Die Webkonferenz am vergangenen Mittwoch, 25.03.2020, mit ihren knapp 100 Teilnehmer*innen aus allen Bereichen der öffentlichen Verwaltung (und auch einigen Berater*innen) hat uns gezeigt, dass hier ein Bedarf vorliegt. Dem wollen wir – im Rahmen unserer ehrenamtlichen Ressourcen – gerne nachkommen. Wir stellen hier einige Themen zu Abstimmung unter unseren Lesern. Die drei am höchsten bewerteten Themen bieten wir in den nächsten Wochen an – kostenlos und auf eigene Gefahr. Weiterlesen „Digitale Plattformen der Kollaboration – die nächsten Konferenzen“
Kategorie: inkrementell-iteratives Arbeiten
Zur Messbarkeit von Veränderungsprozessen
Es gibt Zusammenhänge und Veränderungsprozesse, die sich gut messen lassen, z.B. die Gewichtszunahme infolge der Weihnachtsvöllerei oder das Schrumpfen im Alter. Aber auch bei solchen relativ einfachen und vermutlich wissenschaftlich gut nachgewiesenen Zusammenhängen dürfen die Rahmenbedingungen nicht außer Betracht gelassen werden. So muss die Kohorte für ein belastbares Ergebnis groß genug sein. Außerdem muss sichergestellt sein, dass die Kohorte sich der Weihnachtsvöllerei hingibt. Und im Idealfall gibt es noch eine Vergleichsgruppe, die sich durch das Weihnachtsfest nicht in ihrem Essverhalten beeinflussen lässt.
Agile Verwaltung und Kommunalpolitik: Stratgische-operative Zielsteuerung mit Objectives and Key Results (OKR)
Wie könnte die strategische Steuerung in einer Kommunalverwaltung aussehen, die die Brücke zwischen dem kommunalpolitischen Steuerungsgremium Gemeinderat auf der einen Seite und der vollziehenden Verwaltung auf der anderen Seite schlägt? Wie könnte ein kontinuierlicher Dialog zwischen den Beteiligten auf der strategischen Ebene aussehen, der Transparenz und Klarheit für alle Beteiligten schafft und den Austausch zwischen allen Beteiligten ermöglicht? Hierzu haben wir uns ein paar Gedanken gemacht.
Hierfür haben wir uns an Objectives and Key Results, einem iterativ-inkrementellen Ansatz zur strategischen Steuerung von Organisationen, orientiert, der den Anspruch erhebt, die operative Ebene mit den strategischen Zielen der Organisation eng zu verzahnen. Bei dem sogenannten OKR-Modell handelt es sich um eine Weiterentwicklung des Management by Objectives mit agilen Elementen, die im Silicon Valley entwickelt und durch große Unternehmen wie Google bekannt gemacht worden ist. Im Folgenden werden wir skizzieren, wie eine Adaption im kommunalpolitischen Kontext aussehen könnte.
Evolutionäre Verbesserung mit Kanban: Grundprinzipien und Kernpraktiken
Neben Scrum gehört Kanban mit zu meinen persönlichen Favoriten aus der agilen Werkzeugkiste. Kanban, ursprünglich im Kontext rund um Toyota in der Produktion (Stichwort Lean Management) entstanden, zeichnet sich durch seine Vielseitigkeit und seinen Fokus auf evolutionäre Veränderungen aus. Während Scrum insbesondere auf Projekte abzielt, bietet Kanban den Rahmen, Zusammenarbeit mit Blick auf Prozesse und Alltagsgeschäft zu verbessern und zu unterstützen. Irrtümlicherweise wird Kanban gerne mit Ticketsystemen gleichgesetzt. Doch Kanban ist wesentlich mehr als nur ein Board, auf dem Prozesse visualisiert werden und Karten von Prozessschritt zu Prozessschritt verschoben werden.
