Reiten wir das agile Pferd zu Tode? Ein paar Gedanken zum Zustand der „Agilität“

Eigentlich müsste es ein Grund zur Freude sein. Agilität ist auf dem Vormarsch. Sie zu fördern, das Wissen und Können auf eine breite Basis zu stellen und auch in die öffentliche Verwaltung zu tragen, ist schließlich eine Herzensangelegenheit des Forums Agile Verwaltung. Und doch treibt mich eine Sorge um. Dies Sorge, dass wir das „agile Pferd“ zu Schande reiten. Was ich beobachte, ist ein „bloßes Kopieren“ der Methoden, ohne den tieferen Sinn der Prinzipien, die dahinterstehen, zu ergründen, zu reflektieren. Und dies löst bei mir ein Deja-vu aus.

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Vielleicht erinnert sich noch der eine oder andere – es sind immer hin gut zwei bis drei Jahrzehnte her, als Toyota mit seinem Toyota Production System (TPS) das große Vorbild – nicht nur für die Automobilindustrie – war. Alles sollte schlanker, effizienter werden. Und deshalb wurden die „Methoden“, die Toyota so erfolgreich gemacht haben, häufig unreflektiert übernommen, ohne ein vertiefendes Verständnis hinter den Prinzipien zu entwickeln. Der Erfolg stellte sich oft nicht so ein wie erhofft. Eingeweihte ahnen, etwas Entscheidendes wurde vergessen. Nicht das „Werkzeug“ war entscheidend, sondern die Art und Weise, wie das Werkzeug eingesetzt und weiterentwickelt, adaptiert wurde – basierend auf wenigen Prinzipien. Prinzipien, die sich auch in dem wiederfinden, was wir heute Agilität nennen. Denn interessanterweise ging es Toyota selbst nicht vorrangig um betriebswirtschaftliche Kostenoptimierung, sondern „handwerkliches Können“, wie ich vor Kurzem von einer Kennerin der Materie, Mari-Furukawa-Caspary[1], lernen durfte.

Der Blick auf Agilität wird – nach meiner Beobachtung – immer öfter auf Methoden und Erfolgspraktiken verkürzt, die vermeintliche Blaupausen für die Agilisierung von Organisationen liefern. Die vermeintliche Effizienz der agilen Ansätze rückt in den Fokus und dient viel zu häufig als Begründung für Agilität. Agilität und die agilen Ansätze werden zu vermeintlichen Wundermethoden, die man nur „kopieren“ muss, um Probleme moderner Organisationen in einer komplexen Welt zu lösen. Unreflektiert und ohne hinter die Prinzipien zu schauen, wird zum Beispiel Scrum (oder ein anderes agiles Rahmenwerk) eingeführt. Verbunden mit der Hoffnung, effizienter, kostengünstiger zu werden (ja, auch Verwaltung muss Kosten reduzieren, effizient sein). Natürlich immer mit Blick auf Beispiele gelungener Praxis aus anderen Organisationen, die man zu kopieren sucht. In großen Unternehmen setzt man immer häufiger auf Skalierungsrahmenwerk als Blaupausen wie SAFe[2] und Spotify-Model, um die Gesamtorganisation moderner und agiler zu machen. Meist, um sich dann zu wundern, warum es dort funktioniert hat und bei einem selbst nicht. Ein Trend, der zum Glück noch nicht in der öffentlichen Verwaltung in der Fläche angekommen ist. Aber sicher mit Sicherheit noch kommen wird.

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Mit meiner Beobachtung bin ich nicht allein. Unter anderem gibt es die Diagnose „Zombie Scrum“ für Projekte, die zwar beanspruchen, Scrum zu praktizieren, aber in denen mit Blick auf die Prinzipien und Werte die gelebte Wirklichkeit erschreckend oft eine andere ist. Es steht zwar Scrum auf der Verpackung und das Regelwerk wird offenbar eingehalten, aber die Prinzipien dahinter werden kaum praktiziert. Die Autoren des Buchs Zombie Scrum Survival Guide  führen diesen Zustand auf ein mangelndes Verständnis der Sinnhaftigkeit der zugrundlegenden Prinzipien und Werte hinter der vermeintlichen Methodik zurück. Die Symptome, die sie benennen, beziehen sie zwar auf Scrum geführte Projekte, sie lassen sich durchaus auf Agilität im Allgemeinen (sie finden sich zum Beispiel ähnlich als „Fehlmuster“ – Anti-Pattern – unter anderem im Kanban Maturity Model[3] wieder) übertragen:

