Viele Führungskräfte sind und wurden Führungskräfte, weil sie fachlich besonders gut sind oder waren. Und meist nicht, weil sie gerne oder gut führen, oder an der Entwicklung von Menschen oder von Organisationen besonders interessiert oder dazu befähigt wären. Was ist denn nun eigentlich heute diese „Führung“? Niemand weiss es mehr so genau…. Gedanken dazu aus dem Tagebuch einer Führungscoachin.
Aus dem Tagebuch eines Taugeni… … Führungscoachs.
Im Führungskräftecoaching höre ich erstaunlich oft: „Seit ich Mutter / Vater bin, weiß ich, wie man führt.“
…und dann kommen zumeist Bilder aus Zeiten, in denen die Kinder klein, allenfalls im Vorschulalter oder gar in der Trotzphase sind. Selten bis nie erscheint das Bild mit selbständigen erwachsenen Familienmitgliedern, die schon lang nicht mehr hilflos und abhängig sind.
Führung erinnert an die Erziehung von Kleinkindern? Ernsthaft? Ich frage mich, wann das so gewesen sein könnte. Oder ob jemals. OK, zum Priester sagte man mal Vater…. Aber heute, im 21. Jahrhundert? Wir hatten inzwischen Aufklärung, Demokratie und noch ein paar andere Werte, die ein anderes Menschenbild befördern, oder? Und am Arbeitsplatz gilt das alles auch. Oder?
„Ich würde ja gern Verantwortung an mein Team delegieren – aber die können / wollen ja nicht.“ Die Mitarbeitenden der gleichen Personen sagen: „Wir würden gern mehr Gestalten und Verantwortung übernehmen – aber wenn’s nicht genau so aussieht wie die Chefin (Männer sind klaro immer mit gemeint) es selbst gemacht hätte, dann ist es halt falsch …“
Und irgendwie beschreiben beide ihre Situation durchaus zutreffend. Der Knopf liegt wohl auch und vielleicht noch mehr im System als bei einzelnen Personen. Denn diese Problemlage ist kein individueller Einzelfall, sie ist branchen- und organisationsübergreifend weit verbreitet und beschäftigte viele.
Hoppla, wo sind wir denn jetzt? Wer oder was versteckt sich hinter dieser Titelansage? Noch ein paar Hinweise nötig? OK, hier:
Geburt 2016: klein, neugierig, am Ausprobieren
Kindergarten 2017: erster sichtbarer Schritt in die Welt, viele Fragen…
Schuleintritt 2018: nächste Etappe, auch schon mit Antworten
Schulabschluss 2019: schon ziemlich erwachsen, …
Ein paar haben es sofort erkannt (vermutlich die, die auf der Mitgliederversammlung – siehe unten – waren). Die Rede ist vom Forum Agile Verwaltung selbst. Kurzes Biopic:
2016 – Netzwerk als Funke am Anfang: «Ich möchte in meiner Verwaltung so viele Sachen machen, aber ich bin hier mit neuen Ideen so allein, wer ist auch allein?»
Auf einen Blogaufruf beim Common Sense Team hin hat sich im Februar 2016 eine kleine Gruppe von 7 Menschen, die sich nicht kannten, zusammengefunden. Sie hatten alle in oder mit Verwaltung zu tun. Mit dem Vorhaben, interessierte Praktikerinnen (Männer sind klaro immer mit gemeint) zu finden, die aktiv werkeln wollen. Da, wo es schwierig ist, nach bekanntem Verwaltungsvorgehen in veränderungsreichen Innovationszeiten professionelle Ergebnisse zu erzielen.
Ganz zentral dabei: erfahrungsbasiert sollte das sein. Nicht theoretische Abhandlungen, lange Vorstudien und Abwägungen. Relativ schnell ins Tun gehen. Das ist einfacher, wenn man ein Netzwerk hat. Wenn man Menschen hat, wo man schnell anrufen kann und sagen: «denk mal rasch mit mir, gib mal Feedback, hast du noch eine Idee mehr?». Das ist eine Kleinigkeit, die viel praktische Kraft hat und die eine Kultur legt, auf der das Forum seither fährt. Wir wollten gemeinsam austauschen, zusammen denken, Ideen und Methoden entwickeln, im Kontakt sein, nicht einsam sein mit unseren Anliegen. Netzwerk sein.
