Wusstest du, dass du mit einem Toast für Vernetzung und Verständnis sorgen kannst? Iln den nächsten fünf Minuten erkläre ich dir, wie es geht.
Oft stellen wir uns folgende Fragen:
Um diese Fragen zu beantworten, kannst du mit der Methode „How to make a Toast“ starten.
Vielleicht sitzen wir im Büro und schauen deprimiert in die Runde: alle anderen Arbeitsräume verwaist. Aber nicht nur wegen Corona und Homeoffice, sondern weil die Kollegen in den Ferien sind. Oder wir haben selbst Urlaub, sitzen beim Frühstück auf dem viel zu kleinen Balkon und rühren missmutig in der Kaffeetasse: alle haben jetzt bestimmt einen wundervollen Urlaub – nur ich wieder nicht.
Doch da kommt die Nachricht rein: Kein Grund für Einsamkeit und Neid! Es gibt eine Alternative zu Ballermann – gesünder und erfüllender – die uns außerdem mit interessanten Menschen bekannt macht, die eines Gesprächs fähig sind. Die Web-Konferenzen des Forums Agile Verwaltung …
Letzten Monat habe ich bei einem virtuellen Lean Coffee des Forums Agile Verwaltung teilgenommen. Eine Frage, die dort besprochen wurde lautete in etwa: Wie kann ich meine Kolleg:innen dazu bewegen, sich am (Kanban-) Board mit einzubringen? Ich fand das ein spannendes Thema, denn vor zwei Monaten haben wir bei uns im Team selbst Kanban eingeführt. Weiterlesen „Warum schreien bei der Einführung neuer/agiler Tools eigentlich nicht alle Juchuu? – Eine Einladung zur Reflexion“
Seit dem 25. März haben wir drei kostenlose Online-Konferenzen zu aktuellen Themen, die uns aus Corona-Gründen bewegen, durchgeführt. Vier weitere sind terminiert. Wer sich für die bisherigen Ergebnisse interessiert oder sich überlegt, an einem der nächsten Termine teilzunehmen, kann hier Weiterlesen „Webkonferenzen und Webinare zu digitaler Zusammenarbeit: erste Ergebnisse, nächste Termine“
Kanban wird oft auf eine Technik reduziert, bei der man auf ein Board verschiedene Spalten zeichnet und mit maximalen Aufgabenmengen versieht, die sich in jeder Spalte befinden dürfen. Aber um ein Team zu befähigen, wirklich aktiv mit dieser Technik zu spielen und sie selbst weiter zu entwickeln, ist ein wirkliches Grundverständnis unumgänglich. Weiterlesen „Ein Grundverständnis von Kanban bekommen“
Moin, ich bin Nick L. und seit nun fast drei Jahre schlägt mein Herz für Agilhausen. Hier ist vieles anders. Alle sind irgendwie cooler drauf. Obwohl wir nicht mal 5G haben und W-Lan-Hotspots sich nur langsam vermehren, scheinen sie es hier mit der Digitalisierung echt ernst zu meinen. Die einen oder anderen kennen mich vielleicht noch. Ich war bei der letzten Konferenz in Berlin im Storytelling-Workshop dabei. Heute muss ich mal was loswerden.
Es gibt viele Themen und Begriffe, die sich nicht mit einem Wort oder Satz beschreiben lassen. Oft ist es sogar besser, den Begriff nicht zu nutzen, wegen der Bedeutungsebene und so. Ihr wisst schon. So ist es auch beim Thema Agilität. Viele Informationen, Bücher, Artikel, Erfahrungsberichte und leider auch Mythen strömen durch die Welt. Doch was stimmt und was ist leider ein Mythos? Ich möchte heute meine Lieblingsmythen aus Agilhausen näher betrachten.
Neben Scrum gehört Kanban mit zu meinen persönlichen Favoriten aus der agilen Werkzeugkiste. Kanban, ursprünglich im Kontext rund um Toyota in der Produktion (Stichwort Lean Management) entstanden, zeichnet sich durch seine Vielseitigkeit und seinen Fokus auf evolutionäre Veränderungen aus. Während Scrum insbesondere auf Projekte abzielt, bietet Kanban den Rahmen, Zusammenarbeit mit Blick auf Prozesse und Alltagsgeschäft zu verbessern und zu unterstützen. Irrtümlicherweise wird Kanban gerne mit Ticketsystemen gleichgesetzt. Doch Kanban ist wesentlich mehr als nur ein Board, auf dem Prozesse visualisiert werden und Karten von Prozessschritt zu Prozessschritt verschoben werden.
