Kategorie: Problemlösungsmethoden

Mehr Klarheit durch einen „aufgeräumten Kopf“: 5S als Methode nutzen, um das Wesentliche in den Fokus zustellen

Was sammelt sich im Laufe der Zeit nicht alles an „geistigem Gerümpel“ an und führt dazu, dass das Wesentliche, auf das es ankommt, immer mehr aus dem Fokus gerät. Was ich deshalb regelmäßig mache: 5S im Kopf. 5S wird leider gerne auf Ordnung am Arbeitsplatz reduziert. Dabei stecken Prinzipien dahinter, die viel mehr bedeuten als nur Ordnung am Arbeitsplatz“. Fast schade, dass das Potenzial viel zu wenig genutzt wird.

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Stärker als die Angst: Bewältigungsstrategien für Veränderungen und Verlust im Arbeitskontext

„Hilfe, es verändert sich alles!“ – Wie der Abschied von Bewährtem in Veränderungsprozessen leichter wird. Mit Praxisbeispiel.

Jede Veränderung in Organisationen bedeutet auch einen Verlust, ein Abschiednehmen von Vertrautem. Auch wenn wir es uns im beruflichen Kontext kaum eingestehen wollen: Wo Verlust ist, findet sich Trauer. Ich verstehe Trauer als eine natürliche Reaktion.

Quelle: per KI-Bildgenerator erstellt

Veränderungen und Trauer: Eine unterdrückte Herausforderung im Berufsleben?

Der Verlust von Vorbildern, vom Systemverständnis, von Glaubwürdigkeit des einst Gewussten, des eigenen Selbstverständnisses, von Prozessen, von Kollegen und Vertrautem und so weiter.

Wo Trauer ist, sind Ängste nicht weit: Verlustangst, Versagensängste, Angst vor Enttäuschung. Die Optionen, wie Menschen in Momenten der Trauer und Angst reagieren, sind vielfältig.

Wut, Ohnmacht, Starre – es gibt viele Facetten. Alle Reaktionen dienen dazu, so schräg es auch klingen mag, überlebenswichtige Funktionen aufrechtzuerhalten:

  • Soziale Beziehungen aufrecht erhalten
  • Emotionales Gleichgewicht bewahren
  • Negative Einflüsse regulieren oder vermeiden
  • Perspektiven für Erholung sehen

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Schutzmauern, die anderen bauen Windmühlen.“

(Chinesische Weisheit)

Der Umgang mit Verlust und Angst in Organisationen

Veränderungen fallen uns oft schwer. Für eine kurze Zeit des Übergangs bewegen wir uns in einem Schwellenzustand zwischen Altem und Neuem, obwohl wir eigentlich nach Sicherheit und Stabilität streben. Die Angst vor dem Unbekannten und die fehlende Weitsicht erschweren und belasten zusätzlich den Veränderungsprozess. Doch was bringt uns aus unserer Komfortzone heraus? Schmerz oder Gewinn sind die entscheidenden Faktoren, die Menschen zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung bewegen.
Wenn Sie üble Kopfschmerzen haben, werden Sie sich einiges einfallen lassen, um sie loszuwerden. Das Gleiche gilt, wenn Sie für eine Idee brennen, die Ihr Leben zu verbessern verspricht.

Ich lade Sie ein, über folgende Fragen nachzudenken:

  • Wer verliert oder gewinnt, wenn die Veränderung kommt?
  • Wer, wenn die Veränderung nicht kommt?
  • Was brauche ich, um die Veränderung (mit)tragen zu können?
  • Was soll bleiben?
  • Wovon kann ich leicht Abschied nehmen?

Vor kurzem hatte ich ein interessantes Gespräch mit einer Kollegin kurz vor dem Rentenalter.
Anfang der 90er Jahre verlor sie ihren Arbeitsplatz in der ehemaligen DDR. Sie war Mitte 30 und hatte 3 kleine Kinder. Ihre bisherige Karriere wurde offiziell infrage gestellt. Mit viel bürokratischem Aufwand sollte sie nachweisen, welchen Wert ihre beruflichen Abschlüsse und Berufserfahrungen haben.

