Statt Workflow-Mythos: Raus aus den Silos!

Ich habe kürzlich in einem Post ein halb-fiktives Fallbeispiel eines Workflows geschildert. Dabei ging es um eine Beschaffung, deren Ablauf ganz komfortabel und modern in einem DMS abgebildet war. Im Beispiel stritten sich ein Herr Leichtenberger vom Vermessungsamt und ein Herr Helming von der Beschaffungsstelle darum, was wohl ein angemessener Preis für ein zu beschaffendes Tachymeter sein dürfe und welche Qualität das Vermessungsamt verlangen könne. (siehe https://agile-verwaltung.org/2016/03/24/mythos-workflows-das-ewige-unerfuellte-versprechen/)

Am Ende hatte ich den DMS-Workflow als Scheinlösung für einen tatsächlich verkorksten Prozess bezeichnet und die Frage gestellt: „Was wäre eine agile Antwort auf diese Situation? Was würden wir Herrn Leichtenberger und Herrn Helming empfehlen? Und was wäre eine gute, nachhaltige Methode der Prozessverbesserung?“ Weiterlesen „Statt Workflow-Mythos: Raus aus den Silos!“

Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld

 

Von Hürden und Chancen

Die Umkooperativstellung eines Betriebs oder einer Verwaltung von einer klassischen Aufbauorganisation zu einer agilen Matrix ist ein riesiges Unterfangen. Schon die schlichte Grösse der Aufgabe wirkt oft auf Entscheiderinnen und Entscheider und auch auf Mitarbeitende abschreckend – zumal häufig nur einzelne Beteiligte eine praktische Vorstellung davon haben, was ‚agile Organisation‘ denn in Tat und Wahrheit bedeutet. Oft ist es gerade in der öffentlichen Verwaltung aus rechtlichen und politischen Gründen – zumindest gefühlt – gar nicht möglich.

Können wir mit dieser Hürde konstruktiv umgehen und uns nicht abschrecken lassen?

Die Idee ist zu erproben, wie agile Arbeitsformen in der nicht-agilen Organisation eingebettet werden könnten. So wird Agilität erlebbar und Erfahrungen können live und in Farbe gemacht werden.

Wie kann das aussehen? ‚Agil‘ ist ja mehr ein Handlungsrahmen denn eine Methode. Es gibt viele Möglichkeiten agil zu arbeiten. Und auch, den Strukturen und der Einordnung des Betriebes dabei treu zu bleiben.

Erfundene Praxis – Beispiel 1: Die „Interessengemeinschaft Qualität

Immer wieder hat die Leitung sich bemüht, das Thema Qualität einem Bereich hierarchisch anzugliedern oder aber Projekte zu lancieren, die die Qualitätsaufgaben klar be- und festschreiben sollten.

Da sind zahlreiche Fach- und Führungskräfte und auch Stäbe, die in ihrem Führungsbereich Pflichten und Ziele haben, die Qualitätsaufgaben betreffen. Es ist ein Thema, das  durchaus allen schon auch irgendwie echt wichtig ist. Gleichzeitig ist es schwer zu fassen und wenn man den Faden ‚Qualität ‚ aufnimmt, führt er tief in die Prozesse und auch in die historisch gewachsenen Anliegen des Verwaltungsbetriebs.

„Schwer absehbar, was genau soll Qualitätsarbeit können, das ist verhängt mit diversen anderen Themenbereichen, es gibt gar unterschiedliche Interessen in den verschiedenen Verwaltungsebenen, ist gefühlt unplanbar, eventuell eine grosse Kiste, wohin überall führt das…“

Projektleitende zu finden war nahezu unmöglich. Die Verpuffungseffekte nach jedem neuen Weiterlesen „Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld“

Transformation zum ohne Chef …

… Doch distribuierte, kompetenzbasierte Führung kann nur funktionieren, wenn Mitarbeiter zugleich hochgradig eigenverantwortlich agieren können, als auch einen ausgeprägten Wir-Sinn haben. In ersterem waren wir gut, an letzterem arbeiteten wir in zahlreichen Workshops und Teammeetings. Sukzessive entstand mehr Verständnis und Vertrauen; wir lernten uns als Menschen mit unseren sehr unterschiedlichen Bedürfnissen, Stärken und Schwächen besser kennen, ermutigten uns, Konflikte offener auszutragen.