Zum Beispiel begannen wir Gedanken-Ping-Pong in Blogform. Damals waren es oft unfertige Denkschnipsel oder Fragen ohne Antworten, die im Blog publiziert wurden. Und immer freitags, als Erleichterungsseufzer am Ende der Woche, die Vkon, unsere Videokonferenz (jaaa, wir hatten das schon 2016!!!) zum gemeinsamen Spinnen und Plaudern. Zuerst 6, dann bald 10 oder mehr, die da zusammenkamen. Eine echte Energietankstelle am Ende der Arbeitswoche. Dann die verrückte Idee: Es geht uns so gut zusammen, gemeinsam denken hilft, erste Früchte unseres Tuns werden spürbar in unserer eigenen täglichen Arbeit – wir fragen mal den Rest der Verwaltung. Also wieder ein Blogaufruf: Wer aus der Verwaltung mag zur ersten Konferenz Agile Verwaltung kommen und erfahren, was wir tun…
2017 – die erste FAV-Konferenz: «Am Anfang muss man ein bisschen Rebell sein, um Grenzen weniger prägend zu machen»
Quelle dieses Titels ist ein Artikel auf der Webseite des deutschsprachigen Schweizer Fernsehens SRF. /Anmerkung [1]/. Es lohnt sich sehr, ihn zu lesen. Es werden dort relevante Fragen gestellt. So wird dabei neben anderen Erkenntnissen auch deutlich, dass es sich nicht nur und hauptsächlich um geopolitische Fragen zum Thema handelt, sondern auch um systemimmanente vor der eigenen Haustür. Insbesondere in der Schweiz ist ja die Basisdemokratie und damit das das stetige Mitgestalten der eigenen Systemumgebung auch der Bürgerinnen und Bürger ein alltagspräsentes Thema.
«Studien haben gezeigt, dass die Demokratie in der Bevölkerung westlicher Länder nach wie vor beliebt ist. Die Unzufriedenheit nimmt aber zu. Denn die Art und Weise, wie gewisse Regierungen regieren, passt nicht allen.» /Anmerkung [2]/
Oder auch nicht regieren. Zu zahlreichen Themen wie Klimawandel, Digitalisierung, Globalisierung und andere. Staaten werden zu solchen Belangen zunehmend wahrgenommen als unfähig, die aktuellen und akuten Probleme zu lösen. Der Graben zwischen hergebrachtem, bewährtem Vorgehen einerseits und schneller Veränderung in Technik, Gesellschaft und Politik andererseits und die Suche einem aktuellen Umgang damit ist deutlich spürbar. Digitalisierung zum Beispiel wird also nicht nur als potenzielle Überwachungsmöglichkeit wahrgenommen, wie im wenig demokratischen China. Digitalisierung zeigt auch eine gewisse Hilflosigkeit der Staaten und ihrer Institutionen im Umgang mit Innovation und Moderne in westlichen Demokratien.
«Haben wir im Westen uns so sehr an Demokratie gewöhnt, dass wir vergessen haben, wie zerbrechlich sie ist?» /Anmerkung [3]/
Teilweise ja. Demokratie hat sowas hübsch Selbstverständliches, die meisten von uns kennen ja nichts anderes. Und dann wieder auch nein – es gibt durchaus ein Bewusstsein dafür, dass wir unsere Demokratie nicht einfach verstauben lassen dürfen. Es gibt immer mehr Initiativen, Projekte und Labore, die sich damit auseinandersetzen, wie Demokratie gestärkt, modernisiert und weiterentwickelt werden könnte.
Das elsässische Kingersheim geht in Frankreich da selbstbewusst und erfolgreich Wege über lokale Partizipation in einem politisch ganz stark zentralistisch und von repräsentativen Berufspolitikern geprägten Land. Und es funktioniert.
Über Menschen und Arbeitswelten. Insbesondere junge Erstere und hergebrachte Zweitere …
In diesem Blogartikel denke ich – wie hier versprochen – laut und öffentlich nach über junge Menschen frisch in der Arbeitswelt und die Reaktionen eben dieser Arbeitswelt auf sie.
Über ihre Werte.
Über das, was sie können und die Betriebe nicht und über das, was sie noch nicht können, die Betriebe aber schon.
