Die Kunst, die Agilität des Lebens zu beschreiben – ohne dass das Wort ‚agil‘ fällt……

Am Jahresende ist es ja Sitte, sich in dieser oder jener Form die Frage zu stellen „Weiter so? Oder anders? Was nehme ich mir vor zu ändern? Was beizubehalten?“ Gehört ihr wie ich auch zu denen, die sich fernhalten von guten Vorsätzen, weil nämlich eure Erfahrungen damit eher wenig erfolgreich waren und schon Ende Januar der Lack ab ist? Privat wie beruflich? Ja, das kenne ich so gut.

Seit ein paar Jahren habe ich für die Jahreswechselzeit eine neue Tradition für mich geschöpft:
Ich höre immer wieder die gleiche Rede an, erfreue mich an ihrer inhaltlichen, sprachlichen, humorreichen und lebenstiefen Qualität, lache mehrmals laut – und setze dabei mein vergangenes und mein kommendes Jahr in Beziehung zum dort Gesagten. Und das bringt bei jedem Durchlauf neue Ernte. Ich scheine mich trotz erhöhtem Alter weiterzuentwickeln… oder zumindest weiter zu entwickeln :-).

Dieses Mal war es die Erkenntnis, dass hier über eine agile Art von Lebensauffassung gesprochen wird, ohne das so zu nennen …

… und ja, das habe ich erst dieses Jahr so erkannt. Und genau deshalb möchte ich es in diesen Blog tragen.

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Magie statt Technologie – die Macht des Wortes

Man erhob „Digitalisierung“ in den Rang eines magischen Wortes.

Das hat einen ganz gravierenden Vorteil: Magische Worte muss man nur sagen, dann wirken sie. Man muss sich nicht auf konkrete Wortbedeutungen einigen, sich nicht mit Problemen herumschlagen, die sich aus einzelnen Begriffsdimensionen ergeben und nach technologischen Lösungen verlangen. Nein, man sagt einfach nur feierlich: Digitalisierung. Und schon ist die Zukunft hell, das Leben wunderbar und die Freude groß.

Peter Welchering kommentiert den Digital-Gipfel der Bundesregierung, 2020

Kommunikation als Grundlage erfolgreicher Projektarbeit

Egal ob agil oder nach Wasserfall, kollaborativ oder direktiv umgesetzt – Projekte sind das Mittel, um Veränderung herbeizuführen. Wesentlicher Aspekt der Projektarbeit ist dabei für alle Beteiligten die Kommunikation. In jeder Phase, jeder Iteration, vor, während und nach jedem Quality Gate gilt es, sich über Anforderungen, Verfahren und Ergebnisse zu verständigen. Somit ist eine erfolgreiche Kommunikation die Basis erfolgreicher Projektarbeit.

Gemeinsame Sprache als integraler Bestandteil der Kommunikation im Projekt

„Einer der Hauptgründe für schlechtes Verstehen liegt darin begründet, daß die Leute sich selbst nicht darüber im klaren sind, was sie überhaupt sagen wollen.“

Cyril Northcote Parkinson

Insbesondere Scrum als Methodik macht die Integration möglichst diverser, für das Vorhaben relevanter Fachexpertisen im Rahmen cross-funktionaler Teams erforderlich. Diese Erkenntnis ist jedoch bei genauerer Betrachtung nicht auf dieses Herangehen beschränkt. Diversität ist in den meisten organisationalen Systemen ein wesentlicher Erfolgsfaktor für kreative Lösungsfindung und Zielerreichung.

Herausforderung ist folglich die Integration dieser diversen Standpunkte, Meinungen und Formen des Diskurses – etwas technokratisch zusammengefasst als domänenspezifische Sprachen zu bezeichnen.

Eine explizite Reflexion über die durch die gemeinsame Sprachausbildung angestrebten und zu verwirklichenden Ziele findet Ausprägungen auf vielen Ebenen – sei es sozial-identitätsstiftend am einen Ende des Spektrums durch die Entwicklung von Gruppenzusammenhalt, Kohärenz in Innen- und Außenwirkung bis hin zu funktionalen und unmittelbar projektrelevanten Zielen, die mit der Reduzierung von Friktionen und Gaps in der Erfüllung von Anforderungen liegen.