Kanban basiert dabei auf 6 Grundprinzipien, die in der Literatur in zwei Gruppen unterschieden werden:
Diese 6 Prinzipien sind essenziell für Kanban und finden wiederum ihren Ausdruck in den 6 Kernpraktiken, die allen Kanban-Adaption zu eigen sind. In diesen 6 Prinzipien spiegeln sich die grundlegenden Ideen des Lean Managements (Toyota-Prinzip) und des agilen Manifests wider, was ich persönlich immer wieder spannend finde.
Kanban strebt keine revolutionären Veränderungen an, sondern die evolutionäre, kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung im ganzheitlichen Sinne von Kaizen. Hier schwingt auch die Erkenntnis mit, dass Veränderungen leichter und besser gelingen, wenn man sie in kleinen Schritten vollführt und auf diese Weise Reibungsverluste verringert. Voraussetzung ist dabei, dass alle Beteiligten bereit sind, sich auf den Prozess der schrittweisen und dauerhaften Weiterentwicklung einzulassen. Wenn in Kontext von Kanban von Führung die Rede ist, wird dabei nicht das Prinzip der hierarchischen Führung verstanden, sondern eines der dienenden Führung. Führung findet in diesem Sinne auf allen Ebenen statt und beginnt – ganz im Sinne von Peter F. Drucker – mit Selbstführung.
Seine Stärke entfaltet Kanban Dank seiner 6 Kernprinzipien, die elementar sind und auch die Stärke von Kanban in seiner Vielfalt ausmachen.
Visualisieren bezieht sich dabei nicht auf die typische „Kanbanboard-Optik“, in der einzelne Prozessschritte als Spalten dargestellt werden. Sondern Visualisierung adressiert auch oder insbesondere sämtliche Regeln, Standards und Prinzipien, die damit verbunden sind. Diese Praktik hängt eng mit der 4. zusammen: Mache Prozessregeln explizit. Dazu später mehr. Im Kern geht es bei Kanban demnach darum, durch visuelle Elemente sichtbar zu machen, was gerade passiert bzw. wie die Dinge zusammenhängen. Erst das Visualisieren hilft, das Gesamtbild und die Zusammenhänge zu verstehen.
Die Limitierung der parallelen Arbeit gehört zu den wesentlichen Punkten, die den Unterschied zwischen einem Ticketsystem und Kanban ausmachen. Die Begrenzung der parallelen Arbeit verhindert, dass das Arbeitssystem verhungert oder verstopft. Ziel von Kanban ist ein nachhaltiger, kontinuierlicher Arbeitsfluss, der zu einer kontinuierlichen Ergebnislieferung führt. Tatsächlich führt die Limitierung der parallelen Arbeit dazu, dass mehr in gleicher Zeit geleistet werden kann. Statt Unmengen begonnener, aber nicht abgeschlossener Vorgänge, bedingt durch immer wieder auftretende Unterbrechungen und ständige Neupriorisierungen, sorgt die Limitierung (kurz WiP-Limit) dafür, dass neue Arbeit erst dann nachgeschoben werden kann, wenn das Limit unterschritten wird. Und seien wir ehrlich: wie viele offene Vorgänge haben Sie auf Ihrem Schreibtisch liegen, die Sie noch nicht abgeschlossen haben, weil ständig neue Themen auftauchen und „dringend“ bearbeitet werden müssen? Richtig! Die Idee dahinter ist simpel und lässt sich in einer Metapher schön demonstrieren. Jeder Jongleur kann nur eine begrenzte Anzahl Bälle in der Luft halten. Kommt auch nur ein Ball zu viel dazu, bricht die Jonglage zusammen. Ähnlich verhält es sich mit der Arbeit. Wir können nur eine begrenzte Zahl paralleler Projekte oder Vorgänge gleichzeitig abarbeiten. Überschreiten wir diese Anzahl, bricht unser Arbeitsfluss zusammen, und wir werden unproduktiv. Diese Erkenntnis lässt sich auf Teams, Prozessketten und ganze Organisationen übertragen.
