Im Team lernen (1)

Beim Aufsetzen von Scrum Teams stoßen wir immer wieder auf ein Thema: die Spezialisierungsfalle. Durch gemeinsames Lernen im Team aus der Spezialisierungsfalle herauskommen. Es ist ein Unterschied, ob wir fremdes Wissen übernehmen oder eigenen Wissen aufbauen.

Was ist die Spezialisierungsfalle?

Die Spezialisierungsfalle bedeutet, dass es immer nur eine Person gibt, die ein spezielles Thema bedienen kann. Dahinter steckt die Denkweise, dass es für die Organisation insgesamt günstiger ist, nur jeweils eine Expertin oder einen Expertin darin auszubilden.

Doch das führt zu langen Wartezeiten: „Das können wir erst machen, wenn Frau X oder Herr Y wieder da ist.“ Das sehen wir z. B. in Sprint Reviews, wo es dann heißt: „Wir konnten das Thema nicht abschließen, weil die Person Z fehlte.“

Aber das hat noch einen zweiten Effekt: Alle Teammitglieder verlassen sich darauf, dass Person Z eine bestimmte Aufgabe erledigt. D. h. sie schalten im Sprint Planning vorübergehend ihren Kopf aus: „Ich muss das Thema ja nicht umsetzen.“

Die Spezialisierungsfalle ist allen in der Organisation bekannt. Aber keiner geht das Thema gerne an: „Das dauert ja ewig, bis hier alle auf dem gleichen Wissensstand sind. So viel Zeit haben wir nicht.“

Was bedeutet also Wissen und Lernen im Team?

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Im Westen nichts Neues – oder: Wie neu ist Agilität?

Die kurze Antwort auf diese Frage, die immer wieder und wieder gestellt wird, lautet: gar nicht neu, überhaupt nicht, vom asiatischen Raum gar nicht zu sprechen, kann man auch eurozentrisch betrachtet sagen, dass, um nur ein Beispiel zu nennen, die politischen Prozesse der modernen Schweiz, die in der Mitte des 19. Jahrhunderts entstanden sind, zwar nicht den Titel ‘agil’ so aber doch deutliche Züge agilen Vorgehens tragen. Weil es der Situation entsprach und noch entspricht. Ich erkläre also hiermit die Frage „wie neu ist agil denn nun?“ für beantwortet mit „nicht neu“. Fertig.

Fast fertig. Viel spannender dünkt mich nämlich die Frage, warum etwas, das nicht neu ist, jetzt plötzlich [wieder?] grosses Interesse erfährt – wenn man mal davon absieht, dass das Attribut „neu, modern und innovativ“ so, wie „weisser als weiss, jetzt mit GANZ neuer Formel“ sich meist gut verkauft.

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Aus der agilen Methodenkiste: Die Wirkungsanalyse macht aus Anwendern der E-Akte Projektbeteiligte

Wenn eine Verwaltung ein DMS („E-Akte“) oder auch eine andere große Software („Campus-Management“) einführen will, dann steht sie vor der Aufgabe, die künftigen Anwender:innen – die „Projektkunden“ – kontinuierlich in das Projekt einzubinden. Das gilt für die Beschaffungsphase, noch mehr aber für die anschließende Implementierungsphase. Die klassischen Wasserfall-Methoden haben dafür kein richtiges Konzept. Wie packen wir in agilen Projekten diese Aufgabe an?

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Ideenwerkstatt zum Thema LOB: Schwarmintelligenz und Basisdemokratie

Oder einfacher: Wenn Rahmenbedingungen von den Kolleginnen und Kollegen festgelegt werden

Unsere „Arbeitswelt im Wandel“ macht ständige Veränderungen und Anpassungen unseres Verständnisses als Arbeitgeber des öffentlichen Dienst notwendig. Wer wollen wir als Arbeitgeber sein und wie leben wir dieses? Schorndorf ist eine Große Kreisstadt vor den Toren Stuttgarts mit rund 40.000 Einwohnern und 600 Beschäftigten bei der Stadtverwaltung – 900 Beschäftigte mit Eigenbetrieben und Töchtern.

In der Stadtverwaltung Schorndorf wurden 2018 Ideenwerkstätten ins Leben gerufen. Ein Puzzlestein im Kulturwandel zum „besten Arbeitgeber“ in Schorndorf. Mitbestimmung der Kolleginnen und Kollegen bei Themen, die alle oder zumindest Viele betreffen.

Was ist eine Ideenwerkstatt?

Ein Thema, maximal 12 Teilnehmer/innen, Leitplanken die von der Verwaltungsspitze vorgegeben werden und ansonsten viel Freiheit und Zeithorizonte.

Und jetzt mal ganz konkret?