Werkzeuge für gemeinsame Sprache – das Glossar

Gemeinsame Begriffe zu finden für Entitäten und deren Wechselwirkungen kann also als ein wichtiger Ausgangspunkt für gelungene Kommunikation und damit gelungene Projektarbeit gesehen werden – natürlich nur als notwendige, aber nicht hinreichende Grundlage.

Ein gemeinsames Glossar ist ein passendes Artefakt, welches die Bemühungen um gemeinsame Sprache sinnvoll persistiert. Implizites wird explizit gemacht, und es bieten sich Ansatzpunkte zur Erstellung eines gemeinsamen Dokuments, idealerweise einer Tabelle, die gut strukturiert und – da filter- und durchsuchbar – gut zugänglich ist. Welche technische Umsetzung gewählt wird, hängt natürlich von den organisationalen Rahmenbedingungen ab. Denkbar sind Excel oder Google Sheets, aber auch SharePoint-Liste oder Wikis sind hervorragend geeignet.

Auf diese Weise niederschwellig im Zugang gehalten, kann das Glossar entstehen und wachsen. Eine redaktionelle Bearbeitung ist notwendig, etwa im Rahmen expliziter „Glossar-Termine“. Begleitend ist das implizite Fortschreiben notwendig, beispielsweise während und nach Meetings, in denen sich Bedeutungen geklärt haben. Eine wichtige Herausforderung bleibt, das Glossar zu begleiten und über Neuerungen zu informieren bzw. informiert bleiben – automatische Benachrichtigungen, Feeds oder geplante Austausche helfen an dieser Stelle sehr.

Wichtig ist, das Glossar lebendig zu halten – es muss genutzt, gepflegt und hinterfragt werden. Daraus ergibt sich natürlicherweise ein Betreuungsaufwand, für Redaktion und Qualitätssicherung. Gemindert werden kann dieser in der Wahrnehmung zusätzliche Aufwand, indem entsprechende Maßnahmen in die Rituale der gemeinschaftlichen Arbeit integriert werden, etwa durch Pflege des Glossars im Rahmen von Retrospektiven oder Reviews.

Das Glossar weitergedacht

Wir halten etwa unsere (deutschen) Gesetze und unser Recht aufgrund der schieren textuellen Masse für eine ausreichend spezifizierte, gemeinsame Grundlage im Verständnis der Welt und der Definition der Beziehungen untereinander. Überwiegend ist dieser Eindruck auch korrekt. Doch im Rahmen der Digitalisierung wird begriffliche Trennschärfe unabdingbar. So haben wir im behördlichen Kontext bei der Frage nach dem Einkommen einer Person je nach Perspektive die verschiedensten Bestandteile eines Einkommens zu berücksichtigen. Im Sozialbereich findet eine andere Definition Anwendung als im Bereich der Steuerverwaltung.

„Wie viel verdiene ich im Monat?“ Jeder Arbeitnehmer kann sich diese Frage durch einen Blick auf den Gehaltszettel oder den Kontoauszug ziemlich genau beantworten. Wenn aber in behördlichen Angelegenheiten, ob gegenüber der Bundesagentur für Arbeit, dem Finanzamt oder dem Sozialamt nach dem Einkommen gefragt wird, ist die Antwort schon wesentlich komplizierter. Ist das Haushaltseinkommen gemeint oder nur das Einkommen des Antragstellers? Was ist mit Einkommensbestandteilen, wie etwa dem Jobticket, Nacht- und Feiertagszuschlägen? Muss ich auch meine Einkünfte aus der selbständigen Tätigkeit, aus Vermietung und Verpachtung oder aus Renten mit angeben? Ist das Einkommen eines bestimmten Kalenderjahres, eines bestimmten Monats oder gar das künftige vereinbarte Entgelt anzugeben?

Prof. Dr. Sabine Kuhlmann im Vorwort des Gutachtens des NKR zum digitaltauglichen Recht

Insbesondere wenn digitale Automatisierung in einem Projekt Aufgabe ist, kann begriffliche Unschärfe nicht mehr durch verstandliche Inferenz des Menschen ausgeglichen werden. Bedeutung muss eindeutig sein.