Die 6 Grundprinzipien von Kanban
Kanban basiert dabei auf 6 Grundprinzipien, die in der Literatur in zwei Gruppen unterschieden werden:
- Change-Management (Veränderungsmanagement)
- Service Delivery (Liefern von Dienstleistungen)
Diese 6 Prinzipien sind essenziell für Kanban und finden wiederum ihren Ausdruck in den 6 Kernpraktiken, die allen Kanban-Adaption zu eigen sind. In diesen 6 Prinzipien spiegeln sich die grundlegenden Ideen des Lean Managements (Toyota-Prinzip) und des agilen Manifests wider, was ich persönlich immer wieder spannend finde.
Die Change-Management-Prinzipien
Kanban strebt keine revolutionären Veränderungen an, sondern die evolutionäre, kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung im ganzheitlichen Sinne von Kaizen. Hier schwingt auch die Erkenntnis mit, dass Veränderungen leichter und besser gelingen, wenn man sie in kleinen Schritten vollführt und auf diese Weise Reibungsverluste verringert. Voraussetzung ist dabei, dass alle Beteiligten bereit sind, sich auf den Prozess der schrittweisen und dauerhaften Weiterentwicklung einzulassen. Wenn in Kontext von Kanban von Führung die Rede ist, wird dabei nicht das Prinzip der hierarchischen Führung verstanden, sondern eines der dienenden Führung. Führung findet in diesem Sinne auf allen Ebenen statt und beginnt – ganz im Sinne von Peter F. Drucker – mit Selbstführung.
Die Service-Delivery-Prinzipien
Seine Stärke entfaltet Kanban Dank seiner 6 Kernprinzipien, die elementar sind und auch die Stärke von Kanban in seiner Vielfalt ausmachen.
Visualisierung
Visualisieren bezieht sich dabei nicht auf die typische „Kanbanboard-Optik“, in der einzelne Prozessschritte als Spalten dargestellt werden. Sondern Visualisierung adressiert auch oder insbesondere sämtliche Regeln, Standards und Prinzipien, die damit verbunden sind. Diese Praktik hängt eng mit der 4. zusammen: Mache Prozessregeln explizit. Dazu später mehr. Im Kern geht es bei Kanban demnach darum, durch visuelle Elemente sichtbar zu machen, was gerade passiert bzw. wie die Dinge zusammenhängen. Erst das Visualisieren hilft, das Gesamtbild und die Zusammenhänge zu verstehen.
Limitiere die parallele Arbeit
Die Limitierung der parallelen Arbeit gehört zu den wesentlichen Punkten, die den Unterschied zwischen einem Ticketsystem und Kanban ausmachen. Die Begrenzung der parallelen Arbeit verhindert, dass das Arbeitssystem verhungert oder verstopft. Ziel von Kanban ist ein nachhaltiger, kontinuierlicher Arbeitsfluss, der zu einer kontinuierlichen Ergebnislieferung führt. Tatsächlich führt die Limitierung der parallelen Arbeit dazu, dass mehr in gleicher Zeit geleistet werden kann. Statt Unmengen begonnener, aber nicht abgeschlossener Vorgänge, bedingt durch immer wieder auftretende Unterbrechungen und ständige Neupriorisierungen, sorgt die Limitierung (kurz WiP-Limit) dafür, dass neue Arbeit erst dann nachgeschoben werden kann, wenn das Limit unterschritten wird. Und seien wir ehrlich: wie viele offene Vorgänge haben Sie auf Ihrem Schreibtisch liegen, die Sie noch nicht abgeschlossen haben, weil ständig neue Themen auftauchen und „dringend“ bearbeitet werden müssen? Richtig! Die Idee dahinter ist simpel und lässt sich in einer Metapher schön demonstrieren. Jeder Jongleur kann nur eine begrenzte Anzahl Bälle in der Luft halten. Kommt auch nur ein Ball zu viel dazu, bricht die Jonglage zusammen. Ähnlich verhält es sich mit der Arbeit. Wir können nur eine begrenzte Zahl paralleler Projekte oder Vorgänge gleichzeitig abarbeiten. Überschreiten wir diese Anzahl, bricht unser Arbeitsfluss zusammen, und wir werden unproduktiv. Diese Erkenntnis lässt sich auf Teams, Prozessketten und ganze Organisationen übertragen.