Über die teilweise erschreckenden Missachtungen ihrer Motivation und ihrer dargebotenen mitgebrachten Möglichkeiten durch die Realitäten der «empfangenden» Organisationen bzw. Betriebe.
Über mögliche Gründe für das Phänomen, das mir gerade so oft begegnet,
und über Lösungsangebote dafür.
Zwei Beispiele aus der erfundenen Praxis sollen helfen, das Thema greifbarer zu machen:(‘erfundene Praxis’ heisst, die Beispiele sind ungefähr so tatsächlich passiert, aber so verfremdet, dass sie nicht auf echte Personen oder Fälle zurückgeführt werden können.)
Situation 1: Ein Kunde rief mich an und sagte: «Wir brauchen deine Unterstützung, wir haben ein Problem, müssen etwas angehen, das uns vor Rätsel stellt.
Es gibt vier Arten von …. (was wünscht sich die geneigte Leserschaft hier zu lesen? In welchem Thema sollen wir mit der Vier-Arten-Zuordnung heute einmal Ordnung schaffen?)
Es gibt vier Arten von …
…digitalen Nomaden.
Steht da im Titel eines Artikels meiner Blogleseliste. Ich bin ja selber so eine. Also lese ich natürlich den Artikel. Vielleicht kann ich da ja etwas dazu lernen. Am Schluss angekommen steht da:
«In Wirklichkeit gibt es keine vordefinierten Muster und keine geschriebenen Regeln mehr. Man erfindet seinen Alltag als Remote Worker neu. Denn wir sind alle unterschiedlich. Unsere Erwartungen an Reisen und selbstständiges Arbeiten können von Person zu Person unterschiedlich sein.»
Diesem letzten Absatz kann ich durchaus zustimmen. Ich habe mich in der Auflistung der Kategorien, wie meistens in solchen Typisierungen, ganz gleich zu welchem Thema, nicht einmal zu- und schon gar nicht einordnen können.
Warum klassifizieren? Warum wirken solche «es gibt x Arten von…- Teaser» so einladend und finden sich in so vielen Titeln und Aufklärungsversprechen?
Viele unserer Arbeitsabläufe basieren darauf, dass wir Arbeiten linear oder parallel denken und organisieren. Denn solange Papierdossiers arbeitsprägend waren, war der Zugang zu Information und Verlauf limitiert. Schon wenn die Bearbeitenden nur in unterschiedlichen Büros tätig waren, musste die Zusammenarbeit entweder nacheinander oder gleichzeitig zusammenkommend passieren. Von unterschiedlichen Abteilungen gar nicht zu reden. Übersicht, Legitimation – oder oft eher Aufsicht und Kontrolle – spielten hier eine zentrale Rolle. Insbesondere wenn mehrere Abteilungen oder Bereiche beteiligt waren, musste das über die Hierarchiestufen geklärt, abgeglichen, erlaubt und organisiert werden. Viele unserer derzeitigen Prozesse und Arbeitsformen fussen instinktiv auf diesen Gesetzmässigkeiten.
Digital geprägte Arbeitsformen könn(t)en aber einer anderen Logik folgen – und tun es häufig, auch wenn niemand sie absichtlich einführt. Denn digital zu arbeiten, hat nur wenig mit Technik zu tun – aber sehr viel mit Alternativen und variablen oder neuen Vorgehensweisen, die durch technische Errungenschaften möglich und sinnvoll werden:
Kennen Sie das auch? Man macht einen mehrwöchigen Kurs (Lean auf gut deutsch), man tauscht sich aus mit den anderen Kursteilnehmer:innen, man hört der Referentin (Mari Furukawa-Caspary) zu, man merkt wie die Kursinhalte im Laufe der Wochen langsam immer tiefer „einsickern“ und dann merkt man plötzlich, dass das, was man da lernt und gelernt hat, das ganze Leben betrifft. Plötzlich gibt es überall Assoziationen und bei mir ist es auch so.
## Lean ##
Wir haben am letzten Mittwoch ganz viel gelernt über die 3 M´s, Mura und Muro, und was sie bedeuten:
Mari Furukawa-Caspary : Wie entsteht unnötiger Aufwand: Die drei M’s Muri, Mura, Muda
etwas strapaziert (Muri);
etwas schwankt (Mura);
etwas ist unnötig (Muda).
Wir sprachen darüber, was diese 3 Übel bewirken und warum man unnötigen Aufwand nicht mit sich herumschleppen sollte.