In den darauffolgenden Jahren durchlebte sie tiefe Phasen der Depression. Ich fragte sie, was das Schwerste war, das sie in dieser Zeit zu überwinden hatten.

Sie antwortete: „Alles, was ich bis dahin erreicht hatte alles, was ich gelernt, woran ich geglaubt und was ich an meine Kinder weitergegeben hatte, sollte von einem Tag auf den anderen falsch sein.
Diese selben Leute, die mich in Strukturen zwangen, wollten mir nun sagen, dass alles nicht mehr stimmte.“

Ich fragte, was ihr in dieser Zeit geholfen hätte. Sie sagte: „Was fehlte, war die Anerkennung dessen, was erreicht worden war. Nicht alles war schlecht. Einiges davon war es wert, bewahrt zu werden, und sei es in der Erinnerung. Das hätte mir geholfen.“

Rituale und Wertschätzung: Schlüssel zur erfolgreichen Veränderungsarbeit

Rituale, Gedenkfeiern: Erreichen solche Inszenierungen nicht genau das? Sich an das zu erinnern und zu schätzen, was uns wichtig war und ist?

  • Wir nehmen mit, was uns antreibt (Werte, Prinzipien, Ressourcen).
  • Wir lassen zurück, was uns belastet (z. B. alte Gewohnheiten).
  • Wir würdigen, was uns im Kern wichtig ist/war.
  • Wir erkennen an, was wir vermissen, um uns zu verabschieden.

Diese Anerkennung, diese Wertschätzung, könnte ein entscheidendes Element in der Veränderungsarbeit sein. Entscheidend ist hier die Grundintention, die vermittelt werden soll.

„Ich sehe Dich“

Vieles kann in diesen kleinen Satz vermittelt werden.
Ich sehe DICH als Individuum, als Teil MEINES Systems, als Teil des Systems, in dem WIR sind. Ich erkenne DICH an.
Was für ein wunderbarer Gedanke, dass eine kleine Botschaft so viel bewirken kann. Und es kostet nichts!

Die Ausgestaltung und Formulierung dieses Ereignisses oder Meeting kann an den organisationseigenem Stil angepasst werden. Direkt ausgesprochen, könnten sie im beruflichen Kontexten irritierend und grenzüberschreitend wirken. In welchen Bereichen im täglichen Berufsalltag kann der Raum für Abschied und Trauer eine Rolle spielen?

Hier einige Beispiele:

  • Ein Kollege verlässt das Unternehmen
  • Ein Projekt wird beendet
  • Prozesse verändern sich grundlegend
  • Eine neue Software wird eingesetzt, die eine grundlegende Einarbeitung nötig macht
Wie kann ein ritualisierter Abschied aussehen? Ein Praxisbeispiel

Ein Beispiel aus meiner Praxis:
Eine Kollegin hat sich für eine berufliche Neuausrichtung entschieden. Ihr Austritt hat innerhalb des Teams ziemlich viel Wind aufgewirbelt. Als geschätzter Teil des Teams kamen viele Fragen und Sorgen auf, die meistens in der Kaffeeküche besprochen wurden.

Um diesen Sorgen einen Raum zu geben und der Kollegin einen würdigen Abschied zu ermöglichen, haben wir ein Meeting angesetzt. In diesem Meeting standen folgende Fragen im Mittelpunkt:

Was verbinden Sie mit Sabine? Was hat sie für Sie einzigartig gemacht?
Welchen Schatz (Arbeitsergebnisse, übernommene Gewohnheiten …) lässt sie da?
Welchen Fähigkeiten und Kompetenzen möchten Sie in Ihre Arbeit einfließen lassen?
Die Kollegin wurde parallel eingeladen, folgende Fragen zu reflektieren:

  • Was möchten Sie dem Team mitgeben?
  • Welche Ressourcen haben Sie besonders an Ihren Kollegen geschätzt?
  • Wofür sind Sie dankbar?
  • Was wurde ermöglicht?

Sowohl das Team als auch Sabine haben Wertschätzung und Anerkennung empfangen. Dinge, die bis dahin selbstverständlich waren, wurden im Angesesicht des Abschieds präsenter. Die helfende Hand, das offene Ohr in schwierigen Situationen. Die perfektionistische Ader, die im Alltag auch mal nervig sein konnte, wurde in diesem Moment aus einer versöhnlichen Perspektive betrachtet.