Vom Artefakt zum Verständigungsprozess

Es gilt, das Glossar als Artefakt eines Verständigungsprozesses zu verstehen. Dieser Prozess zieht die Komplexität der jeweiligen Projektaufgabe in ein methodisch greifbares Kontinuum. Dabei muss die Balance gewahrt werden – Modellbildung ist und bleibt ein nachgeordnetes Werkzeug. Der Austauschprozess über das gemeinsame Modell der Wirklichkeit steht im Mittelpunkt und darf weder der orientierungslosen Beliebigkeit noch der radikalen Standardisierung unterworfen werden.

Quellen

Den Verbesserungsmuskel trainieren – mit der Verbesserungs- und Coaching-Kata

Prozessverbesserungen sind häufig temporäre Ereignisse und nicht selbstverständlicher Teil unseres Arbeitsalltags. Prozesse werden „nur“ temporär und innerhalb eines zeitlich befristeten Zeitfenster – als Projekt – überprüft und weiterentwickelt. Danach fassen wir sie über lange Zeit nicht mehr an. Wir arbeiten nicht täglich daran, Prozesse zu verbessern und weiterzuentwickeln. Besonders bewusst geworden ist es mir, als ich das Buch „Die Kata des Weltmarktführeres – Toyotas Erfolgsmethoden“ von Mike Rother (Frankfurt 2013) gelesen habe. Rother stellt in diesem Buch die Verbesserungs- und Coaching-Kata (Begriffserklärung folgt gleich) von Toyota vor.

Im Fokus des Buches steht die Frage, warum Toyota als Unternehmen erfolgreicher als viele andere Unternehmen in derselben Branche ist. Lang war man der Meinung, es läge an den Methoden, die wir unter „Lean“ subsumieren. Doch das war es nicht. Es steckt offenbar mehr dahinter. Mike Rother will in der Verbesserungs- und Coaching-Kata einen zentralen Erfolgsfaktor identifiziert haben. Und tatsächlich, schaut man genauer hin, stellt man fest, dass sich das Unternehmen beständig auf allen Ebenen der Organisation weiterentwickelt. Nicht wie oben beschrieben, in Form von temporären „Verbesserungsprojekten“, sondern viel mehr in einem beständigen, kontinuierlichen Prozess, der Teil der Alltagskultur ist. Toyota ist ständig in Veränderung, entwickelt seine Prozesse, Abläufe und Routinen permanent weiter. Und im Fokus stehen dabei immer auch – Achtung, man höre und staune – der Mensch. Das passt, wie ich finde, sehr gut auch zur öffentlichen Verwaltung und ihrem Selbstverständnis als Dienstleister der Bürgerinnen und Bürger.

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Warum ich überzeugt bin, dass Effectuation in den Werkzeugkoffer der agilen Verwaltung gehört

Echte Unsicherheit und öffentliche Verwaltung? Das ist kein Thema, oder doch? Eine gute Frage, die mich in jüngerer Zeit etwas intensiver beschäftigt. Und dabei bin ich über das Thema Effectuation gestolpert. Es mag verwundern, beschäftigt sich dieser Zweig der Forschung doch eigentlich mit der Frage, wie Unternehmen unter echter Unsicherheit erfolgreich agieren können. Echte Unsicherheit: gibt es diese für die öffentliche Verwaltung überhaupt? Wenn wir annehmen, dass die Welt da draußen hochgradig komplex ist, dann mit Sicherheit. Davon bin ich überzeugt.

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Blogpost: Experimentelle Entscheidungen – agil aus der Projektsackgasse.

20.000 Entscheidungen treffen wir täglich – sagen zumindest die Hirnforscher. Wären also über 7 Millionen Entscheidungen in einem Jahr. Wen wundert es da, wenn ein paar schlechte Entscheidungen dabei sind? Würden ja schon rein statistisch kaum ins Gewicht fallen…
Wobei: Natürlich beschäftigen uns die wenigsten der 20.000 Entscheidungen länger. Die, über die wir wochenlang grübeln, sind da wohl die Ausnahme – also wieder statistisch gesehen. Aber wenn dort eine falsche Entscheidung dabei ist, hängt sie uns manchmal ziemlich lange nach… Weiterlesen „Blogpost: Experimentelle Entscheidungen – agil aus der Projektsackgasse.“

Agile Methoden in der öffentlichen Verwaltung: Ja, das geht! Auch (und gerade) in der Schweiz.