Am nächsten Tag sehe ich, dass bei mir keine Ordnung herrscht. Die 5 S von Toyota, über die wir eine Woche vorher gesprochen haben, und diese 3 M im Alltag konsequent umzusetzen, ist neben dem normalen Familienleben, der Arbeit und den ehrenamtlichen Projekten kaum zu schaffen. Außer man nimmt sich bewusst Zeit dafür, räumt auf, schafft Ordnung, sortiert, trennt sich von Unnötigem und schafft so Ordnung und Raum für anderes, vor allem Zeit, um sich intensiver mit wichtigen, wertvollen Dingen zu beschäftigen, und dies in Ruhe, oder um kreativ zu sein. So würde man dann unnötigen Aufwand vermeiden, mehr schaffen und hätte ein gutes Auskommen mit den Rahmenbedingungen und Anforderungen des Lebens.
## Lean und ich ##
Und so geht es mir gerade:
Ich sehe, die Küche ist unaufgeräumt, mein Schreibtisch verlangt nach Aufmerksamkeit, das Zimmer meiner Tochter sieht genauso aus, wie mein Schreibtisch und die Küche. Ich habe mir vorgenommen – und dieser Entschluss reift immer mehr – dass ich dies in den Griff bekommen möchte.
Ich habe noch etwas weiter philosophiert. Ich bin (geborener) Berliner, vielleicht besitze ich die „typische Berliner DNA“ . Bei einigen Nachbarn ist es nicht so, die haben ganz aufgeräumte Wohnungen, ich komme rein und denke: WOW, was für eine Ordnung, welche Klarheit. Vielleicht sehe ich aber deren ungeordnete Ecken nur nicht, wo „das Zeugs“ liegt, das für sie unnötigen Aufwand macht. Dieses Zeugs, das verhindert, die Dinge zu machen, die man eigentlich tun könnte.
So habe ich mir vorgenommen, für die nächsten Wochen ruhig Ordnung zu schaffen. Genau zu sortieren und zu ordnen – die ersten zwei S (der 5 S von Toyota).
Nur nicht zu viel auf einmal, das schaffe ich nicht, aber gründlich Ordnung schaffen möchte ich schon: vielleicht auf meinem Arbeitsplatz, dachte ich, doch es fängt noch tiefer an – im Haushalt. Und wenn ich das geschafft haben sollte, so hoffe ich, dass dann auch die Ordnung im Kopf noch mehr wird und ich dann mehr, einfacher, strukturierter und mit weniger Aufwand Dinge verfolgen kann. Weil da dann einfach mehr Raum und Platz ist und ich weiß, wo ich alles finden kann in meinem Kopf und auf meinem Schreibtisch und in meiner Küche. So fange ich heute an.
## Lean und ich und die Verwaltung ##
Folgender anderer Gedanke noch:
Was hat das mit Berlin zu tun, was hat das mit Verwaltung zu tun, warum schreibe ich das in unserem Blog des Forum Agile Verwaltung? Im letzten Kurs habe ich eine These aufgestellt oder, anders gesagt, habe ich meinen Frust raus gelassen. Wenn ich als Bürger auf diese Verwaltung schaue, wie es in Berlin läuft, auf die „Blackbox“, die die Verwaltung für mich darstellt, erlebe ich ihn oft: den großen Frust, weil man als Bürger an Prozessen, die nicht geordnet laufen und die nicht funktionieren, nichts ändern kann.
Mit den Jahren, denke ich, manifestiert sich dies wie eine DNA in der ganzen Stadt, dieses liebevolle Chaos, das Schmudellige, das stets Unfertige. Alles verändert sich bei uns in Berlin und zwar immer, dabei erscheint nie etwas so richtig fertig. Das ist attraktiv, das zieht die Menschen an, weil Veränderung attraktiv ist und „jedem Anfang ein Zauber inne wohnt“, wie wir am Anfang des Kurses unter den Teilnehmer:innen schmunzelnd feststellten.
