Wie Scrum und Kanban sich unterscheiden und ergänzen

Ich finde es wichtig, dass wir kontextabhängig und vom Problem kommend den Ansatz wählen, der (initial) am besten zur Herausforderung passt. Ich bin ein großer Fan von Scrum, aber auch von Kanban. Beide Ansätze nutze ich gerne und häufig – abhängig vom Kontext und der Aufgabenstellung. Dabei kommt öfter dann auch die Frage auf, warum ich im einen Kontext Scrum vorziehe, in einem anderen Kanban den Vorzug gebe. Diese Frage möchte ich heute in Teilen versuchen zu beantworten, denn eine abschließende Antwort im Sinne einer Checkliste kann es meines Erachtens nicht geben.

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Standards, Standardisierung und Agilität – ein Widerspruch?

Sogenanntes Shadowboard als Beispiel für einen „Standard“ der uns die Arbeit erleichtert.
Quelle: Wikimedia, Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0 International

Ich weiß, im agilen Umfeld hört man das Wort „Standard“ und Prozess ungern. Standard klingt nach Gängelung fehlender Anpassungsfähigkeit. Zu Unrecht, wie ich finde. Standards sind per se nichts Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Jedes agile Managementrahmenwerk wie Scrum oder Kanban setzt Standards. Und zwar bewusst. Und diese Standards in Form von Dailys, Retrospektive, Review, Sprintlänge basieren auf empirischen Beobachtungen.

Wikipedia definiert den Begriff wie folgt:

Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannte und meist angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas zu beschreiben, herzustellen oder durchzuführen, die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat oder zumindest als Richtschnur gilt.

https://de.wikipedia.org/wiki/Standard, aufgerufen am 22.02.2022

Warum haben Standards einen solch schlechten Ruf? Ich denke, dass dies unter anderem darauf zurückzuführen ist, dass wir häufig mit „schlechten“ Standards zu kämpfen haben. Schlechte Standards und Prozesse unterliegen dem Denkfehler, man müsse den Mensch als Ausführenden standardisieren. Schlechte Standards behandeln daher Menschen wie Dinge. Gute Standards sehen im Gegensatz dazu den Menschen als das ausführende und bestimmende Element.

Die Standardisierung unterstützt den Menschen dabei, indem sie die Gründe für das Gelingen absichern. Gute Standardisierung soll sicherstellen, dass wir die Dinge, wir brauchen, um unsere Arbeit leisten zu können, schnell und einfach wiederfinden. Sie wirkt entlastend. Genau dann, wenn wir sie brauchen. Es geht um das Absichern der Gelingensbedingungen. /Anmerkung 1/

Wir können Sachen/Dinge standardisieren, aber nicht den Menschen. Er ist derjenige, der bestimmt, wie die Dinge passieren und was die Dinge tun. Der Mensch gestaltet, die Dinge helfen ihm dabei. Gelegentlich kommt es mir vor, dass wir dazu neigen (in Europa/USA), den Menschen im Prozess bestimmen zu wollen, statt uns auf die Rahmenbedingungen und Hilfsmittel zu fokussieren. Vielleicht resultieren hieraus die Auswüchse einer fast krankhaften Effizienzfixierung, wie sie Gunter Dueck 2020 in einem Buch beschrieben hat. /Anmerkung 2/ Ein guter Standard ist daher ein Referenzpunkt, der Reflexion erlaubt und Lernen erlaubt. Er ist nicht in Stein gemeißelt (wie es häufig leider verstanden wird), sondern wird beständig an neue Erkenntnisse aus der Reflexion angepasst, um die Bedingungen des Gelingens zu sichern.

Standards erzeugen daher auch Verbindlichkeit. Wir können uns darauf verlassen, dass das Daily immer zu gleichen Zeit am gleichen Ort stattfindet. Und wir können uns darauf verlassen, dass alle Teammitglieder zum Daily erscheinen. Wir wissen, dass eine Iteration eine einheitliche Länge hat und können verlässlich planen. Wir wissen, dass wir am Ende jeder Iteration ein fertiges Teilprodukt liefern, für das wir Feedback bei unseren Anspruchsgruppen einholen können.