  1. Die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen sind kaum bekannt und werden nicht wirklich berücksichtigt. Kaum jemand macht sich die Mühe zu erkunden, was diese wirklich brauchen. Prozesse, Abläufe und Arbeitsweise werden nicht nach deren Bedürfnissen ausgerichtet und weiterentwickelt, sondern aus Sicht der Bedürfnisse der bürokratischen Organisation [Kleine Randnotiz: auch sie ist kein Selbstzweck, mutiert aber gerne dazu].
  2. Echtes iterativ-inkrementelles Arbeiten mit kurzen Feedbackzyklen findet nicht wirklich statt, so dass kaum konstruktives Feedback von den Anspruchsgruppen generiert wird und die „Wertschöpfung“ ausbleibt. Nicht die Lösung des Problems der Anspruchsgruppen steht im Fokus, sondern der „Selbstzweck“ der Organisation.
  3. Echte kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung der Prozesse und der Ergebnisse findet nicht oder kaum statt. Es wird auf bewährte Praxis gesetzt, statt gezielt durch Experimente neue Ansätze zu erkunden und die Organisation nach den Bedürfnissen der Beteiligten auszurichten.
  4. Agile Teams werden nicht zur Selbstorganisation befähigt. Dabei ist dies das ureigene Bestreben des agilen Weges, die Problemlösungsfähigkeit im Sinne der Experten innerhalb eines gegebenen Korridors und Ziels zu stärken und so die Reaktionsfähigkeit der Organisation auf sich verändernde Bedingungen zu erhöhen.

Mit einer der Grund hierfür ist, dass die Agilität mit Methodik gleichgesetzt wird und der Fokus zu sehr auf einer methodischen Sicht liegt, während die zugrunde liegenden Prinzipien bei der Umsetzung agiler Ansätze vernachlässigt werden. Eine regelmäßige reflektierte Auseinandersetzung mit dem Weshalb und mit den Grundlagen ist sehr hilfreich, dem entgegenzuwirken. Auf das Kopieren von erfolgreicher „Implementierungen“ im Sinne von Best Practice zu setzen, vernachlässigt, dass Organisationen selbst hochgradig komplex sind und trotz aller Ähnlichkeiten die entscheidenden Faktoren nicht die offenkundigen sind, die man an der Oberfläche sieht. Das sollte uns bereits durch die missglückten Adpationsversuche der Vergangenheit bewusst sein.

Methoden sind Hilfsmittel, um die darauf basierenden Prinzipien und Werte zu unterstützen, – aber nicht der Selbstzweck. Zentrale Fragen sollte daher immer sein, was wollen wir erreichen und warum wollen wir dies erreichen? Wie hilft es uns, unsere Arbeit in unserer Organisation besser zu machen und bessere Ergebnisse zu erzielen?

Wer sein Pferd nicht gut kennt und es nicht entsprechend hegt und pflegt, der reitet es zu Schande und kommt letztendlich nicht ins Ziel. Das gilt auch für die Agilität. Es liegt an uns, es nicht so weit zu kommen lassen.


[1]Mari-Furukawa-Caspary: Lean auf Gut Deutsch, Band 1, Books on Demand, 2016

[2]Ich bin kein großer Freund von SAFe als Rahmenwerk für die Skalierung von Agilität. Meines Erachtens ist unnötig kompliziert. Persönlich ziehe ich Kanban mit seinem evolutionären Ansatz vor, da es stärker darauf ausgerichtet, bestehende Strukturen zu nutzen und diese evolutionär weiterzuentwickeln.

[3] David J. Anderson/Theodora Bozheva: Kanban Maturity Model – Handbuch für Agilität, Resilienz und Neuausrichtung, dpunkt-Verlag 2021. Das Buch ist allerdings nicht für den Einstieg in die Kanban-Materie geeignet, sondern wendet sich an fortgeschrittene Anwender, die ihre Kenntnisse vertiefen wollen. Für den Einstieg in die Materie Kanban empfehle ich gerne Mike Burrows: Kanban – Verstehen, Einführen und Anwenden, dpunkt Verlag, 2015

Die Kunst, die Agilität des Lebens zu beschreiben – ohne dass das Wort ‚agil‘ fällt……

Am Jahresende ist es ja Sitte, sich in dieser oder jener Form die Frage zu stellen „Weiter so? Oder anders? Was nehme ich mir vor zu ändern? Was beizubehalten?“ Gehört ihr wie ich auch zu denen, die sich fernhalten von guten Vorsätzen, weil nämlich eure Erfahrungen damit eher wenig erfolgreich waren und schon Ende Januar der Lack ab ist? Privat wie beruflich? Ja, das kenne ich so gut.