Hierauf baut die 3. Kernpraktik auf: Manage den Arbeitsfluss. Kanban – wie auch alle anderen Ansätze, die sich dem agilen Manifest verpflichtet fühlen – geht sehr stark davon aus, dass der Mensch am besten weiß, was er braucht, um sich zu organisieren – und es darum geht, den Rahmen zu schaffen, der diese Organisation ermöglicht. Daher wird der Fokus auf den Arbeitsfluss und die Arbeitsmenge gelegt, der insbesondere über das bereits erwähnte WiP-Limit gesteuert wird. Ziel ist immer der gleichmäßige und nachhaltige Arbeitsfluss – im Hinblick auf die einzelnen Schritte und die Ergebnisse.
Eng gekoppelt mit dem Thema Visualisierung ist das Explizit-machen des impliziten Wissens über Prozesse und Regeln. Was einfach klingt, ist der Praxis oft sehr schwer. Erstaunlich viele „Regeln“, insbesondere die informellen, werden selten ausgesprochen. Wie viele Dinge machen wir ohne zu hinterfragen und häufig unbewusst? Die Herstellung der Sichtbarkeit ermöglicht erst das Hinterfragen der Sinnhaftigkeit, ermöglicht erst das Erkennen des Zusammenspiels. Daher ist wichtig, dass Prozessregeln für alle sichtbar gemacht werden.
Im Vergleich zu Scrum definiert Kanban keine festen Ereignisse, die an feste Rhythmen gekoppelt sind, wenn es um das Thema Verbesserung und Rückkopplung geht. Kanban lässt hier die Freiheit, Rückkopplungsschleifen in die bestehenden Strukturen zu integrieren bzw. neu zu etablieren, wenn die Struktur hier für fehlt. Wichtig ist an dieser Stelle nur: es muss sie geben. Und zwar in regelmäßigen Abständen. Im Vergleich zu Scrum, das am Ende jedes Sprints einen Review für die externe Rückkopplung und eine Retrospektive für teaminterne Rückkopplung definiert, empfiehlt es sich bei Kanban, diese – je nach Einsatzfeld und Zielsetzung – ebenfalls mit einem festen Rhythmus zu etablieren. Beispielsweise für Teams, die auf operativer Ebene Kanban einsetzen, sollte dies spätestens alle 4 Wochen erfolgen, während der Einsatz von Kanban zur strategischen Steuerung auch längere Zeiträume (bis zum einem ¼ Jahr) möglich macht. Ob hier zwischen interner und externer Rückkopplung (wie bei Scrum) unterschieden werden sollte, ist wiederum abhängig von Zielsetzung und Einsatzfeld. Eng daran gekoppelt ist die letzte Kernpraktik:
Im agilen Kontext geht es immer um Zusammenarbeit und das Verbessern der Ergebnisse sowie des Prozesses dahin. Die 6. Kernpraktik von Kanban trifft hierbei den Nagel auf den Kopf: Es geht um das gemeinsame Verbessern und Weiterentwickeln. Das Hilfsmittel hierzu ist das Experiment, also das originäre und empirische Grundprinzip, bei dem ich eine Arbeitshypothese aufstelle, um sie dann durch Beobachtung zu überprüfen. Wir treffen Annahmen über eine Wirkungsweise und überprüfen an Hand der Ergebnisse, ob diese Annahmen zutreffen oder nicht. Diese Annahmen werden nicht im stillen Kämmerlein allein getroffen, sondern im Dialog, und auch die Analyse der Ergebnisse erfolgt gemeinsam. Dabei werden die Annahmen überprüft und angepasst bzw. verworfen und neu aufgestellt. Erreichen wir positive Ergebnisse, dann bauen wir darauf auf. Treffen unsere Erwartungen nicht zu, verwerfen wir die Arbeitshypothese und stellen auf Basis der Erkenntnisse, die wir gewonnen haben, eine neue auf. Diese empirische Herangehensweise kennen wir aus Wissenschaft und Forschung, übertragen sie in den Kontext unserer alltäglichen Arbeit. Immer mit dem Ziel die Zusammenarbeit zu verbessern und bessere Ergebnisse zu erzielen
Das Spannende an Kanban ist seine Vielseitigkeit und sein evolutionärer Ansatz. Der Fokus liegt dabei auf einem evolutionären Prozess der kontinuierlichen Weiterentwicklung und Verbesserung – nicht auf dem großen Wurf mit all seinen radikalen Brüchen.