Gleichzeitig stimmten die Fragen auf die Zukunft ein. Die entstehende Lücke im Team wurde kleiner: die Schätze, die sie hinterlässt, werden bleiben. Das Team wurde sich bewusster, über Dinge, die sie selbst tun können.

Die Integration des Vergangenen in die neue Teamsituation machte es den Teammitgliedern leichter, das Ausscheiden der Kollegin zu akzeptieren. Der Fokus auf die eigentliche Arbeit konnte schnell wieder hergestellt werden. Eine tolle Erfahrung für das Team und auch für mich in der Rolle als Prozessbegleiter.

Einladung zur „Agile Mittagspause‘: Netzwerken und Wachstum im digitalen Zeitalter

Sie sind auf der Suche nach Wegbegleiter:innen, frischen Wissens-Impulsen von Expert:innen und Erfahrungsaustausch mit anderen Organisationen?

In unserer „Agilen Mittagspause“ bieten wir regelmäßig spannende Themen an.
In interaktiven Formaten haben Sie Gelegenheit:

  • Impulse für Ihren Arbeitsalltag mitzunehmen
  • sich aktiv einzubringen
  • in den Austausch mit anderen Branchen zu kommen
  • neue Perspektiven und Blickwinkel kennenzulernen

jeweils Mittwochs

Zeitraum: 12:15 Uhr bis – 13:15 Uhr via Zoom.

Hier kostenfrei buchbar über Eventbrite.

Über die Autorin

Maria Kühn, systemische Organisationsentwicklerin

Systemische Organisationsentwicklerin mit systemisch agilen Kontexten Common Sense Team GmbH
Blogautorin & Speakerin

Haben Sie Fragen, Ideen oder Themen rund um Agilität und Organisationsentwicklung?
Vernetzen Sie sich gerne via LinkedIn.

Mitarbeiter in hierarchiefreien Organisationen: Verantwortung übernehmen und eigene Entscheidungen treffen

Entdecken Sie die Geheimnisse einer hierarchiefreien Organisation! In diesem Blogbeitrag erfahren Sie, wie klare Prinzipien mehr bewirken, warum Handbücher meist überflüssig sind und welche Fähigkeiten Mitarbeiter:innen und Führungskräfte mitbringen sollten. Lassen Sie sich inspirieren und erfahren Sie mehr über Selbstorganisation, Soziokratie und Verantwortungsbewusstsein.

Im zweiten Teil unseres Interviews sprechen wir über die Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren einer hierarchiefreien Organisation. Lesen Sie, warum klare Prinzipien mehr bewirken und Handbücher meistens überflüssig sind.

Ersten Teil verpasst? Hier geht es zum ersten Teil des Interviews.

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Ein Kompass für gute Entscheidungen – das Cynefin Framework im Alltag

Das Cynefin Framework ist mehr, als eine theoretische Grundlage um uns durch die komplexe Welt unserer Entscheidungen zu navigieren. Es ist ein Kompass für Führungskräfte. Wie es hilft, Wohnungsbrände zu löschen, lest Ihr im Artikel.

Niklas Hirsch und Maria Kühn

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Ausprobieren, wahrnehmen, antworten. Wie das Cynefin-Framework bei der Einführung von Innovationen helfen kann.

Wir freuen uns sehr, einer Auswahl von Blogartikeln aus dem Musterwandler-Blog, der nicht mehr fortgeführt wird, hier im Forum Agile Verwaltung ein neues Zuhause bieten zu können. Wir wünschen euch eine spannende Lektüre.

Beim vorliegenden Beitrag handelt es sich um eine modifizierte und übersetzte Version des Konferenzbeitrages: Bils, Annabell (2018). Probing, Sensing, Responding – How to implement digital learning innovations by using the Cynefin framework. In Proceedings of EdMedia: World Conference on Educational Media and Technology (pp. 2010-2015). Amsterdam, Netherlands: Association for the Advancement of Computing in Education (AACE). https://www.learntechlib.org/primary/p/184441/.