Andreas Kurt und Dr. Marc Wülser, November 2020

Véro:
Lieber Andreas, lieber Marc. Hallo und willkommen hier bei uns am Forumstisch. Ihr beschäftigt Euch mit Agilität und mit Schweizer Verwaltungsbetrieben. Und mit der Kombination beider. Wie kommt’s?

Marc:
Schweizer Verwaltungsbetriebe leisten bereits heute hervorragende Arbeit. In vielen Fällen. Erfahrungen zeigen aber auch, dass Probleme und Unsicherheiten auftauchen, wenn die Umwelt unruhig wird, Ungeplantes auftaucht oder komplexe Themen im Raum stehen. Der herkömmliche Weg über detaillierte Analyse, Planung und Zielsetzungen stösst hier immer öfter an die Grenzen. Parallel dazu haben mich Fragen der Selbstorganisation und des Potenzials verstärkter Kollaboration zunehmend interessiert und fasziniert. Nicht nur, aber auch in Verwaltungen finde ich, dass diese Konzepte erhebliches Potenzial haben.

Andreas:
Ich war in den 90er Jahren als Patentchef der Schweiz (IGE) eine Gallionsfigur des New Public Managements und habe in der Praxis erlebt, wozu die Schweizer Verwaltung fähig sind. Ich denke, dass diese heute weltweit zu den besten gehört. Nun stehen neue Herausforderungen an und ich bin überzeugt, dass auch die Entwicklung zu selbstorganisierten Teams und kollegialer Führung ein Wandel ist, dem sich unsere Verwaltung stellen wird.

Véro:
Was macht ihr anders als andere? Wo liegen Möglichkeiten und wo Grenzen der Thematiken Agilität und Selbstorganisation in Verwaltungsumgebungen?

Andreas: 
Wir arbeiten wenig instrumentell, applizieren nicht einfach bestehende Regeln oder Texte. Wir versuchen mit Kopf und Bauch ein System zu erfassen und zu erarbeiten, welches das passende agile Instrumentarium ist und bauen es gemeinsam mit dem Kundensystem auf. Manchmal heisst es dann nicht einmal mehr agil.

Marc:
Wir schauen zunächst, was ist, versuchen das System und seine grundsätzlichen Fragestellungen zu verstehen. Dann arbeiten wir aber von der Gegenwart in die Zukunft und nehmen nicht wie üblich das gewünschte Ergebnis vorweg. Das ist verbunden mit der Überzeugung, dass kollektives Ausprobieren, Anpassen und Lernen enorm viel Potenzial hat. Auch wenn ich hier und heute noch nicht genau sagen kann, was das “Endprodukt” sein wird.

Véro:
Herzlichen Dank, Marc und Andreas.

Die beiden haben ihr Vorgehen und ihre Erfahrungen in einen Artikel gegossen. Sie schreiben über

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Digitale Plattformen der Kollaboration – die nächsten Konferenzen

Die Webkonferenz am vergangenen Mittwoch, 25.03.2020, mit ihren knapp 100 Teilnehmer*innen aus allen Bereichen der öffentlichen Verwaltung (und auch einigen Berater*innen) hat uns gezeigt, dass hier ein Bedarf vorliegt. Dem wollen wir – im Rahmen unserer ehrenamtlichen Ressourcen – gerne nachkommen. Wir stellen hier einige Themen zu Abstimmung unter unseren Lesern. Die drei am höchsten bewerteten Themen bieten wir in den nächsten Wochen an – kostenlos und auf eigene Gefahr. Weiterlesen „Digitale Plattformen der Kollaboration – die nächsten Konferenzen“

Zur Messbarkeit von Veränderungsprozessen

Es gibt Zusammenhänge und Veränderungsprozesse, die sich gut messen lassen, z.B. die Gewichtszunahme infolge der Weihnachtsvöllerei oder das Schrumpfen im Alter. Aber auch bei solchen relativ einfachen und vermutlich wissenschaftlich gut nachgewiesenen Zusammenhängen dürfen die Rahmenbedingungen nicht außer Betracht gelassen werden. So muss die Kohorte für ein belastbares Ergebnis groß genug sein. Außerdem muss sichergestellt sein, dass die Kohorte sich der Weihnachtsvöllerei hingibt. Und im Idealfall gibt es noch eine Vergleichsgruppe, die sich durch das Weihnachtsfest nicht in ihrem Essverhalten beeinflussen lässt.