Doch ein anderer Anteil ist, das man dies akzeptiert, denn man hat es ja in seinem ganzen (Berliner) Leben noch nie großartig anders kennengelernt. Die Sachen funktionierten eben „nie“, diese Sachen lassen sich eben (auch) nicht ändern, auf Bürgerämtern wird eben lange gewartet, die Termine gibt es nur mit sehr viel Vorlauf… Es ist einfach so. Und so etwas frustriert die Berlinerin, den Berliner und es frustriert wahrscheinlich auch die Menschen, die in der Verwaltung arbeiten. Wenn so ein Mensch Frust entwickelt und etwas ändern möchte, dann versucht er in seinem Umfeld aufzuräumen – wie ich jetzt – oder er versucht auch Sachen besser zu verstehen oder möchte – wie ich – den Hebel finden, der die Welt „besser“ oder schöner macht.
So geht es vielleicht auch den Politiker:innen, die jetzt in Berlin neu im Amt sind. Sie haben sich Sachen vorgenommen. Sie wollen Sachen verbessern, anpacken, und genau das braucht man, das brauchen wir Menschen, das braucht unsere Stadt und das braucht auch die Verwaltung.
Zusammen mit anderen Ebenen wie dem Bund, wo im Koalitionsvertrag jetzt steht, dass wir eine attraktive, moderne Verwaltung werden möchten – bürgerorientiert und gut funktionierend.
Koalitionsvertrag 2021 steht auf Seite 10 von 178
Letztendlich möchte Verwaltung attraktiver Arbeitgeber werden. So ist es auch in Berlin eigentlich wichtig, dort den Hebel zu finden, der das Ganze verändert. Den Hebel für die Veränderung eines althergebrachten, preußischen Systems der Verwaltung: Was funktioniert, ist vielleicht nicht mehr ganz zeitgemäß? Wie kommen wir zur Erneuerung, nicht nur, aber auch in kleinen Inseln und im Großen und Ganzen? Wie kann die anstehende Transformation bei den anstehenden großen Themen #klima #gemeinwohlorientierung gelingen – meine Herzensthemen, die ich gerade bewege und die mich bewegen. Ich muss bei mir persönlich anfangen, sie umzusetzen, Ordnung schaffen, Platz schaffen, Raum, um die Dinge gut zu machen und ein gutes Auskommen zu haben.
Wer daran interessiert ist, vor allem Berliner Verwalter:innen, bitte meldet Euch. Vielleicht können wir das mal besprechen, das fände ich spannend – Eure Sicht darauf und so erzeugen wir vielleicht gemeinsam ein Momentum, um etwas zu verändern. Das würde mich freuen.
Ich freue über Rückmeldungen und darauf, Berliner Verwalter:innen zu treffen, gerade auch Euch, Berliner Forumsmitglieder.
Eigentlich müsste es ein Grund zur Freude sein. Agilität ist auf dem Vormarsch. Sie zu fördern, das Wissen und Können auf eine breite Basis zu stellen und auch in die öffentliche Verwaltung zu tragen, ist schließlich eine Herzensangelegenheit des Forums Agile Verwaltung. Und doch treibt mich eine Sorge um. Dies Sorge, dass wir das „agile Pferd“ zu Schande reiten. Was ich beobachte, ist ein „bloßes Kopieren“ der Methoden, ohne den tieferen Sinn der Prinzipien, die dahinterstehen, zu ergründen, zu reflektieren. Und dies löst bei mir ein Deja-vu aus.
Vielleicht erinnert sich noch der eine oder andere – es sind immer hin gut zwei bis drei Jahrzehnte her, als Toyota mit seinem Toyota Production System (TPS) das große Vorbild – nicht nur für die Automobilindustrie – war. Alles sollte schlanker, effizienter werden. Und deshalb wurden die „Methoden“, die Toyota so erfolgreich gemacht haben, häufig unreflektiert übernommen, ohne ein vertiefendes Verständnis hinter den Prinzipien zu entwickeln. Der Erfolg stellte sich oft nicht so ein wie erhofft. Eingeweihte ahnen, etwas Entscheidendes wurde vergessen. Nicht das „Werkzeug“ war entscheidend, sondern die Art und Weise, wie das Werkzeug eingesetzt und weiterentwickelt, adaptiert wurde – basierend auf wenigen Prinzipien. Prinzipien, die sich auch in dem wiederfinden, was wir heute Agilität nennen. Denn interessanterweise ging es Toyota selbst nicht vorrangig um betriebswirtschaftliche Kostenoptimierung, sondern „handwerkliches Können“, wie ich vor Kurzem von einer Kennerin der Materie, Mari-Furukawa-Caspary[1], lernen durfte.
