Beispiel eines „persönlichen“ Kamishibai-Boards aus meinem Personal Kanban-System
Kanban-Board sieht man erfreulicherweise häufiger. Sie sind gut geeignet, um den Arbeitsfluss darzustellen und damit evolutionäre Weiterentwicklung des Arbeitsflusses durch das System visuell zu unterstützen. Weniger gut geeignet ist das Kanban-Board allerdings für wiederkehrende Daueraufgaben und als visuelle Unterstützung der Wiedervorlage. Hier lohnt sich Blick auf sogenannte Kamishibai-Boards als Ergänzung.
Was wir anstreben, ist ein kontinuierlicher Fluss der „Arbeitspakete“ durch unser Arbeitssystem. Damit dieser gewährleistet ist, bemühen wir uns als agiles Team möglichst alle Abhängigkeiten zu vermeiden. Das gelingt mal mehr und mal weniger.
Unser Ziel ist es, dass es möglichst keine Abhängigkeiten nach außen gibt. Da wir uns mit agilen Teams oft in einem komplexen Umfeld bewegen, wissen wir nicht immer zu Beginn, ob es Abhängigkeiten zu Dritten oder andere extern verursachten Blockaden gibt. Erst durch das erkundende Vorgehen erkennen wir, dass es Zuarbeit von dritter Seite benötigt oder Entscheidungen an anderer Stelle erforderlich sind, bevor wir weiterarbeiten können. In diesen Fällen wird der Arbeitsfluss blockiert. Um dies besser erkennen zu können, hilft die Visualisierung der Blockade auf dem Scrum- oder Kanbanboard weiter.
Mit unserem Beitrag wollen wir das STATIK-Modell (Systems Thinking Approach to Implementing Kanban) als einen praxisbewährten Leitfaden für die Einführung von Kanban vorstellen.
Ich finde es wichtig, dass wir kontextabhängig und vom Problem kommend den Ansatz wählen, der (initial) am besten zur Herausforderung passt. Ich bin ein großer Fan von Scrum, aber auch von Kanban. Beide Ansätze nutze ich gerne und häufig – abhängig vom Kontext und der Aufgabenstellung. Dabei kommt öfter dann auch die Frage auf, warum ich im einen Kontext Scrum vorziehe, in einem anderen Kanban den Vorzug gebe. Diese Frage möchte ich heute in Teilen versuchen zu beantworten, denn eine abschließende Antwort im Sinne einer Checkliste kann es meines Erachtens nicht geben.
Ich weiß, im agilen Umfeld hört man das Wort „Standard“ und Prozess ungern. Standard klingt nach Gängelung fehlender Anpassungsfähigkeit. Zu Unrecht, wie ich finde. Standards sind per se nichts Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Jedes agile Managementrahmenwerk wie Scrum oder Kanban setzt Standards. Und zwar bewusst. Und diese Standards in Form von Dailys, Retrospektive, Review, Sprintlänge basieren auf empirischen Beobachtungen.
Wikipedia definiert den Begriff wie folgt:
Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannte und meist angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas zu beschreiben, herzustellen oder durchzuführen, die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat oder zumindest als Richtschnur gilt.
Warum haben Standards einen solch schlechten Ruf? Ich denke, dass dies unter anderem darauf zurückzuführen ist, dass wir häufig mit „schlechten“ Standards zu kämpfen haben. Schlechte Standards und Prozesse unterliegen dem Denkfehler, man müsse den Mensch als Ausführenden standardisieren. Schlechte Standards behandeln daher Menschen wie Dinge. Gute Standards sehen im Gegensatz dazu den Menschen als das ausführende und bestimmende Element.
Die Standardisierung unterstützt den Menschen dabei, indem sie die Gründe für das Gelingen absichern. Gute Standardisierung soll sicherstellen, dass wir die Dinge, wir brauchen, um unsere Arbeit leisten zu können, schnell und einfach wiederfinden. Sie wirkt entlastend. Genau dann, wenn wir sie brauchen. Es geht um das Absichern der Gelingensbedingungen. /Anmerkung 1/
Wir können Sachen/Dinge standardisieren, aber nicht den Menschen. Er ist derjenige, der bestimmt, wie die Dinge passieren und was die Dinge tun. Der Mensch gestaltet, die Dinge helfen ihm dabei. Gelegentlich kommt es mir vor, dass wir dazu neigen (in Europa/USA), den Menschen im Prozess bestimmen zu wollen, statt uns auf die Rahmenbedingungen und Hilfsmittel zu fokussieren. Vielleicht resultieren hieraus die Auswüchse einer fast krankhaften Effizienzfixierung, wie sie Gunter Dueck 2020 in einem Buch beschrieben hat. /Anmerkung 2/ Ein guter Standard ist daher ein Referenzpunkt, der Reflexion erlaubt und Lernen erlaubt. Er ist nicht in Stein gemeißelt (wie es häufig leider verstanden wird), sondern wird beständig an neue Erkenntnisse aus der Reflexion angepasst, um die Bedingungen des Gelingens zu sichern.