Wenn an einer Institution, beispielsweise einer Hochschule, Innovationen eingeführt werden sollen, ist dies ein schwieriges Unterfangen. Nicht nur, dass der Prozess oftmals Einfluss auf die verschiedenen Bereiche innerhalb der Institution, wie z.B. Lehre, Forschung und Verwaltung, hat – die Bereiche sind in der Regel auch miteinander verbunden. Den Prozess der Implementation zu planen und zu koordinieren, kann daher verwirrend sein. Um die Fäden ein wenig zu entwirren, kann es sich lohnen, die Systemebene zu betrachten. Ein Framework dafür bietet Cynefin.

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Aus der agilen Methodenkiste: Ganz im Gegenteil – Denken in Alternativen

Entweder – oder…? So manches Mal fallen Entscheidungen schwer. Keine der Varianten scheint die richtige zu sein. Wie wir in Dilemma-Situationen – auch paradoxe – Alternativen finden können und bessere Entscheidungen treffen, davon handelt dieser Beitrag.

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Magie statt Technologie – die Macht des Wortes

Man erhob „Digitalisierung“ in den Rang eines magischen Wortes.

Das hat einen ganz gravierenden Vorteil: Magische Worte muss man nur sagen, dann wirken sie. Man muss sich nicht auf konkrete Wortbedeutungen einigen, sich nicht mit Problemen herumschlagen, die sich aus einzelnen Begriffsdimensionen ergeben und nach technologischen Lösungen verlangen. Nein, man sagt einfach nur feierlich: Digitalisierung. Und schon ist die Zukunft hell, das Leben wunderbar und die Freude groß.

Peter Welchering kommentiert den Digital-Gipfel der Bundesregierung, 2020

Kommunikation als Grundlage erfolgreicher Projektarbeit

Egal ob agil oder nach Wasserfall, kollaborativ oder direktiv umgesetzt – Projekte sind das Mittel, um Veränderung herbeizuführen. Wesentlicher Aspekt der Projektarbeit ist dabei für alle Beteiligten die Kommunikation. In jeder Phase, jeder Iteration, vor, während und nach jedem Quality Gate gilt es, sich über Anforderungen, Verfahren und Ergebnisse zu verständigen. Somit ist eine erfolgreiche Kommunikation die Basis erfolgreicher Projektarbeit.

Gemeinsame Sprache als integraler Bestandteil der Kommunikation im Projekt

„Einer der Hauptgründe für schlechtes Verstehen liegt darin begründet, daß die Leute sich selbst nicht darüber im klaren sind, was sie überhaupt sagen wollen.“

Cyril Northcote Parkinson

Insbesondere Scrum als Methodik macht die Integration möglichst diverser, für das Vorhaben relevanter Fachexpertisen im Rahmen cross-funktionaler Teams erforderlich. Diese Erkenntnis ist jedoch bei genauerer Betrachtung nicht auf dieses Herangehen beschränkt. Diversität ist in den meisten organisationalen Systemen ein wesentlicher Erfolgsfaktor für kreative Lösungsfindung und Zielerreichung.

Herausforderung ist folglich die Integration dieser diversen Standpunkte, Meinungen und Formen des Diskurses – etwas technokratisch zusammengefasst als domänenspezifische Sprachen zu bezeichnen.

Eine explizite Reflexion über die durch die gemeinsame Sprachausbildung angestrebten und zu verwirklichenden Ziele findet Ausprägungen auf vielen Ebenen – sei es sozial-identitätsstiftend am einen Ende des Spektrums durch die Entwicklung von Gruppenzusammenhalt, Kohärenz in Innen- und Außenwirkung bis hin zu funktionalen und unmittelbar projektrelevanten Zielen, die mit der Reduzierung von Friktionen und Gaps in der Erfüllung von Anforderungen liegen.

Werkzeuge für gemeinsame Sprache – das Glossar

Gemeinsame Begriffe zu finden für Entitäten und deren Wechselwirkungen kann also als ein wichtiger Ausgangspunkt für gelungene Kommunikation und damit gelungene Projektarbeit gesehen werden – natürlich nur als notwendige, aber nicht hinreichende Grundlage.