Der Blick auf Agilität wird – nach meiner Beobachtung – immer öfter auf Methoden und Erfolgspraktiken verkürzt, die vermeintliche Blaupausen für die Agilisierung von Organisationen liefern. Die vermeintliche Effizienz der agilen Ansätze rückt in den Fokus und dient viel zu häufig als Begründung für Agilität. Agilität und die agilen Ansätze werden zu vermeintlichen Wundermethoden, die man nur „kopieren“ muss, um Probleme moderner Organisationen in einer komplexen Welt zu lösen. Unreflektiert und ohne hinter die Prinzipien zu schauen, wird zum Beispiel Scrum (oder ein anderes agiles Rahmenwerk) eingeführt. Verbunden mit der Hoffnung, effizienter, kostengünstiger zu werden (ja, auch Verwaltung muss Kosten reduzieren, effizient sein). Natürlich immer mit Blick auf Beispiele gelungener Praxis aus anderen Organisationen, die man zu kopieren sucht. In großen Unternehmen setzt man immer häufiger auf Skalierungsrahmenwerk als Blaupausen wie SAFe[2] und Spotify-Model, um die Gesamtorganisation moderner und agiler zu machen. Meist, um sich dann zu wundern, warum es dort funktioniert hat und bei einem selbst nicht. Ein Trend, der zum Glück noch nicht in der öffentlichen Verwaltung in der Fläche angekommen ist. Aber sicher mit Sicherheit noch kommen wird.
Mit meiner Beobachtung bin ich nicht allein. Unter anderem gibt es die Diagnose „Zombie Scrum“ für Projekte, die zwar beanspruchen, Scrum zu praktizieren, aber in denen mit Blick auf die Prinzipien und Werte die gelebte Wirklichkeit erschreckend oft eine andere ist. Es steht zwar Scrum auf der Verpackung und das Regelwerk wird offenbar eingehalten, aber die Prinzipien dahinter werden kaum praktiziert. Die Autoren des Buchs Zombie Scrum Survival Guide führen diesen Zustand auf ein mangelndes Verständnis der Sinnhaftigkeit der zugrundlegenden Prinzipien und Werte hinter der vermeintlichen Methodik zurück. Die Symptome, die sie benennen, beziehen sie zwar auf Scrum geführte Projekte, sie lassen sich durchaus auf Agilität im Allgemeinen (sie finden sich zum Beispiel ähnlich als „Fehlmuster“ – Anti-Pattern – unter anderem im Kanban Maturity Model[3] wieder) übertragen:
Die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen sind kaum bekannt und werden nicht wirklich berücksichtigt. Kaum jemand macht sich die Mühe zu erkunden, was diese wirklich brauchen. Prozesse, Abläufe und Arbeitsweise werden nicht nach deren Bedürfnissen ausgerichtet und weiterentwickelt, sondern aus Sicht der Bedürfnisse der bürokratischen Organisation [Kleine Randnotiz: auch sie ist kein Selbstzweck, mutiert aber gerne dazu].
Echtes iterativ-inkrementelles Arbeiten mit kurzen Feedbackzyklen findet nicht wirklich statt, so dass kaum konstruktives Feedback von den Anspruchsgruppen generiert wird und die „Wertschöpfung“ ausbleibt. Nicht die Lösung des Problems der Anspruchsgruppen steht im Fokus, sondern der „Selbstzweck“ der Organisation.
Echte kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung der Prozesse und der Ergebnisse findet nicht oder kaum statt. Es wird auf bewährte Praxis gesetzt, statt gezielt durch Experimente neue Ansätze zu erkunden und die Organisation nach den Bedürfnissen der Beteiligten auszurichten.
Agile Teams werden nicht zur Selbstorganisation befähigt. Dabei ist dies das ureigene Bestreben des agilen Weges, die Problemlösungsfähigkeit im Sinne der Experten innerhalb eines gegebenen Korridors und Ziels zu stärken und so die Reaktionsfähigkeit der Organisation auf sich verändernde Bedingungen zu erhöhen.