Standards erzeugen daher auch Verbindlichkeit. Wir können uns darauf verlassen, dass das Daily immer zu gleichen Zeit am gleichen Ort stattfindet. Und wir können uns darauf verlassen, dass alle Teammitglieder zum Daily erscheinen. Wir wissen, dass eine Iteration eine einheitliche Länge hat und können verlässlich planen. Wir wissen, dass wir am Ende jeder Iteration ein fertiges Teilprodukt liefern, für das wir Feedback bei unseren Anspruchsgruppen einholen können.
Gute Standards liefern uns einen Referenzpunkt. Eine Vergleichsmöglichkeit, mit der wir die Realität abgleichen können. Sie ermöglichen uns das Lernen als Team und Organisation. Sie sind nicht für alle Zeit in Stein gemeißelt und definiert, sondern sie passen sich an. Sie passen sich an die Menschen an, die mit diesen Arbeiten, weil sie dazu da sind, die Menschen zu unterstützen und ihnen dabei zu helfen, die Gelingensgründen zu sichern. Wenn der Standard nicht mit unserer beobachtbaren Realität übereinstimmt und nicht dazu beiträgt, dass uns unsere Arbeit gelingt, dann passen wir den Standard an unsere Erkenntnisse an. Damit wir dies auch tun können, brauchen wir regelmäßige Reflexionsschleifen und machen unsere Standards – auch die Impliziten – explizit, sodass wir in der Lage sind, diese immer wieder zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Auf Basis unserer Erkenntnisse über die Gründe für das Gelingen. Ich hatte bereits Scrum als Beispiel zu Beginn erwähnt, hier gibt es am Ende jeder Iteration die Rückkopplungsschleife in Form eines Review und der Retrospektive.
Der Scrumleitfaden wurde von Beginn an von der Gemeinschaft der Anwender beständig weiterentwickelt und an die neuen Erkenntnisse für die Gelingensbedingungen angepasst. /Anmerkung 3/ Der Standard passt sich an die Bedürfnisse der Anwender an. Nicht umgekehrt. Und das Erstaunliche dabei ist, dass der Standard in all den Jahren nicht „aufgebläht“ wurde, sondern – auch dies gehört zu einem guten Standard dazu – immer auf das Wesentliche fokussiert geblieben ist. Vergleichbar mit Kanban, dass mit einen evolutionären, sich beständig weiterentwickelnden Ansatz verfolgt, bei dem die regelmäßige Reflexion der Standards Teil des Verständnisses ist. /Anmerkung 3/
Das Geheimnis, das eigentlich keins ist, liegt darin, die Frage aufzuwerfen, was wollen wir erreichen? Und danach erst die Frage aufzuwerfen, wie wir möglichst einfach genau dieses Ziel erreichen. Was brauchen wir wirklich, um das Ziel zu erreichen? Was brauchen wir nicht? Was trägt wirklich zu Gelingen unseres Tuns bei und was nicht.
Wenn wir die Erkenntnis in unseren Alltag – auch jenseits von Scrum und seinen Anwendungsfeldern – integrieren wollen, bedeutet dies, unsere Prozesse und Standards aus Sicht dessen zu betrachten, was wir als Ergebnis erreichen wollen und was wir als die Ausführenden und Gestaltenden dafür brauchen, um dieses Ergebnis zu erzielen. Was davon trägt dazu bei? Was können wir weglassen? Und genau die Dinge zu identifizieren, die dazu beitragen, dass wir brauchen, um gute Ergebnisse zu erzielen. Diese sichern wir dann als Standard ab und stellen unseren Standard regelmäßig auf den Prüfstand beispielsweise mit einer Verbesserungsiteration (im Sinne der Verbesserungskata) 😉.
Anmerkungen
/1/ Mari Furukawa-Caspary: Lean auf gut Deutsch, Band 1 und 2, Books on Demand, 2015
/2/ Gunter Dueck: Heute schon einen Prozess optimiert?, Campus 2020
Anlass dieses Beitrags ist eine Frage, die vor einigen Jahren von Richard Nelson aufgeworfen worden war:
“Warum bringen es Gesellschaften, die innovative Großtaten wie die erste Mondlandung realisierten, nicht zustande, gesellschaftliche Herausforderungen wie die Existenz von Slums oder das Analphabetentum zu besiegen oder auch nur organisiert anzugehen?” /Anmerkung 1/
Daraus folgen für mich zwei Fragen für unsere heutige Situation:
Sind die vor uns liegenden großen Herausforderungen – Klimawandel, Pandemie, Digitalisierung, autoritärer Populismus – eher von der Art „Mondlandung“ oder von der Art „Slums und Analphabetentum“? Also können wir sie voraussichtlich ohne fundamentalen gesellschaftlichen Wandel bewältigen oder laufen sie wohl oder übel auf tiefgreifende Änderungen in unserer gesamten Lebensweise hinaus?