Ein gemeinsames Glossar ist ein passendes Artefakt, welches die Bemühungen um gemeinsame Sprache sinnvoll persistiert. Implizites wird explizit gemacht, und es bieten sich Ansatzpunkte zur Erstellung eines gemeinsamen Dokuments, idealerweise einer Tabelle, die gut strukturiert und – da filter- und durchsuchbar – gut zugänglich ist. Welche technische Umsetzung gewählt wird, hängt natürlich von den organisationalen Rahmenbedingungen ab. Denkbar sind Excel oder Google Sheets, aber auch SharePoint-Liste oder Wikis sind hervorragend geeignet.

Auf diese Weise niederschwellig im Zugang gehalten, kann das Glossar entstehen und wachsen. Eine redaktionelle Bearbeitung ist notwendig, etwa im Rahmen expliziter „Glossar-Termine“. Begleitend ist das implizite Fortschreiben notwendig, beispielsweise während und nach Meetings, in denen sich Bedeutungen geklärt haben. Eine wichtige Herausforderung bleibt, das Glossar zu begleiten und über Neuerungen zu informieren bzw. informiert bleiben – automatische Benachrichtigungen, Feeds oder geplante Austausche helfen an dieser Stelle sehr.

Wichtig ist, das Glossar lebendig zu halten – es muss genutzt, gepflegt und hinterfragt werden. Daraus ergibt sich natürlicherweise ein Betreuungsaufwand, für Redaktion und Qualitätssicherung. Gemindert werden kann dieser in der Wahrnehmung zusätzliche Aufwand, indem entsprechende Maßnahmen in die Rituale der gemeinschaftlichen Arbeit integriert werden, etwa durch Pflege des Glossars im Rahmen von Retrospektiven oder Reviews.

Das Glossar weitergedacht

Wir halten etwa unsere (deutschen) Gesetze und unser Recht aufgrund der schieren textuellen Masse für eine ausreichend spezifizierte, gemeinsame Grundlage im Verständnis der Welt und der Definition der Beziehungen untereinander. Überwiegend ist dieser Eindruck auch korrekt. Doch im Rahmen der Digitalisierung wird begriffliche Trennschärfe unabdingbar. So haben wir im behördlichen Kontext bei der Frage nach dem Einkommen einer Person je nach Perspektive die verschiedensten Bestandteile eines Einkommens zu berücksichtigen. Im Sozialbereich findet eine andere Definition Anwendung als im Bereich der Steuerverwaltung.

„Wie viel verdiene ich im Monat?“ Jeder Arbeitnehmer kann sich diese Frage durch einen Blick auf den Gehaltszettel oder den Kontoauszug ziemlich genau beantworten. Wenn aber in behördlichen Angelegenheiten, ob gegenüber der Bundesagentur für Arbeit, dem Finanzamt oder dem Sozialamt nach dem Einkommen gefragt wird, ist die Antwort schon wesentlich komplizierter. Ist das Haushaltseinkommen gemeint oder nur das Einkommen des Antragstellers? Was ist mit Einkommensbestandteilen, wie etwa dem Jobticket, Nacht- und Feiertagszuschlägen? Muss ich auch meine Einkünfte aus der selbständigen Tätigkeit, aus Vermietung und Verpachtung oder aus Renten mit angeben? Ist das Einkommen eines bestimmten Kalenderjahres, eines bestimmten Monats oder gar das künftige vereinbarte Entgelt anzugeben?

Prof. Dr. Sabine Kuhlmann im Vorwort des Gutachtens des NKR zum digitaltauglichen Recht

Insbesondere wenn digitale Automatisierung in einem Projekt Aufgabe ist, kann begriffliche Unschärfe nicht mehr durch verstandliche Inferenz des Menschen ausgeglichen werden. Bedeutung muss eindeutig sein.

Vom Artefakt zum Verständigungsprozess

Es gilt, das Glossar als Artefakt eines Verständigungsprozesses zu verstehen. Dieser Prozess zieht die Komplexität der jeweiligen Projektaufgabe in ein methodisch greifbares Kontinuum. Dabei muss die Balance gewahrt werden – Modellbildung ist und bleibt ein nachgeordnetes Werkzeug. Der Austauschprozess über das gemeinsame Modell der Wirklichkeit steht im Mittelpunkt und darf weder der orientierungslosen Beliebigkeit noch der radikalen Standardisierung unterworfen werden.