Mit einer der Grund hierfür ist, dass die Agilität mit Methodik gleichgesetzt wird und der Fokus zu sehr auf einer methodischen Sicht liegt, während die zugrunde liegenden Prinzipien bei der Umsetzung agiler Ansätze vernachlässigt werden. Eine regelmäßige reflektierte Auseinandersetzung mit dem Weshalb und mit den Grundlagen ist sehr hilfreich, dem entgegenzuwirken. Auf das Kopieren von erfolgreicher „Implementierungen“ im Sinne von Best Practice zu setzen, vernachlässigt, dass Organisationen selbst hochgradig komplex sind und trotz aller Ähnlichkeiten die entscheidenden Faktoren nicht die offenkundigen sind, die man an der Oberfläche sieht. Das sollte uns bereits durch die missglückten Adpationsversuche der Vergangenheit bewusst sein.
Wer sein Pferd nicht gut kennt und es nicht entsprechend hegt und pflegt, der reitet es zu Schande und kommt letztendlich nicht ins Ziel. Das gilt auch für die Agilität. Es liegt an uns, es nicht so weit zu kommen lassen.
[1]Mari-Furukawa-Caspary: Lean auf Gut Deutsch, Band 1, Books on Demand, 2016
[2]Ich bin kein großer Freund von SAFe als Rahmenwerk für die Skalierung von Agilität. Meines Erachtens ist unnötig kompliziert. Persönlich ziehe ich Kanban mit seinem evolutionären Ansatz vor, da es stärker darauf ausgerichtet, bestehende Strukturen zu nutzen und diese evolutionär weiterzuentwickeln.
[3] David J. Anderson/Theodora Bozheva: Kanban Maturity Model – Handbuch für Agilität, Resilienz und Neuausrichtung, dpunkt-Verlag 2021. Das Buch ist allerdings nicht für den Einstieg in die Kanban-Materie geeignet, sondern wendet sich an fortgeschrittene Anwender, die ihre Kenntnisse vertiefen wollen. Für den Einstieg in die Materie Kanban empfehle ich gerne Mike Burrows: Kanban – Verstehen, Einführen und Anwenden, dpunkt Verlag, 2015
Am Jahresende ist es ja Sitte, sich in dieser oder jener Form die Frage zu stellen „Weiter so? Oder anders? Was nehme ich mir vor zu ändern? Was beizubehalten?“ Gehört ihr wie ich auch zu denen, die sich fernhalten von guten Vorsätzen, weil nämlich eure Erfahrungen damit eher wenig erfolgreich waren und schon Ende Januar der Lack ab ist? Privat wie beruflich? Ja, das kenne ich so gut.
Seit ein paar Jahren habe ich für die Jahreswechselzeit eine neue Tradition für mich geschöpft: Ich höre immer wieder die gleiche Rede an, erfreue mich an ihrer inhaltlichen, sprachlichen, humorreichen und lebenstiefen Qualität, lache mehrmals laut – und setze dabei mein vergangenes und mein kommendes Jahr in Beziehung zum dort Gesagten. Und das bringt bei jedem Durchlauf neue Ernte. Ich scheine mich trotz erhöhtem Alter weiterzuentwickeln… oder zumindest weiter zu entwickeln :-).
Dieses Mal war es die Erkenntnis, dass hier über eine agile Art von Lebensauffassung gesprochen wird, ohne das so zu nennen …
… und ja, das habe ich erst dieses Jahr so erkannt. Und genau deshalb möchte ich es in diesen Blog tragen.
Die kurze Antwort auf diese Frage, die immer wieder und wieder gestellt wird, lautet: gar nicht neu, überhaupt nicht, vom asiatischen Raum gar nicht zu sprechen, kann man auch eurozentrisch betrachtet sagen, dass, um nur ein Beispiel zu nennen, die politischen Prozesse der modernen Schweiz, die in der Mitte des 19. Jahrhunderts entstanden sind, zwar nicht den Titel ‘agil’ so aber doch deutliche Züge agilen Vorgehens tragen. Weil es der Situation entsprach und noch entspricht. Ich erkläre also hiermit die Frage „wie neu ist agil denn nun?“ für beantwortet mit „nicht neu“. Fertig.
Fast fertig. Viel spannender dünkt mich nämlich die Frage, warum etwas, das nicht neu ist, jetzt plötzlich [wieder?] grosses Interesse erfährt – wenn man mal davon absieht, dass das Attribut „neu, modern und innovativ“ so, wie „weisser als weiss, jetzt mit GANZ neuer Formel“ sich meist gut verkauft.
Agile Verwaltung 