Einmal angenommen, diese Änderungen wären vom zweiten Typ: Sind unsere agilen Methoden ausreichend, um diese gesellschaftlichen Änderungen so zu moderieren, dass wir nicht ins Chaos gleiten, die Änderungen also nicht „disruptiv“ werden?
Prozessverbesserungen sind häufig temporäre Ereignisse und nicht selbstverständlicher Teil unseres Arbeitsalltags. Prozesse werden „nur“ temporär und innerhalb eines zeitlich befristeten Zeitfenster – als Projekt – überprüft und weiterentwickelt. Danach fassen wir sie über lange Zeit nicht mehr an. Wir arbeiten nicht täglich daran, Prozesse zu verbessern und weiterzuentwickeln. Besonders bewusst geworden ist es mir, als ich das Buch „Die Kata des Weltmarktführeres – Toyotas Erfolgsmethoden“ von Mike Rother (Frankfurt 2013) gelesen habe. Rother stellt in diesem Buch die Verbesserungs- und Coaching-Kata (Begriffserklärung folgt gleich) von Toyota vor.
Im Fokus des Buches steht die Frage, warum Toyota als Unternehmen erfolgreicher als viele andere Unternehmen in derselben Branche ist. Lang war man der Meinung, es läge an den Methoden, die wir unter „Lean“ subsumieren. Doch das war es nicht. Es steckt offenbar mehr dahinter. Mike Rother will in der Verbesserungs- und Coaching-Kata einen zentralen Erfolgsfaktor identifiziert haben. Und tatsächlich, schaut man genauer hin, stellt man fest, dass sich das Unternehmen beständig auf allen Ebenen der Organisation weiterentwickelt. Nicht wie oben beschrieben, in Form von temporären „Verbesserungsprojekten“, sondern viel mehr in einem beständigen, kontinuierlichen Prozess, der Teil der Alltagskultur ist. Toyota ist ständig in Veränderung, entwickelt seine Prozesse, Abläufe und Routinen permanent weiter. Und im Fokus stehen dabei immer auch – Achtung, man höre und staune – der Mensch. Das passt, wie ich finde, sehr gut auch zur öffentlichen Verwaltung und ihrem Selbstverständnis als Dienstleister der Bürgerinnen und Bürger.
Thomas Michl schreibt in seinem Beitrag vom 5. August: „Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel, nicht die Lösung“. Das bestätigt sich auch im Projektverlauf des vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) geförderten Projekts “Experimentierräume in der agilen Verwaltung (AgilKom)”. Hier erproben wir gemeinsam mit zwei Praxisorganisationen, dem Kreis Soest und der Stadt Essen, den Einsatz agiler Arbeitsweisen. Dabei haben wir gute Erfahrungen mit der eher niederschwellig anwendbaren Methode „Kanban“ gemacht – denn auch hier gilt: sie ist weniger die Lösung eines Problems, als vielmehr ein Hilfsmittel, mehr Transparenz zu schaffen und kollaborativ arbeiten zu können. Darüber hinaus leistet die Methode einen guten Einstieg bei der Implementierung agiler Arbeitsformen.
Im Rahmen des berufsbegleitenden Master-Studiengangs Public Management an der Hochschule für öffentliche Verwaltung Kehl konnte ich Anfang dieses Jahrs meine Masterarbeit abschließen. In diesem Artikel möchte ich gerne die Ergebnisse der Thesis zum Thema „Anwendungsbereiche agiler Arbeitsweisen in baden-württembergischen Kommunen am Beispiel der Stadt Pforzheim“ vorstellen. Darin habe ich untersucht, für welche Aufgaben in baden-württembergischen Kommunalverwaltungen agiles Arbeiten förderlich sein kann und welche Arbeitsweise dafür geeignet ist.
Eine der Kernideen des Lean Managements, die sich auch in der agilen Welt als fester Bestandteil wiederfindet, ist die Idee des Kaizen. Kaizen, dieses Wort ist aus dem Japanischen entlehnt und bedeutet in etwa Veränderung, Wandel zum Besseren. Es wird gerne mit kontinuierlichem Verbesserungsprozess übersetzt, wobei nach meinem Empfinden diese Übersetzung der dahinterstehenden Philosophie nicht gerecht wird. Eine handelt sich um eine Philosophie, die ein ganzheitlicheres Verständnis aufweist, als es die Übersetzung als kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nahelegt.
Agile Verwaltung 