Wir haben 2018 eine Ideenwerkstatt zum Thema leistungsorientierte Bezahlung ins Leben gerufen. LOB war bei uns seit nunmehr über 20 Jahren immer auch mit Demotivation, Frust, dem Gefühl der Ungleichbehandlung und der fehlenden Objektivität verbunden. Egal, wie oft wir das System verändert oder angepasst haben. Es war immer eine BeURTEILung – per se schon negativ behaftet.
Dies wollten wir ändern und zwar mit Hilfe unserer Kolleginnen und Kollegen. Daher wurde eine „Ideenwerkstatt LOB“ intern ausgeschrieben und es konnte sich Jede/r* auf eine Teilnahme bewerben. Immer mit dabei war jemand vom Personalrat und jemand vom Personal. Unser OB gab dann ganz klar vor, was NICHT dabei rauskommen durfte. Einzige Vorgabe bei der „Ideenwerkstatt LOB“ war: keine Verteilung mit der Gießkanne.

Die Teilnehmenden der Ideenwerkstatt haben dann alles Weitere selbst bestimmt. Wie oft treffen wir uns, wer hat den Hut auf und leitet die Ideenwerkstatt, oder wechseln wir uns da immer wieder ab? Welche Facetten hat das Thema, wie teilen wir uns auf? Wer klärt den rechtlichen Rahmen und nimmt alle anderen mit? Wichtig war uns auch, dass die Teilnehmenden sich als Multiplikatoren sahen und Anregungen aus ihren jeweiligen Bereichen mit in die Ideenwerkstätten mit reinbrachten, aber auch entstandene Ideen mit ihren Teams dann wieder teilten.

Sobald das Ergebnis der Ideenwerkstatt feststand, wurde dieses in einem ersten Termin den Dezernenten vorgestellt und dafür geworben. Die „Ideenwerkstatt LOB“ hatte sogar einen eigenen „Erklär-Film“ gedreht (Erklärfilm zum Vorschlag der Ideenwerkstatt LOB). Das Ergebnis war mutig, aber wir haben uns in Schorndorf ja vorgenommen, mutig zu sein und zu experimentieren. Daher gingen die Dezernenten diesen Weg mit.

Danach erfolgte eine Vorstellung bei den Führungskräften, es fanden Workshops statt und die neuen Regelungen wurden in einer zweijährigen Testphase umgesetzt. Eineinhalb Jahre leben wir unser neues LOB-System nun, das eine 50%- Ausschüttung der Mittel an alle vorsieht und das zu 50% auf einem rein positivem Feedback beruht. Die Erfahrungen sind wie das neue System selbst – durchweg positiv 😊.

Die Nebeneffekte der Ideenwerkstätten sind, neben der viel größeren Akzeptanz, enorm. Die Auseinandersetzung mit einem meist unbekanntem Thema, es müssen Kompromisse gefunden und über den Tellerrand geblickt werden, ein Netzwerk entsteht und die Verbindungen bleiben, Dienstvereinbarungen müssen formuliert werden, Überzeugungsarbeit geleistet und Vorträge gehalten werden. Alle Teilnehmenden stehen während der Testphase als Paten zur Verfügung und evaluieren das System am Ende.

In Schorndorf haben wir mit unseren Ideenwerkstätten bislang die Themen „Mobiles Arbeiten“ (zum Glück schon vor Corona), Flexible Arbeitszeiten und LOB erfolgreich durchgeführt und mit super Ergebnissen abgeschlossen.

Ein Kompetenzprofil für Führungskräfte haben wir, allerdings mit einem auf Führungskräfte begrenzten Teilnehmerkreis, so erarbeitet. Eine der aktuellen Ideenwerkstätten befasst sich mit dem Thema „Gesundheitsförderung“ und weitere werden folgen.

Als Ergebnisse sind bisher hauptsächlich Leitplanken entstanden, die viel Freiheiten zulassen und keine Regelungen mehr bis ins kleinste Detail. Wir orientieren uns an der „Koalition der Willigen“ und nicht an denjenigen, die Schlupflöcher zu ihrem Vorteil suchen. Vertrauen ist notwendig, einer unserer Werte, die wir auch sichtbar leben wollen.

Auch im Hinblick auf die Ideenwerkstätten, haben wir 2018 eine Kreativschmiede eingerichtet. Die „normale“ Bürolandschaft animiert nicht gerade dazu kreativ und „out oft the box“ zu denken. Und so sieht es da aus: Eine lange Wand ist ein Whiteboard, es finden dort auch Vorstellungsgespräche statt, es gibt Plätze zum mobilen Arbeiten, …..

Verankert sind viele unserer Puzzlesteine in unseren Personalberichten 2018 und 2021.

Wir sind überzeugt, dass wir uns an Vorbildern wie den Unternehmen des Gelingens oder den Musterbrechern auch als Arbeitgeber des öffentlichen Dienstes viel an Anregungen holen können und vor allem „den Mensch“ in den Mittelpunkt stellen müssen. Sowohl unsere Bürgerinnen und Bürger, aber auch unsere Kolleginnen und Kollegen.

Und hier unsere neue LOB-Dienstvereinbarung zum Download:

Agile Verwaltung und die leidigen „Kunden“: Hat Ko-Dienstleistungsproduktion eine Zukunft?

