnahme – also wieder statistisch gesehen. Aber wenn dort eine falsche Entscheidung dabei ist, hängt sie uns manchmal ziemlich lange nach… Weiterlesen „Blogpost: Experimentelle Entscheidungen – agil aus der Projektsackgasse.“

Herr Bischoff eckt an. Eine wahre erfundene Geschichte.

Manchmal gibt es Erzählungen, die sind spannend und lehrreich und anregend und werfen außerdem fundamentale Fragen auf, dass wir sie der FAV-Gemeinde unbedingt zur Verfügung stellen wollen. Aber nicht immer geht das, weil die/der Erzähler*in mit Repressalien zu rechnen hat, als Nestbeschmutzer*in gebrandmarkt würde etc. Dann nehmen wir den Kern der Story, verfremden sie und stellen sie unter unserem Namen hier ein. Frei erfunden sozusagen mit einem wahren Kern. Hier ist so einer dieser Geschichten. Weiterlesen „Herr Bischoff eckt an. Eine wahre erfundene Geschichte.“