Manage den Arbeitsfluss
Hierauf baut die 3. Kernpraktik auf: Manage den Arbeitsfluss. Kanban – wie auch alle anderen Ansätze, die sich dem agilen Manifest verpflichtet fühlen – geht sehr stark davon aus, dass der Mensch am besten weiß, was er braucht, um sich zu organisieren – und es darum geht, den Rahmen zu schaffen, der diese Organisation ermöglicht. Daher wird der Fokus auf den Arbeitsfluss und die Arbeitsmenge gelegt, der insbesondere über das bereits erwähnte WiP-Limit gesteuert wird. Ziel ist immer der gleichmäßige und nachhaltige Arbeitsfluss – im Hinblick auf die einzelnen Schritte und die Ergebnisse.
Mache Prozessregeln explizit
Eng gekoppelt mit dem Thema Visualisierung ist das Explizit-machen des impliziten Wissens über Prozesse und Regeln. Was einfach klingt, ist der Praxis oft sehr schwer. Erstaunlich viele „Regeln“, insbesondere die informellen, werden selten ausgesprochen. Wie viele Dinge machen wir ohne zu hinterfragen und häufig unbewusst? Die Herstellung der Sichtbarkeit ermöglicht erst das Hinterfragen der Sinnhaftigkeit, ermöglicht erst das Erkennen des Zusammenspiels. Daher ist wichtig, dass Prozessregeln für alle sichtbar gemacht werden.
Implementiere Rückkopplungsschleifen
Im Vergleich zu Scrum definiert Kanban keine festen Ereignisse, die an feste Rhythmen gekoppelt sind, wenn es um das Thema Verbesserung und Rückkopplung geht. Kanban lässt hier die Freiheit, Rückkopplungsschleifen in die bestehenden Strukturen zu integrieren bzw. neu zu etablieren, wenn die Struktur hier für fehlt. Wichtig ist an dieser Stelle nur: es muss sie geben. Und zwar in regelmäßigen Abständen. Im Vergleich zu Scrum, das am Ende jedes Sprints einen Review für die externe Rückkopplung und eine Retrospektive für teaminterne Rückkopplung definiert, empfiehlt es sich bei Kanban, diese – je nach Einsatzfeld und Zielsetzung – ebenfalls mit einem festen Rhythmus zu etablieren. Beispielsweise für Teams, die auf operativer Ebene Kanban einsetzen, sollte dies spätestens alle 4 Wochen erfolgen, während der Einsatz von Kanban zur strategischen Steuerung auch längere Zeiträume (bis zum einem ¼ Jahr) möglich macht. Ob hier zwischen interner und externer Rückkopplung (wie bei Scrum) unterschieden werden sollte, ist wiederum abhängig von Zielsetzung und Einsatzfeld. Eng daran gekoppelt ist die letzte Kernpraktik:
Verbessere gemeinsam, entwickle experimentell weiter
Im agilen Kontext geht es immer um Zusammenarbeit und das Verbessern der Ergebnisse sowie des Prozesses dahin. Die 6. Kernpraktik von Kanban trifft hierbei den Nagel auf den Kopf: Es geht um das gemeinsame Verbessern und Weiterentwickeln. Das Hilfsmittel hierzu ist das Experiment, also das originäre und empirische Grundprinzip, bei dem ich eine Arbeitshypothese aufstelle, um sie dann durch Beobachtung zu überprüfen. Wir treffen Annahmen über eine Wirkungsweise und überprüfen an Hand der Ergebnisse, ob diese Annahmen zutreffen oder nicht. Diese Annahmen werden nicht im stillen Kämmerlein allein getroffen, sondern im Dialog, und auch die Analyse der Ergebnisse erfolgt gemeinsam. Dabei werden die Annahmen überprüft und angepasst bzw. verworfen und neu aufgestellt. Erreichen wir positive Ergebnisse, dann bauen wir darauf auf. Treffen unsere Erwartungen nicht zu, verwerfen wir die Arbeitshypothese und stellen auf Basis der Erkenntnisse, die wir gewonnen haben, eine neue auf. Diese empirische Herangehensweise kennen wir aus Wissenschaft und Forschung, übertragen sie in den Kontext unserer alltäglichen Arbeit. Immer mit dem Ziel die Zusammenarbeit zu verbessern und bessere Ergebnisse zu erzielen
Fazit
Das Spannende an Kanban ist seine Vielseitigkeit und sein evolutionärer Ansatz. Der Fokus liegt dabei auf einem evolutionären Prozess der kontinuierlichen Weiterentwicklung und Verbesserung – nicht auf dem großen Wurf mit all seinen radikalen Brüchen.