Quellen

Brutkasten der Hoffnung – In fünf Schritten zum gelingenden Experiment

Titelbild: Jackie Ramirez, pixabay

Im Zusammenhang mit agilen Vorgehensweisen werden Experimente als eine Möglichkeit beschrieben, Ideen zu testen. Bei dem Wort „Experiment machen“ klingeln in Verwaltungen allerdings die Alarmglocken. Für viele gehören Experimente in Labore oder wenigstens in ein Innovation Lab, aber nicht in den Verwaltungsalltag. Möglicherweise liegt das an falschen Vorstellungen vom richtigen Ausprobieren. Wie Experimente nicht nur Gedanken bleiben, sondern tatsächlich gelingen und welche Nebeneffekte sie bringen, das erwartet Dich in diesem Beitrag.

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Agilität am Scheideweg: Um den gesellschaftlichen Herausforderungen gerecht zu werden, müssen unsere agilen Methoden besser werden

Anlass dieses Beitrags ist eine Frage, die vor einigen Jahren von Richard Nelson aufgeworfen worden war:

“Warum bringen es Gesellschaften, die innovative Großtaten wie die erste Mondlandung realisierten, nicht zustande, gesellschaftliche Herausforderungen wie die Existenz von Slums oder das Analphabetentum zu besiegen oder auch nur organisiert anzugehen?” /Anmerkung 1/

Daraus folgen für mich zwei Fragen für unsere heutige Situation:

  1. Sind die vor uns liegenden großen Herausforderungen – Klimawandel, Pandemie, Digitalisierung, autoritärer Populismus – eher von der Art „Mondlandung“ oder von der Art „Slums und Analphabetentum“? Also können wir sie voraussichtlich ohne fundamentalen gesellschaftlichen Wandel bewältigen oder laufen sie wohl oder übel auf tiefgreifende Änderungen in unserer gesamten Lebensweise hinaus?
  2. Einmal angenommen, diese Änderungen wären vom zweiten Typ: Sind unsere agilen Methoden ausreichend, um diese gesellschaftlichen Änderungen so zu moderieren, dass wir nicht ins Chaos gleiten, die Änderungen also nicht „disruptiv“ werden?
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Den Verbesserungsmuskel trainieren – mit der Verbesserungs- und Coaching-Kata

Prozessverbesserungen sind häufig temporäre Ereignisse und nicht selbstverständlicher Teil unseres Arbeitsalltags. Prozesse werden „nur“ temporär und innerhalb eines zeitlich befristeten Zeitfenster – als Projekt – überprüft und weiterentwickelt. Danach fassen wir sie über lange Zeit nicht mehr an. Wir arbeiten nicht täglich daran, Prozesse zu verbessern und weiterzuentwickeln. Besonders bewusst geworden ist es mir, als ich das Buch „Die Kata des Weltmarktführeres – Toyotas Erfolgsmethoden“ von Mike Rother (Frankfurt 2013) gelesen habe. Rother stellt in diesem Buch die Verbesserungs- und Coaching-Kata (Begriffserklärung folgt gleich) von Toyota vor.

Im Fokus des Buches steht die Frage, warum Toyota als Unternehmen erfolgreicher als viele andere Unternehmen in derselben Branche ist. Lang war man der Meinung, es läge an den Methoden, die wir unter „Lean“ subsumieren. Doch das war es nicht. Es steckt offenbar mehr dahinter. Mike Rother will in der Verbesserungs- und Coaching-Kata einen zentralen Erfolgsfaktor identifiziert haben. Und tatsächlich, schaut man genauer hin, stellt man fest, dass sich das Unternehmen beständig auf allen Ebenen der Organisation weiterentwickelt. Nicht wie oben beschrieben, in Form von temporären „Verbesserungsprojekten“, sondern viel mehr in einem beständigen, kontinuierlichen Prozess, der Teil der Alltagskultur ist. Toyota ist ständig in Veränderung, entwickelt seine Prozesse, Abläufe und Routinen permanent weiter. Und im Fokus stehen dabei immer auch – Achtung, man höre und staune – der Mensch. Das passt, wie ich finde, sehr gut auch zur öffentlichen Verwaltung und ihrem Selbstverständnis als Dienstleister der Bürgerinnen und Bürger.

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