Seit ein paar Jahren habe ich für die Jahreswechselzeit eine neue Tradition für mich geschöpft:
Ich höre immer wieder die gleiche Rede an, erfreue mich an ihrer inhaltlichen, sprachlichen, humorreichen und lebenstiefen Qualität, lache mehrmals laut – und setze dabei mein vergangenes und mein kommendes Jahr in Beziehung zum dort Gesagten. Und das bringt bei jedem Durchlauf neue Ernte. Ich scheine mich trotz erhöhtem Alter weiterzuentwickeln… oder zumindest weiter zu entwickeln :-).

Dieses Mal war es die Erkenntnis, dass hier über eine agile Art von Lebensauffassung gesprochen wird, ohne das so zu nennen …

… und ja, das habe ich erst dieses Jahr so erkannt. Und genau deshalb möchte ich es in diesen Blog tragen.

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Im Westen nichts Neues – oder: Wie neu ist Agilität?

Die kurze Antwort auf diese Frage, die immer wieder und wieder gestellt wird, lautet: gar nicht neu, überhaupt nicht, vom asiatischen Raum gar nicht zu sprechen, kann man auch eurozentrisch betrachtet sagen, dass, um nur ein Beispiel zu nennen, die politischen Prozesse der modernen Schweiz, die in der Mitte des 19. Jahrhunderts entstanden sind, zwar nicht den Titel ‘agil’ so aber doch deutliche Züge agilen Vorgehens tragen. Weil es der Situation entsprach und noch entspricht. Ich erkläre also hiermit die Frage „wie neu ist agil denn nun?“ für beantwortet mit „nicht neu“. Fertig.

Fast fertig. Viel spannender dünkt mich nämlich die Frage, warum etwas, das nicht neu ist, jetzt plötzlich [wieder?] grosses Interesse erfährt – wenn man mal davon absieht, dass das Attribut „neu, modern und innovativ“ so, wie „weisser als weiss, jetzt mit GANZ neuer Formel“ sich meist gut verkauft.

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Wenn Junge in „fremde“ Welten gucken – eine Teilnehmendenbetrachtung von Außen auf Ideen aus der FAV-Frühjahrskonferenz 2021 vom 18.05.2021

Ein Gastbeitrag von Konstantin Strümpf und Jakob Kronsteiner. Beide sind nicht Teil einer öffentlichen Verwaltung und auch nicht unserer eher gewohnten Zielalterskohorte. Sie sind Mitte Zwanzig und auf dem Weg zur Gründung eines Start-ups [das, so bin ich überzeugt, erfolgreich neue Möglichkeiten in die Welt werfen wird!! Das sollen sie ein andermal hier vorstellen.] Trotzdem oder deswegen haben sie mit grossem Interesse an unserer FAV – Frühjahrskonferenz teilgenommen, mitgedacht und sie lassen uns hier in ihre Gedanken schauen:

Was können zwei Studenten am Weg in die Selbständigkeit von der FAV-Frühjahrskonferenz Agile Verwaltung eigentlich lernen?

Welche Fragen stellen sie sich und welche Ideen können sie mitnehmen?

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Kaizen – die Philosophie des permanenten Lernens und Weiterentwickelns als Teil der agilen Verwaltungskultur

Eine der Kernideen des Lean Managements, die sich auch in der agilen Welt als fester Bestandteil wiederfindet, ist die Idee des Kaizen. Kaizen, dieses Wort ist aus dem Japanischen entlehnt und bedeutet in etwa Veränderung, Wandel zum Besseren. Es wird gerne mit kontinuierlichem Verbesserungsprozess übersetzt, wobei nach meinem Empfinden diese Übersetzung der dahinterstehenden Philosophie nicht gerecht wird. Eine handelt sich um eine Philosophie, die ein ganzheitlicheres Verständnis aufweist, als es die Übersetzung als kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nahelegt.

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Agil unterwegs sein. Ein Gespräch über ausgetretene und neue Wege, Stand- und Fluchtpunkte und Freiheit als unsere Notwendigkeit

Wolf:
Liebe Veronika, wir haben uns  hier gemeinsam an den virtuellen Tisch gesetzt, um uns über Freiheit zu unterhalten. Was bedeutet für uns Freiheit? Wie ist sie privat und persönlich konnotiert? Wie beruflich und im Team?

Ich denke meistens in der Unterscheidung “Freiheit von” und “Freiheit zu”.