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Agile Verwaltung und Kommunalpolitik: Stratgische-operative Zielsteuerung mit Objectives and Key Results (OKR)

Wie könnte die strategische Steuerung in einer Kommunalverwaltung aussehen, die die Brücke zwischen dem kommunalpolitischen Steuerungsgremium Gemeinderat auf der einen Seite und der vollziehenden Verwaltung auf der anderen Seite schlägt? Wie könnte ein kontinuierlicher Dialog zwischen den Beteiligten auf der strategischen Ebene aussehen, der Transparenz und Klarheit für alle Beteiligten schafft und den Austausch zwischen allen Beteiligten ermöglicht? Hierzu haben wir uns ein paar Gedanken gemacht.

OKR als Verbindung zwischen Strategie und Vision

Hierfür haben wir uns an Objectives and Key Results, einem iterativ-inkrementellen Ansatz zur strategischen Steuerung von Organisationen, orientiert, der den Anspruch erhebt, die operative Ebene mit den strategischen Zielen der Organisation eng zu verzahnen. Bei dem sogenannten OKR-Modell handelt es sich um eine Weiterentwicklung des Management by Objectives mit agilen Elementen, die im Silicon Valley entwickelt und durch große Unternehmen wie Google bekannt gemacht worden ist. Im Folgenden werden wir skizzieren, wie eine Adaption im kommunalpolitischen Kontext aussehen könnte.

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Evolutionäre Verbesserung mit Kanban: Grundprinzipien und Kernpraktiken

Neben Scrum gehört Kanban mit zu meinen persönlichen Favoriten aus der agilen Werkzeugkiste. Kanban, ursprünglich im Kontext rund um Toyota in der Produktion (Stichwort Lean Management) entstanden, zeichnet sich durch seine Vielseitigkeit und seinen Fokus auf evolutionäre Veränderungen aus. Während Scrum insbesondere auf Projekte abzielt, bietet Kanban den Rahmen, Zusammenarbeit mit Blick auf Prozesse und Alltagsgeschäft zu verbessern und zu unterstützen. Irrtümlicherweise wird Kanban gerne mit Ticketsystemen gleichgesetzt. Doch Kanban ist wesentlich mehr als nur ein Board, auf dem Prozesse visualisiert werden und Karten von Prozessschritt zu Prozessschritt verschoben werden.

Die 6 Grundprinzipien von Kanban

Kanban basiert dabei auf 6 Grundprinzipien, die in der Literatur in zwei Gruppen unterschieden werden:

  • Change-Management (Veränderungsmanagement)
  • Service Delivery (Liefern von Dienstleistungen)

Diese 6 Prinzipien sind essenziell für Kanban und finden wiederum ihren Ausdruck in den 6 Kernpraktiken, die allen Kanban-Adaption zu eigen sind. In diesen 6 Prinzipien spiegeln sich die grundlegenden Ideen des Lean Managements (Toyota-Prinzip) und des agilen Manifests wider, was ich persönlich immer wieder spannend finde.

Die Change-Management-Prinzipien

Kanban strebt keine revolutionären Veränderungen an, sondern die evolutionäre, kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung im ganzheitlichen Sinne von Kaizen. Hier schwingt auch die Erkenntnis mit, dass Veränderungen leichter und besser gelingen, wenn man sie in kleinen Schritten vollführt und auf diese Weise Reibungsverluste verringert. Voraussetzung ist dabei, dass alle Beteiligten bereit sind, sich auf den Prozess der schrittweisen und dauerhaften Weiterentwicklung einzulassen. Wenn in Kontext von Kanban von Führung die Rede ist, wird dabei nicht das Prinzip der hierarchischen Führung verstanden, sondern eines der dienenden Führung. Führung findet in diesem Sinne auf allen Ebenen statt und beginnt – ganz im Sinne von Peter F. Drucker – mit Selbstführung.