Kanban kann im individuellen Kontext der Selbstorganisation (Personal Kanban) oder zur Koordination in Teams verwendet werden. Kanban bietet aber auch die Möglichkeit, strategische Themen und Prozesse sichtbar und transparent zu machen. So lässt sich zum Beispiel auf Kanban-Basis das Sitzungsvorlagenmanagement einer Stadtverwaltung genauso organisieren wie das Projektportfolio eines Fachbereichs oder Dezernats. Kanban kann dazu genutzt werden, in der Tourist-Information Buchungsprozesse sichtbar zu machen, ermöglicht die Einsatzkoordination des Gemeindevollzugsdienstes oder der Aufträge im städtischen Bauhof oder gar die Bearbeitung von Verwaltungsvorgängen auf prozessualer Ebene. Gleichzeitig ist Kanban auch ein hervorragendes Hilfsmittel im Veränderungsmanagement.
Alles nach Plan? Wenn Projektmanagement in Verwaltungen agil wird
Kommt Ihnen das bekannt vor: Einige Wochen lang haben Sie nun den Kick-Off für Ihr neues Projekt vorbereitet, haben alle notwendigen Personen intern und extern eingeladen, haben sich genau überlegt, was Sie im Projekt und im Kick-Off erreichen wollen und natürlich den Zeitplan genau abgestimmt, Folien vorbereitet, Interaktionen für das Teambuilding – schließlich geht es um Etwas – und dann – am großen Tag – ist alles anders. Weiterlesen „Alles nach Plan? Wenn Projektmanagement in Verwaltungen agil wird“
Unsere Klimakrise mit Agilen Methoden lösen – Wie geht das? Teil 2
Im ersten Teil der Artikelserie „Klimawandel und Agilität“ haben Ludger Wagner und Thomas Michl einen Rahmen aufgezeigt, wie das (sehr ehrgeizige) Ziel die Klimaerwärmung auf 1,5 Grad zu begrenzen angegangen werden könnte.
In diesem zweiten Teil der Artikelserie geht es nun darum, ein Konzept für den Aufbau und den organisatorischen Rahmen für die handelnden Akteure aus agiler Sichtweise zu entwerfen.
Das Ziel ist – wie wir wissen- mehr als ambitioniert,aber gerade deswegen gehen wir es mutig und optimistisch an. Wir wollen über die Beschäftigung mit dem Thema möglichst früh möglichst viel lernen, damit wir und andere Aktive den Klimawandel in die besten menschenmöglichen Bahnen lenken und dadurch unsere Zukunft aktiv (mit-)gestalten können.
Was passiert aktuell und was in der nächsten Zeit?
Das Klimakabinett wird am Freitag, den 20.9.2019, dem Tag des Globalen Klimastreiks (#allefuersklima : Aufruf von #Fridays4Future zum Mitmachen beim globalen Klimastreik am 20.9.2019 auch in Deutschland ), das nächste Mal zusammenkommen.