Gute Standards liefern uns einen Referenzpunkt. Eine Vergleichsmöglichkeit, mit der wir die Realität abgleichen können. Sie ermöglichen uns das Lernen als Team und Organisation. Sie sind nicht für alle Zeit in Stein gemeißelt und definiert, sondern sie passen sich an. Sie passen sich an die Menschen an, die mit diesen Arbeiten, weil sie dazu da sind, die Menschen zu unterstützen und ihnen dabei zu helfen, die Gelingensgründen zu sichern. Wenn der Standard nicht mit unserer beobachtbaren Realität übereinstimmt und nicht dazu beiträgt, dass uns unsere Arbeit gelingt, dann passen wir den Standard an unsere Erkenntnisse an. Damit wir dies auch tun können, brauchen wir regelmäßige Reflexionsschleifen und machen unsere Standards – auch die Impliziten – explizit, sodass wir in der Lage sind, diese immer wieder zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Auf Basis unserer Erkenntnisse über die Gründe für das Gelingen. Ich hatte bereits Scrum als Beispiel zu Beginn erwähnt, hier gibt es am Ende jeder Iteration die Rückkopplungsschleife in Form eines Review und der Retrospektive.

Der Scrumleitfaden wurde von Beginn an von der Gemeinschaft der Anwender beständig weiterentwickelt und an die neuen Erkenntnisse für die Gelingensbedingungen angepasst. /Anmerkung 3/ Der Standard passt sich an die Bedürfnisse der Anwender an. Nicht umgekehrt. Und das Erstaunliche dabei ist, dass der Standard in all den Jahren nicht „aufgebläht“ wurde, sondern – auch dies gehört zu einem guten Standard dazu – immer auf das Wesentliche fokussiert geblieben ist. Vergleichbar mit Kanban, dass mit einen evolutionären, sich beständig weiterentwickelnden Ansatz verfolgt, bei dem die regelmäßige Reflexion der Standards Teil des Verständnisses ist. /Anmerkung 3/

Das Geheimnis, das eigentlich keins ist, liegt darin, die Frage aufzuwerfen, was wollen wir erreichen? Und danach erst die Frage aufzuwerfen, wie wir möglichst einfach genau dieses Ziel erreichen. Was brauchen wir wirklich, um das Ziel zu erreichen? Was brauchen wir nicht? Was trägt wirklich zu Gelingen unseres Tuns bei und was nicht.

Wenn wir die Erkenntnis in unseren Alltag – auch jenseits von Scrum und seinen Anwendungsfeldern – integrieren wollen, bedeutet dies, unsere Prozesse und Standards aus Sicht dessen zu betrachten, was wir als Ergebnis erreichen wollen und was wir als die Ausführenden und Gestaltenden dafür brauchen, um dieses Ergebnis zu erzielen. Was davon trägt dazu bei? Was können wir weglassen? Und genau die Dinge zu identifizieren, die dazu beitragen, dass wir brauchen, um gute Ergebnisse zu erzielen. Diese sichern wir dann als Standard ab und stellen unseren Standard regelmäßig auf den Prüfstand beispielsweise mit einer Verbesserungsiteration (im Sinne der Verbesserungskata) 😉.

Anmerkungen

/1/ Mari Furukawa-Caspary: Lean auf gut Deutsch, Band 1 und 2, Books on Demand, 2015

/2/ Gunter Dueck: Heute schon einen Prozess optimiert?, Campus 2020

/3/ Mike Burrows – Kanban – Verstehen, einführen, anwenden, D-Punkt Verlag, 2015


Agilität am Scheideweg: Um den gesellschaftlichen Herausforderungen gerecht zu werden, müssen unsere agilen Methoden besser werden

Anlass dieses Beitrags ist eine Frage, die vor einigen Jahren von Richard Nelson aufgeworfen worden war:

“Warum bringen es Gesellschaften, die innovative Großtaten wie die erste Mondlandung realisierten, nicht zustande, gesellschaftliche Herausforderungen wie die Existenz von Slums oder das Analphabetentum zu besiegen oder auch nur organisiert anzugehen?” /Anmerkung 1/

Daraus folgen für mich zwei Fragen für unsere heutige Situation:

  1. Sind die vor uns liegenden großen Herausforderungen – Klimawandel, Pandemie, Digitalisierung, autoritärer Populismus – eher von der Art „Mondlandung“ oder von der Art „Slums und Analphabetentum“? Also können wir sie voraussichtlich ohne fundamentalen gesellschaftlichen Wandel bewältigen oder laufen sie wohl oder übel auf tiefgreifende Änderungen in unserer gesamten Lebensweise hinaus?
  2. Einmal angenommen, diese Änderungen wären vom zweiten Typ: Sind unsere agilen Methoden ausreichend, um diese gesellschaftlichen Änderungen so zu moderieren, dass wir nicht ins Chaos gleiten, die Änderungen also nicht „disruptiv“ werden?
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Im Team lernen (1)

Beim Aufsetzen von Scrum Teams stoßen wir immer wieder auf ein Thema: die Spezialisierungsfalle. Durch gemeinsames Lernen im Team aus der Spezialisierungsfalle herauskommen. Es ist ein Unterschied, ob wir fremdes Wissen übernehmen oder eigenen Wissen aufbauen.