Die Service-Delivery-Prinzipien

Seine Stärke entfaltet Kanban Dank seiner 6 Kernprinzipien, die elementar sind und auch die Stärke von Kanban in seiner Vielfalt ausmachen.

Visualisierung

Visualisieren bezieht sich dabei nicht auf die typische „Kanbanboard-Optik“, in der einzelne Prozessschritte als Spalten dargestellt werden. Sondern Visualisierung adressiert auch oder insbesondere sämtliche Regeln, Standards und Prinzipien, die damit verbunden sind. Diese Praktik hängt eng mit der 4.  zusammen: Mache Prozessregeln explizit. Dazu später mehr. Im Kern geht es bei Kanban demnach darum, durch visuelle Elemente sichtbar zu machen, was gerade passiert bzw. wie die Dinge zusammenhängen. Erst das Visualisieren hilft, das Gesamtbild und die Zusammenhänge zu verstehen.

Beispiel für ein Kanbanboard

Limitiere die parallele Arbeit

Die Limitierung der parallelen Arbeit gehört zu den wesentlichen Punkten, die den Unterschied zwischen einem Ticketsystem und Kanban ausmachen. Die Begrenzung der parallelen Arbeit verhindert, dass das Arbeitssystem verhungert oder verstopft. Ziel von Kanban ist ein nachhaltiger, kontinuierlicher Arbeitsfluss, der zu einer kontinuierlichen Ergebnislieferung führt. Tatsächlich führt die Limitierung der parallelen Arbeit dazu, dass mehr in gleicher Zeit geleistet werden kann. Statt Unmengen begonnener, aber nicht abgeschlossener Vorgänge, bedingt durch immer wieder auftretende Unterbrechungen und ständige Neupriorisierungen, sorgt die Limitierung (kurz WiP-Limit) dafür, dass neue Arbeit erst dann nachgeschoben werden kann, wenn das Limit unterschritten wird. Und seien wir ehrlich: wie viele offene Vorgänge haben Sie auf Ihrem Schreibtisch liegen, die Sie noch nicht abgeschlossen haben, weil ständig neue Themen auftauchen und „dringend“ bearbeitet werden müssen? Richtig! Die Idee dahinter ist simpel und lässt sich in einer Metapher schön demonstrieren. Jeder Jongleur kann nur eine begrenzte Anzahl Bälle in der Luft halten. Kommt auch nur ein Ball zu viel dazu, bricht die Jonglage zusammen. Ähnlich verhält es sich mit der Arbeit. Wir können nur eine begrenzte Zahl paralleler Projekte oder Vorgänge gleichzeitig abarbeiten. Überschreiten wir diese Anzahl, bricht unser Arbeitsfluss zusammen, und wir werden unproduktiv. Diese Erkenntnis lässt sich auf Teams, Prozessketten und ganze Organisationen übertragen.

Manage den Arbeitsfluss

Hierauf baut die 3. Kernpraktik auf: Manage den Arbeitsfluss. Kanban – wie auch alle anderen Ansätze, die sich dem agilen Manifest verpflichtet fühlen – geht sehr stark davon aus, dass der Mensch am besten weiß, was er braucht, um sich zu organisieren – und es darum geht, den Rahmen zu schaffen, der diese Organisation ermöglicht. Daher wird der Fokus auf den Arbeitsfluss und die Arbeitsmenge gelegt, der insbesondere über das bereits erwähnte WiP-Limit gesteuert wird. Ziel ist immer der gleichmäßige und nachhaltige Arbeitsfluss – im Hinblick auf die einzelnen Schritte und die Ergebnisse.

Mache Prozessregeln explizit

Eng gekoppelt mit dem Thema Visualisierung ist das Explizit-machen des impliziten Wissens über Prozesse und Regeln. Was einfach klingt, ist der Praxis oft sehr schwer. Erstaunlich viele „Regeln“, insbesondere die informellen, werden selten ausgesprochen. Wie viele Dinge machen wir ohne zu hinterfragen und häufig unbewusst? Die Herstellung der Sichtbarkeit ermöglicht erst das Hinterfragen der Sinnhaftigkeit, ermöglicht erst das Erkennen des Zusammenspiels. Daher ist wichtig, dass Prozessregeln für alle sichtbar gemacht werden. 