Ich wünsche mir von dieser Klimakonferenz (vom Klimakabinett und unserer Bundesregierung und unserer Bundeskanzlerin) in Berlin klare Ansagen und Aussagen zur Dringlichkeit des Problems. Gleichzeitig wünsche ich mir, dass es der Politik gelingt, die BürgerInnen und alle Anspruchsberechtigten mitzunehmen.
Ich wünsche mir ein Bestärken und ein Motivieren aller AkteurInnen unserer Zivilgesellschaft.
Das ist eine Mammutaufgabe, die viel Fingerspitzengefühl sowie klimapolitischen Weitblick und organisatorische Klarheit erfordert. Es gilt, den Spagat hinzubekommen gleichzeitig sehr schnell und doch gerade „so langsam“ zu starten, dass alle Mitmenschen mitgenommen werden.
Gleichzeitig ist – und auch das ist vermutlich jedem bewusst- das ganze „System Klima“ auf unserer Mutter Erde noch viel komplexer, weil letztendlich nicht nur wir in Deutschland, sondern wir alle in Europa und auf der ganzen Welt, in unterschiedlichsten Lebens- und Erlebenswelten (Ländern, Gesellschaften und Gesellschaftssystemen) zusammenleben und -arbeiten.
Der Fokus unseres Artikels richtet sich auf die Dinge, die wir in Deutschland selbst beeinflussen können. (Anmerkung des Autors: Sonst verlieren selbst wir – als optimistische Optimisten – den Mut nach einer Lösung zu suchen und diese schnell (!) anzugehen.)
Die konkrete Frage soll sein:
Wie können wir hier bei uns in Deutschland schnell und kraftvoll das Problem angehen und lösen?
Die Vision – das Weshalb:
Eine Vision beantwortet die Frage nach dem „Weshalb“ und muss von allen Beteiligten verstanden werden, also möglichst von allen 83 Millionen MitbürgerInnen in Deutschland. Das ist eine große Kommunikationsaufgabe.
Die Vermittlung muss in vielen Sprachen (Jugendsprache, Erwachsenensprache, Managersprache, Politikersprache, Aktivistensprache und in allen möglichen Sprachen und Dialekten erfolgen.
Weshalb also lösen wir die Klimakrise?
Damit die Zukunft unserer Kinder und Kindeskinder, schöner und lebenswert(er) wird.
Viele Wege zur Erfüllung der Vision.
Wir -alle- müssen uns auf den Weg machen die Vision zu erfüllen. Bei einer so komplexen Aufgabe kann niemand sagen, wohin die Reise gehen wird. Aber eins ist -denke ich- offensichtlich. Wir müssen loslegen und Schritte tun. Iterativ werden wir Ziele entwickeln, wir werden Maßnahmen messen und immer wieder nachsteuern.
Wir dürfen Fehler machen und wir brauchen diese Fehler, um uns zu verbessern. Wir brauchen dazu feste Zyklen, müssen uns vernetzen und Informationen teilen, damit wir gemeinsam in unserem Tun besser werden und unser Ziel (eine schönere Zukunft) immer wirkungsvoller erreichen.
Den Rahmen für die komplexe Organisation unseres Vorhabens schaffen
@ottokratz, hat sich an die Visialisierung des möglichen Zusammenspiels, der Beteiligten gewagt. Es sind bei Weitem nicht alle gesellschaftlichen Gruppen abgebildet, genauso wenig wie alle Abhängigkeiten zwischen den beteiligten Gruppen und AkteurInnen.
Was gelingen muss, ist das lösungsorientierte und achtsame Zusammenspiel von Regierung, Kabinett, Klimakabinett, Ministerien, Ländern, Kommunen und aller BürgerInnen, der gesamten Zivilgesellschaft, der Kindergärten und Schulen und anderer Unternehmungen, der Initiativen, der Lobbyvertretungen, der „aktiven Aktivisten“ und der „passiven Nichtaktivisten“ auf unterschiedlichsten Ebenen. Sei es auf Bund- auf Länder- oder Komuneneben, in den Städten oder im ländlichen Raum, bis „hinab“ zu jedem einzelnen Menschen, in ihren kleinen und größeren Familien, in ihren jeweiligen ganz unterschiedlichen Lebenswirklichkeiten.