Was ist die Spezialisierungsfalle?

Die Spezialisierungsfalle bedeutet, dass es immer nur eine Person gibt, die ein spezielles Thema bedienen kann. Dahinter steckt die Denkweise, dass es für die Organisation insgesamt günstiger ist, nur jeweils eine Expertin oder einen Expertin darin auszubilden.

Doch das führt zu langen Wartezeiten: „Das können wir erst machen, wenn Frau X oder Herr Y wieder da ist.“ Das sehen wir z. B. in Sprint Reviews, wo es dann heißt: „Wir konnten das Thema nicht abschließen, weil die Person Z fehlte.“

Aber das hat noch einen zweiten Effekt: Alle Teammitglieder verlassen sich darauf, dass Person Z eine bestimmte Aufgabe erledigt. D. h. sie schalten im Sprint Planning vorübergehend ihren Kopf aus: „Ich muss das Thema ja nicht umsetzen.“

Die Spezialisierungsfalle ist allen in der Organisation bekannt. Aber keiner geht das Thema gerne an: „Das dauert ja ewig, bis hier alle auf dem gleichen Wissensstand sind. So viel Zeit haben wir nicht.“

Was bedeutet also Wissen und Lernen im Team?

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Agiles Forschungsmanagement-Experiment

Ko-Autor: Professor Dr. Hermann A. Wegner

Es begann im Sommer 2019, als ich eine spannende Anfrage der Justus-Liebig Universität Gießen bekam. Ein internationales Forschungsteam will stärker selbstorganisiert arbeiten, da sich das Team auf mehr als 10 Promovierende verdoppelt hat und eine individuelle Betreuung durch den Doktorvater bei der Gruppengröße nicht mehr leistbar ist. Zudem arbeiten mehrere Promovierende an ähnlichen Themen, da ist eine engere Zusammenarbeit und die bessere Vernetzung untereinander sehr sinnvoll. Andere Formate der Zusammenarbeit wurden notwendig.

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Agiles auf die Ohren: Interessante Podcasts für die Agile Verwaltung

Normalerweise hätte ich mit langen Zug- oder Autofahrten angefangen und erzählt, wie angenehm es ist, statt Radio zu hören, sich ein tolles Buch vorlesen zu lassen oder einem interessanten Podcast zu lauschen. Nach über einem Jahr Corona schimmelt meine Bahncard vor sich hin und ich weiß schon fast nicht mehr, wie Reisen anfühlt.

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Studie: Anwendungsbereiche agiler Arbeitsweisen

Ein Gastbeitrag von Nadine Straubinger

Im Rahmen des berufsbegleitenden Master-Studiengangs Public Management an der Hochschule für öffentliche Verwaltung Kehl konnte ich Anfang dieses Jahrs meine Masterarbeit abschließen. In diesem Artikel möchte ich gerne die Ergebnisse der Thesis zum Thema „Anwendungsbereiche agiler Arbeitsweisen in baden-württembergischen Kommunen am Beispiel der Stadt Pforzheim“ vorstellen. Darin habe ich untersucht, für welche Aufgaben in baden-württembergischen Kommunalverwaltungen agiles Arbeiten förderlich sein kann und welche Arbeitsweise dafür geeignet ist.

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Kaizen – die Philosophie des permanenten Lernens und Weiterentwickelns als Teil der agilen Verwaltungskultur

Eine der Kernideen des Lean Managements, die sich auch in der agilen Welt als fester Bestandteil wiederfindet, ist die Idee des Kaizen. Kaizen, dieses Wort ist aus dem Japanischen entlehnt und bedeutet in etwa Veränderung, Wandel zum Besseren. Es wird gerne mit kontinuierlichem Verbesserungsprozess übersetzt, wobei nach meinem Empfinden diese Übersetzung der dahinterstehenden Philosophie nicht gerecht wird. Eine handelt sich um eine Philosophie, die ein ganzheitlicheres Verständnis aufweist, als es die Übersetzung als kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nahelegt.