Implementiere Rückkopplungsschleifen

Im Vergleich zu Scrum definiert Kanban keine festen Ereignisse, die an feste Rhythmen gekoppelt sind, wenn es um das Thema Verbesserung und Rückkopplung geht. Kanban lässt hier die Freiheit, Rückkopplungsschleifen in die bestehenden Strukturen zu integrieren bzw. neu zu etablieren, wenn die Struktur hier für fehlt. Wichtig ist an dieser Stelle nur: es muss sie geben. Und zwar in regelmäßigen Abständen. Im Vergleich zu Scrum, das am Ende jedes Sprints einen Review für die externe Rückkopplung und eine Retrospektive für teaminterne Rückkopplung definiert, empfiehlt es sich bei Kanban, diese – je nach Einsatzfeld und Zielsetzung – ebenfalls mit einem festen Rhythmus zu etablieren. Beispielsweise für Teams, die auf operativer Ebene Kanban einsetzen, sollte dies spätestens alle 4 Wochen erfolgen, während der Einsatz von Kanban zur strategischen Steuerung auch längere Zeiträume (bis zum einem ¼ Jahr) möglich macht. Ob hier zwischen interner und externer Rückkopplung (wie bei Scrum) unterschieden werden sollte, ist wiederum abhängig von Zielsetzung und Einsatzfeld. Eng daran gekoppelt ist die letzte Kernpraktik:

Verbessere gemeinsam, entwickle experimentell weiter

Im agilen Kontext geht es immer um Zusammenarbeit und das Verbessern der Ergebnisse sowie des Prozesses dahin. Die 6. Kernpraktik von Kanban trifft hierbei den Nagel auf den Kopf: Es geht um das gemeinsame Verbessern und Weiterentwickeln. Das Hilfsmittel hierzu ist das Experiment, also das originäre und empirische Grundprinzip, bei dem ich eine Arbeitshypothese aufstelle, um sie dann durch Beobachtung zu überprüfen. Wir treffen Annahmen über eine Wirkungsweise und überprüfen an Hand der Ergebnisse, ob diese Annahmen zutreffen oder nicht. Diese Annahmen werden nicht im stillen Kämmerlein allein getroffen, sondern im Dialog, und auch die Analyse der Ergebnisse erfolgt gemeinsam. Dabei werden die Annahmen überprüft und angepasst bzw. verworfen und neu aufgestellt. Erreichen wir positive Ergebnisse, dann bauen wir darauf auf. Treffen unsere Erwartungen nicht zu, verwerfen wir die Arbeitshypothese und stellen auf Basis der Erkenntnisse, die wir gewonnen haben, eine neue auf. Diese empirische Herangehensweise kennen wir aus Wissenschaft und Forschung, übertragen sie in den Kontext unserer alltäglichen Arbeit. Immer mit dem Ziel die Zusammenarbeit zu verbessern und bessere Ergebnisse zu erzielen

Fazit

Das Spannende an Kanban ist seine Vielseitigkeit und sein evolutionärer Ansatz. Der Fokus liegt dabei auf einem evolutionären Prozess der kontinuierlichen Weiterentwicklung und Verbesserung – nicht auf dem großen Wurf mit all seinen radikalen Brüchen.

Beispiel für ein Beschlussvorlagenmanagement mit Kanbanboard
Beispiel für eine periodische Planung mit Kanbanboard

Kanban kann im individuellen Kontext der Selbstorganisation (Personal Kanban) oder zur Koordination in Teams verwendet werden. Kanban bietet aber auch die Möglichkeit, strategische Themen und Prozesse sichtbar und transparent zu machen. So lässt sich zum Beispiel auf Kanban-Basis das Sitzungsvorlagenmanagement einer Stadtverwaltung genauso organisieren wie das Projektportfolio eines Fachbereichs oder Dezernats. Kanban kann dazu genutzt werden, in der Tourist-Information Buchungsprozesse sichtbar zu machen, ermöglicht die Einsatzkoordination des Gemeindevollzugsdienstes oder der Aufträge im städtischen Bauhof oder gar die Bearbeitung von Verwaltungsvorgängen auf prozessualer Ebene. Gleichzeitig ist Kanban auch ein hervorragendes Hilfsmittel im Veränderungsmanagement.