Kanban kann im individuellen Kontext der Selbstorganisation (Personal Kanban) oder zur Koordination in Teams verwendet werden. Kanban bietet aber auch die Möglichkeit, strategische Themen und Prozesse sichtbar und transparent zu machen. So lässt sich zum Beispiel auf Kanban-Basis das Sitzungsvorlagenmanagement einer Stadtverwaltung genauso organisieren wie das Projektportfolio eines Fachbereichs oder Dezernats. Kanban kann dazu genutzt werden, in der Tourist-Information Buchungsprozesse sichtbar zu machen, ermöglicht die Einsatzkoordination des Gemeindevollzugsdienstes oder der Aufträge im städtischen Bauhof oder gar die Bearbeitung von Verwaltungsvorgängen auf prozessualer Ebene. Gleichzeitig ist Kanban auch ein hervorragendes Hilfsmittel im Veränderungsmanagement.
Wer will nicht agil sein? Da schwingt Lebendigkeit mit, geistige und körperliche Fitness und Flexibilität … Und so erlebt der Begriff derzeit eine Inflation. Die ersten wenden sich schon mit Grausen: „Bleib mir weg mit ‚agil‘!“ Schade, denn das, was dahintersteckt, hat Beachtung verdient, finden wir. Weiterlesen „„Agile Verwaltung“ – was heißt das eigentlich?“
Wie viel Spielraum haben Sie?
In dem Buch Spielräume von Tom de Marco geht es um den verrückten Ansatz, alles effizienter machen zu wollen. Höher, schneller, weiter, effizienter, und das auf Kosten der Flexibilität. Jeglicher Spielraum wird ausgenutzt. Alles läuft auf Kante und ist fest. Kein Ruckeln, kein Wackeln, kein Spielraum. Wie ist das mit einem Muskel, wenn er fest ist? Er schmerzt. Nichts geht mehr. Die Beweglichkeit ist deutlich eingeschränkt. Von Agilität kann nun nicht mehr die Rede sein. In vielen Büchern gibt es oft die „Essenz für Eilige“. Bedeutet das, dass der Leser keine Zeit mehr hat, das Buch komplett zu lesen? Fehlt da der Spielraum? Vielleicht auch die Energie?
Weiterlesen „Haben Sie genug Spielraum für Ihre Ideen, Kreativität, Agilität und für sich selbst?“
„Feierabend! Es reicht für heute. Wird ja doch nicht besser“, murmelte Gerald in sich hinein. Seit Wochen schon bemüht er sich, den Berg an offenen Vorgängen abzuarbeiten. Aber er wird nicht kleiner. Das ist einfach nicht zu schaffen. Ständig kommt etwas Neues dazu. Immer wieder der Hinweis „eilt und wichtig“. Und immer wieder muss er dann die Bearbeitung eines laufenden Vorgangs unterbrechen, um neue Anfragen zu beantworten.
Bei seinen Kollegen im Sachgebiet ist es nicht viel besser. Selbst mit Überstunden, die sie ja eigentlich nicht machen sollten, schaffen sie es nicht wirklich, die sich aufstauende Arbeitsmenge abzuarbeiten. Während er die Akten auf seinem Schreibtisch zusammenräumt, fällt ihm plötzlich eine Fachzeitschrift, die er seit Wochen dort liegen hat, auf den Boden. Während er sich bückt, um sie aufzuheben, bleibt sein Blick an der Überschrift eines der Beiträge hängen: „Mehr geschafft bekommen durch Limitierung der Arbeitsmenge“. „Wie bitte?“, schießt es Gerald durch den Kopf. „Das muss ich mir durchlesen.“ Weiterlesen „Weniger ist mehr: Wie Kanban dazu beitragen kann, dass die „Amtsstube“ in den Flow kommt“
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