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#AusDerAgilenMethodenkiste: Mit Meta-Retrospektiven Interessensgruppen einbinden

 

Vor längerer Zeit bin ich zufällig im Blog von Stefan Wolpers über eine Idee gestolpert: Die Meta-Retrospektive.

Worum geht es genau? Der Scrum Guide definiert zum Ende jedes Sprints ein Ereignis, dass sich Retrospektive nennt. Die Retrospektive dient der Reflexion der Zusammenarbeit im Team. D. h. externe Teilnehmer sind nicht eingebunden. So wird ein sicherer Raum geschaffen, der es dem Team erlaubt, offen über die Herausforderungen, Schwierigkeiten und Defizite im operativen Tun zu sprechen und Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln. Die Anspruchsgruppen außerhalb des Teams sind in aller Regel über den Review in den Prozess eingebunden. Allerdings wird im Review über die Ergebnisse des Sprints gesprochen und reflektiert und nicht über die Zusammenarbeit zwischen Team und Anspruchsgruppen. Diese würde den Rahmen des Reviews sprengen, der dazu dient, konkretes Feedback zum Sprintergebnis zu generieren, dass bei der Planung des Folgesprints einfließen soll.

Was fehlt, ist ein Rahmen, in dem das Team mit Vertretern der Anspruchsgruppen gemeinsam reflektiert, wie die Zusammenarbeit zwischen Team und Interessensgruppen – also den diversen Anspruchsgruppen – funktioniert. Gerade diese Schnittstellen zu den verschiedenen Anspruchsgruppen können in der Praxis erhebliche Probleme und Reibungen erzeugen, die die Produktivität das Teams schmälern. Insbesondere dann, wenn ein agiles Team in eine – eher „klassische“ Umfeldstruktur eingebunden, die mit der agilen Arbeitsweise noch nicht vertraut ist, eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Genau hier kann eine Meta-Retrospektive die Lücke schließen.

Die Herausforderung besteht meist darin, dass der Teilnehmerkreis einer Meta-Retrospektive schnell sehr groß werden kann. Wie haben es nicht mit einem klar abgegrenzten Team mit maximal 9 Personen zu tun, sondern mit einem deutlich größeren Kreis von Personen. Schnell kommt man auf einen Teilnehmerkreis 15 und mehr Vertretern der unterschiedlichen Fraktionen. Da es in einem großen Plenum mit mehr als 8 Personen schwierig ist, produktiv ergebnisorientiert zu arbeiten, bieten sich – auf Gruppenarbeit basierende – Moderationstechniken an. Die Meta-Retrospektive sollte daher sehr gut vorbereitet sein und von einem erfahrenen Moderator begleitet werden, der auch die Fallstricke entsprechender Gruppendymamiken einordnen kann.

Auch bei der Meta-Retrospektive bietet sich an, sich an den fünf Phasen einer Retrospektive zu orientieren. Die Eröffnung erfolgt dann zum Beispiel im Plenum über ein Stimmungsbild in Form eines Raumdiagramms. Danach werden Gruppen bis zu acht Personen gebildet, die in die Phasen 2 und Phasen 3 jeweils reflektieren. Die Aufgabenstellung orientiert sich meist an den den entsprechenden Fragestellungen, wie wir sie in der Team-Retrospektive zur Anwendung bringen: Wobei der Fokus insbesondere auf der Zusammenarbeit liegt. 

Hilfreiche methodische Ansätze finden sich zum Beispiel im Methodenkoffer der Liberating Structurs. Aber auch die Bearbeitung mit Großgruppenmoderationstechniken wie World Café bietet sich an. 
Da Meta-Retrospektiven aufwendiger sind, macht es wenig Sinn, sie in derselben Häufigkeit stattfinden zu lassen, wie im Falle einer Team-Retrospektive. Trotzdem bietet sich an, diese regelmäßig durchzuführen, beispielsweise einmal im Quartal oder beim Erreichen eines „Meilensteines“. Es gibt immer etwas, was man verbessern und weiterentwickeln kann – auch in der Zusammenarbeit.

Online-Barcamp „Verwaltung. digital. gestalten“ am 20. August 2020. Beiträge des FAV.

Mit Beteiligung von Fraunhofer FOKUS hat der NExT e.V. (ein Netzwerk aus Vordenkenden und aktiv Gestaltenden der Digitalisierung im öffentlichen Sektor, https://www.next-netz.de/) vergangene Woche ein Barcamp veranstaltet (https://www.fokus.fraunhofer.de/de/dps/barcamp_200820).

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