Eine große Energie bringt mir immer der Gedanke der “Freiheit von”: mich befreien von den Zwängen der all-verwalteten Welt. Ausbrechen. Losfahren. Aufsteigen. Von hohen Schwimmtürmen springen. Wellenreiten. Kein Ziel vor Augen, nur den Weg entdecken und bahnen.
Und dann gehts nicht lang, und ich merke, dass ich den gebahnten Weg vermisse. Dass nach der ersten Stunde des Losfahrens der Zauber verfliegt

Vero:
Lieber Wolf. Der Aufschlag zu diesem Dialog war ja meine Mitteilung, dass ich meine Wohnung auflöse und ins Wohnmobil ziehe. Ganz nomadisch und ambulant unterwegs. Wände abbauen und Grenzen ignorieren. (OK, arbeiten muss ich trotzdem noch). Wie die meisten hast auch du mit offenem Mund reagiert. Viele Reaktionen mündeten rasch in die Nachfrage, ob ich keine Angst habe, wie mutig das denn sei und ob ich wirklich die Sicherheit meiner vier Wände einfach aufs Spiel zu setzen bereit wäre.
Für mich ist Freiheit, dass ich nicht mehr als irgend nötig in fixen Wegen, Wänden, Orten, Routinen und Gegebenem stecke.

Damit mir eins möglich bleibt: Gelegenheiten wahrnehmen. Merken, wenn sich ganz spontan und neu und neugierig etwas auftut und mich zum überrascht werden einlädt.

Und für diesen Teil der inneren und äusseren Freiheit sind mir Sicherheit und Geborgenheit im Bekannten weniger wichtig als das Entdecken und Erforschen. Das gibt mir Freiheit in mir. Und die schätze ich hoch.

Wolf:
Oh, liebe Veronika, das mit der Freiheit in mir kann ich sehr gut nachvollziehen. Das Loslaufen, das mir so wichtig ist, bedeutet ja zuerst einmal: sich freizugeben. (Selbst wenn es so etwas Ritualisiertes wie “Urlaub” ist, muss ich mir den ja erstmal “nehmen”.) Aber die Freiheit “in mir” drängt ja nach aussen, sie kann nicht in sich bleiben. Sie muss in die Welt gehen – das ist der westliche Weg, denke ich.

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Agile Methoden in der öffentlichen Verwaltung: Ja, das geht! Auch (und gerade) in der Schweiz.

Andreas Kurt und Dr. Marc Wülser, November 2020

Véro:
Lieber Andreas, lieber Marc. Hallo und willkommen hier bei uns am Forumstisch. Ihr beschäftigt Euch mit Agilität und mit Schweizer Verwaltungsbetrieben. Und mit der Kombination beider. Wie kommt’s?

Marc:
Schweizer Verwaltungsbetriebe leisten bereits heute hervorragende Arbeit. In vielen Fällen. Erfahrungen zeigen aber auch, dass Probleme und Unsicherheiten auftauchen, wenn die Umwelt unruhig wird, Ungeplantes auftaucht oder komplexe Themen im Raum stehen. Der herkömmliche Weg über detaillierte Analyse, Planung und Zielsetzungen stösst hier immer öfter an die Grenzen. Parallel dazu haben mich Fragen der Selbstorganisation und des Potenzials verstärkter Kollaboration zunehmend interessiert und fasziniert. Nicht nur, aber auch in Verwaltungen finde ich, dass diese Konzepte erhebliches Potenzial haben.

Andreas:
Ich war in den 90er Jahren als Patentchef der Schweiz (IGE) eine Gallionsfigur des New Public Managements und habe in der Praxis erlebt, wozu die Schweizer Verwaltung fähig sind. Ich denke, dass diese heute weltweit zu den besten gehört. Nun stehen neue Herausforderungen an und ich bin überzeugt, dass auch die Entwicklung zu selbstorganisierten Teams und kollegialer Führung ein Wandel ist, dem sich unsere Verwaltung stellen wird.

Véro:
Was macht ihr anders als andere? Wo liegen Möglichkeiten und wo Grenzen der Thematiken Agilität und Selbstorganisation in Verwaltungsumgebungen?

Andreas: 
Wir arbeiten wenig instrumentell, applizieren nicht einfach bestehende Regeln oder Texte. Wir versuchen mit Kopf und Bauch ein System zu erfassen und zu erarbeiten, welches das passende agile Instrumentarium ist und bauen es gemeinsam mit dem Kundensystem auf. Manchmal heisst es dann nicht einmal mehr agil.