Wir „gestaltende Menschen“ müssen unsere Mitwelt verantwortungsvoll in unser Handeln mit einbeziehen:
Vom Wasser über den Wald, landwirtschaftliche Flächen und unsere Infrastruktur. Wir brauchen den nachhaltigen Umgang mit unseren Ressourcen und Lebensgrundlagen, unsere Rohstoffe und nicht zuletzt müssen wir auf alle anderen Lebewesen, auf Pflanzen und Tiere achtgeben und auch ihr Wohl mitbetrachten.
Uns alle eint die gemeinsame Vision:
„Die Zukunft unserer Kinder und Kindeskinder, wird schöner und lebenswert(er) werden.“
#AusDerAgilenMethodenkiste: Die fünf Phasen einer Retrospektive
Eines der 12 Prinzipien des agilen Manifesto lautet:
„In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.“
Der Scrum Leitfaden führt hierfür die Retrospektive als Teil des Scrum-Prozesses ein. Der Scrum-Prozess rhythmisiert die Durchführung der Retrospektive als Teil des Sprints: am Ende jedes Sprints führt das Team eine Retrospektive durch.
Weiterlesen „#AusDerAgilenMethodenkiste: Die fünf Phasen einer Retrospektive“
Lessons learned
Autorin: Lea Wüst
Dieser Artikel wurde zuerst auf den „Musterwandlern in Hochschulen“ veröffentlicht (https://musterwandler-hochschulen.org/).
Wie man aus Fehlern lernen und wo Agilität wirklich nützen kann
Heute schildere ich eine Situation, die bei uns recht ähnlich abgelaufen ist, die aber viele Personen bestimmt genau so kennen und zeige auf, was man hätte vielleicht besser machen können.
Worum gehts?
In der Abteilung ABC sind Fachadministratoren eingesetzt, die für spezielle Produktbereiche einer Software zuständig sind. Als man die Software eingeführt hatte, war man davon ausgegangen, dass nur minimale Anpassungen vorgenommen werden müssen und man sich daher den Aufwand sparen könnte, eine wirkliche „Testumgebung“ aufzubauen. Mit den Jahren entstanden aber immer mehr Ideen und Anforderungen seitens der unterschiedlichen Nutzer und der Wunsch wurde lauter, doch auch eine Umgebung für fachliche Tests zu installieren: Der Wunsch wurde nun also vielfach geäußert und nur in vereinzelten Protokollen festgehalten.
Weiterlesen „Lessons learned“Agilität und kommunale Selbstverwaltung – ein starkes Paar
Es gibt eine These, die ich gerne mal in die Runde rufen möchte:
Agilität ist Teil des „genetischen Codes“ der kommunalen Selbstverwaltung. Die agile Verwaltung unterstützt bei der Rückbesinnung der Grundidee der kommunalen Selbstverwaltung.
Um zu begründen, wie ich zu dieser These komme, werfe ich zuerst einmal einen Blick auf den Begriff der kommunalen Selbstverwaltung und danach auf das Verständnis von Agilität, wie es im agilen Manifesto der Softwareentwicklung, die für mich der Maßstab für Agilität ist. Für mein Dafürhalten gibt es zwischen den Begrifflichkeiten deutliche Überschneidungen, wobei ich vorausschicken möchte, dass ich auch der Auffassung bin, dass heute – zumindest nach innen – der Geist der kommunalen Selbstverwaltung in den wenigsten Rathäusern gelebt wird und der Verwaltungsapparat sich von dem Ideal entfremdet hat.
Weiterlesen „Agilität und kommunale Selbstverwaltung – ein starkes Paar“
Agile Verwaltung 