Was bedeuten Algorithmen und Künstliche Intelligenz für das Verhältnis von Öffentlicher Verwaltung (vor allem im Kommunalbereich) und den anspruchsberechtigten „Verwaltungskunden“? Sollen perspektivisch die OZG-Dienstleistungen künftig möglichst automatisch durch die Verwaltungen durchgeroutet werden? Oder soll umgekehrt zumindest ein Teil der Dienstleistungen durch vermehrte und vertiefte Einbeziehung der betroffenen Einwohner:innen gekennzeichnet sein? Die Alternativen rühren an unser Grundverständnis von Demokratie.

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Agile Führung? Agile Hierarchie? Ein Versuch zum Abbau der Begriffsverwirrung

Beim Lesen von Blog Posts und beim Hören von Podcasts zu den Themen Teams und den Rollen in Teams ist mir in letzter Zeit wiederholt aufgefallen, wie unklar wir oft ausdrücken. Wir leben in einer VUKA-Welt. Das A in VUKA steht für Ambivalenz und Ambiguität. Also für Zweideutigkeit, Vagheit, Verschwimmungen. Umso wichtiger wäre es doch, in A-Situationen besonders darauf zu achten, klare Begriffe zu finden, die es erlauben, diese Ambiguitäten deutlich auszudrücken.

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Agiles Forschungsmanagement-Experiment

Ko-Autor: Professor Dr. Hermann A. Wegner

Es begann im Sommer 2019, als ich eine spannende Anfrage der Justus-Liebig Universität Gießen bekam. Ein internationales Forschungsteam will stärker selbstorganisiert arbeiten, da sich das Team auf mehr als 10 Promovierende verdoppelt hat und eine individuelle Betreuung durch den Doktorvater bei der Gruppengröße nicht mehr leistbar ist. Zudem arbeiten mehrere Promovierende an ähnlichen Themen, da ist eine engere Zusammenarbeit und die bessere Vernetzung untereinander sehr sinnvoll. Andere Formate der Zusammenarbeit wurden notwendig.

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„Agiles Steuerungsmodell“: Die Besonderheiten des „Systems Verwaltung“

In den USA ist Präsident Joe Biden gerade dabei, dem Land eine gigantische Kehrtwende zu verordnen. /Anmerkung 1/ Mit zwei großen Wirtschaftspaketen in Höhe von mehreren Billionen Dollar will er u.a. die marode Infrastruktur des Landes zukunftsfähig machen. Nicht die Riesensummen sind so spektakulär. Sondern es ist die Neuausrichtung der Staatsziele: wieder hin zu einer aktiven Rolle des Staates und Abschied von der unter Ronald Reagan begonnenen, oft als „neoliberal“ bezeichneten und reaktiv-defensiv orientierten Staatszielvision.
Vieles spricht dafür, dass ohne eine vergleichbare Neujustierung auch Deutschland auf keinen Zukunftspfad kommen kann. Ein mögliches „agiles Steuerungsmodell“ /Anmerkung 2/ geht Hand in Hand mit neuen Zielvisionen. Das wiederum hat zur Voraussetzung, dass wir uns mit einigen allgemein anerkannten Urteilen über die Funktion der öffentlichen Verwaltung beschäftigen. Damit wollen wir hier anfangen. Wir wollen einen Blick auf das sogenannte Neue Steuerungsmodell werfen, das seit 30 Jahren die Ausrichtung insbesondere auf kommunaler Ebene in Deutschland bestimmt.

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Wir sind schon längst digital

In der jetzigen Debatte rund um Home-Office und die E-Akte gibt es viele Stimmen, die nach Wandel rufen. Wie soll der aber aussehen? Und was braucht er? In diesem Streitgespräch wollen wir unterschiedlichen Aspekte der digitalen Transformation auf den Grund gehen und ein paar steile Thesen aufstellen.

Mitdiskutiert haben: Lila Sax dos Santos Gomes, Christine Gebler und Veronika Lévesque

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Home Office/Technische Ausstattung/IT

LSdSG: Hallo Christine, Vero schön, dass ihr da seid. Wegen Corona können wir dieses Gespräch nur im digitalen Format führen aber allein die Tatsache, dass das möglich ist zeigt schon, wie weit wir gekommen sind. Auch wenn immer wieder behauptet wird, die öffentliche Verwaltung würde zu wenig machen für die digitale Transformation finde ich, dass wir durch Corona doch ziemlich weit gekommen sind.  Schaut euch mal die Zahlen an: fast 50% der Mitarbeitende im Homeoffice – das ist doch grandios und zeigt, in was für einen Wandel wir uns gerade befinden, oder nicht?

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Digitalisierung als Rolle rückwärts? Die süße Versuchung der „Standardisierung“

Durch verschiedene Anlässe bin ich in letzter Zeit auf dieses Thema gestoßen, auf ganz verschiedenen Verwaltungsebenen: Ein Amtsleiter, der seine Mitarbeiter:innen per E-Akte zu der Ordnung zwingen will, die er für sich am besten hält; ein Bundesland, das alle Landesbehörden über einen Kamm scheren will; ein anderes Landesprojekt, das (fast) alle Hochschulen des Landes zur Einführung der gleichen Software verpflichten möchte – soweit ein paar Stichworte. Was versprechen sich die Verantwortlichen davon? Und welche Folgen hat es für die E-Akten-Projekte?

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