Marc:
Wir schauen zunächst, was ist, versuchen das System und seine grundsätzlichen Fragestellungen zu verstehen. Dann arbeiten wir aber von der Gegenwart in die Zukunft und nehmen nicht wie üblich das gewünschte Ergebnis vorweg. Das ist verbunden mit der Überzeugung, dass kollektives Ausprobieren, Anpassen und Lernen enorm viel Potenzial hat. Auch wenn ich hier und heute noch nicht genau sagen kann, was das “Endprodukt” sein wird.

Véro:
Herzlichen Dank, Marc und Andreas.

Die beiden haben ihr Vorgehen und ihre Erfahrungen in einen Artikel gegossen. Sie schreiben über

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Aus der agilen Methodenkiste: Multitalent Mikroartikel

„Wer schreibt, der bleibt.“ „Wer schreiben kann, der macht Karriere.“[1]. „In der Kürze liegt die Würze.“ Aussagekräftige Zusammenfassungen erstellen, Informationen bündeln oder Erfahrungen teilen – das sind berufliche Erfolgsfaktoren. Vielleicht beneidest Du die Menschen, die mit links in die Tasten hauen und Texte produzieren. Doch Dir und vielen anderen fällt Schreiben nicht leicht, obwohl es zum Job gehört. In diesem Beitrag möchte ich Dir den Mikroartikel vorstellen. Damit kannst Du Beiträge recht einfach und mit viel Mehrwert für andere verfassen. Wie ist ein Mikroartikel aufgebaut? Wie kannst Du ihn nutzen? Was kann der Mikroartikel sonst noch? Hier kommen die Antworten….

Die Idee des Mikroartikels stammt von Prof. Helmut Willke[2], einem Soziologen. Die Struktur eignet sich hervorragend, um nicht nur Informationen und Sachverhalte, sondern auch Erfahrungen im lehrenden und beruflichen Kontext weiterzugeben. Dieser Beitrag ist in der Form eines Mikroartikels verfasst, so kannst Du am konkreten Beispiel sehen, wie der Artikel aufgebaut ist: Die Überschriften zeigen die Struktur.

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Wenn die Verwaltung Bedeutung hat. Manchmal scheint es Glückssache zu sein…

Aus der Praxis – ein Originalmail (kurz vor Ende eines bereits längeren Mailwechsels) eines Herrn an eine Verwaltung, das mich sehr beschäftigt im Moment:

„Guten Tag Frau Xyz,

als Anlage zur Sicherheit die Abmeldebescheinigung des Bürgerservice. Manchmal scheint es Glückssache zu sein, ob man mit einem Anliegen bei einer Behörde/Amt an einen Mitarbeiter gerät, der sich den Vorgang bis zum Ende durchliest, ihn versteht und praxisnah entscheidet, oder ob jemand gedankenlos einen Passus seiner Verwaltungsvorschrift zitiert ohne den Inhalt verstanden zu haben.

Die erste Lösung verlangt zwar unter Umständen eigene Gedankenarbeit oder Vorsprache zur Entscheidung bei einem Vorgesetzten. Sie ist in jedem Fall der zweiten, von Ihnen gewählten Lösung vorzuziehen.

Das hat den nicht unwesentlichen Vorteil, dass man einen zufriedenen Antragsteller zurücklässt, der die erwartete Hilfe erfahren hat

– und der nicht nach ein paar solcher schlechter Erfahrungen als hirngeschädigter Reichsbürger durch die Straßen zieht und sich durch Staat und Verwaltung nicht mehr repräsentiert fühlt.

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Die öffentliche Verwaltung nach Corona

Ein gedanklicher Spaziergang zur besonderen Situation der Verwaltung in Corona und nach Corona. Wissen hat da niemand. Antworten schon gar nicht. Aber wir nehmen gern alle Interessierten und Zugewandten mit auf eine Gedankenwanderung.

Wir befinden uns im virtuellen Kaffeeraum des Forum Agile Verwaltung. Drei Menschen pusten den Dampf von ihren Tassen und philosophieren dabei über einen Brückenschlag zwischen Vorher, Jetzt und Später. Da sind Wolf in Karlsruhe im sehr ruhigen eigenen Büro, Vero im nicht ganz freiwilligen HomeOffice in Basel und Otto in Hinterwendlingen in seiner Pensionistenklause. Falk hält die drei moderierend von Frankfurt an der Oder aus sanft am Zügel, damit die Gedankengänge nicht ins gar zu Wilde davon galoppieren… .

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