Meine Rolle als Chefin [bei betterplace lab] besteht nicht mehr darin, Anweisungen zu geben, Entscheidungen zu fällen und Lob oder Tadel auszurichten. Stattdessen bin ich eher Moderatorin, achte darauf, dass die verschiedenen Perspektiven in einem Team nebeneinander existieren können.

Denn ich habe schon früh gelernt, dass andere Menschen im „betterplace lab“ das meiste besser können als ich. Dennis kann besser texten, Medje kann besser mit Zahlen umgehen, Ben kann besser philosophisch argumentieren. Es wäre absoluter Quatsch, wenn ich versuchen würde, für sie Entscheidungen zu fällen. Aber das versuchen die meisten Chefs. Auch weiß Kathleen besser als ich, ob sie im Cafe produktiver arbeitet als im Büro und Sebastian weiß, wie viele Mitarbeiter er braucht, um das Projekt, für das er brennt, zum Fliegen zu bringen.

Damit aber nicht jeder Projektmanager in seinem Silo versinkt, haben wir verschiedene „Überblickerrollen“. Jemand hat die Finanzen des Gesamtteams im Auge. Andere kümmern sich um den Teamspirit, und darum, dass neu gestartete Projekte zur Gesamtstrategie passen. Wir haben klare Entscheidungsprozesse und einen Konfliktfahrplan mit verschiedenen Eskalationsstufen entwickelt. …

Fundstelle auf Xing: Das New-Work-Experiment: Ohne Chef geht’s auch

 

Agile Teamorganisation mit Personal Kanban – ein Überblick

Wenn von agilen Methoden gesprochen wird, neigen viele dazu agile mit Scrum gleichzusetzen. Dabei gibt es neben Scrum noch eine Vielzahl weiterer Ansätze, die nicht minder interessant sind. Einer dieser Ansätze ist Personal Kanban, das anders als Scrum nicht aus dem Bereich der Produktentwicklung stammt, sondern eher die Organisation des Tagesgeschäfts in Visier hat. Wesentliches Kernelement von Kanban ist die Visualisierung der Wertströme und der Prozessabläufe. Die Visualisierung hilft dabei, die Abläufe sichtbarer zu machen und erleichtert damit die Arbeitsplanung ungemein. Ich selbst organisiere mich nach den Personal Kanbanprinzipien und bin begeisterter Anwender. Gerade in kleinen Teams ist Personal Kanban eine gute Möglichkeit der agilen Koordination.

Grundstruktur

Kabanboard
Beispiel für ein Kanbanboard

Wesentliches Kernelement von Personal Kanban ist das Kanbanboard. Eine Tafel, die auf folgender Grundstruktur basiert:

  • Aufgabenspeicher (Backlog)

  • In Bearbeitung

  • Erledigt

Es gibt eine Menge elektronischer Hilfsmittel, die für eine virtuelle Kanbantafel verwendet werden können. Die Erfahrung aber zeigt, dass eine analoge Tafel für den Einstieg am besten geeignet ist. Dafür braucht es nicht gleich ein Whiteboard. Ein großes Plakat reicht aus. Für die Aufgabenkarten sind häufig schon Post-its ausreichend.

Im Aufgabenspeicher werden alle Aufgaben gesammelt, die die anfallen und bearbeitet werden sollen. Die Spalte In Bearbeitung beinhaltet alle Aufgaben, die gerade im Augenblick bearbeitet werden. Die Spalte Erledigt hingegen umfasst alle Aufgaben, die abgeschlossen worden sind. Diese Struktur lässt sich übrigens beliebig anpassen, sodass die einzelnen Bearbeitungsschritte ebenfalls in eigenen Spalten dargestellt werden können. Für den Anfang empfiehlt es sich jedoch mit der einfachen Gliederung aus Backlog – In Bearbeitung – Erledigt zu beginnen.

Aufgabenbeschreibung

Für jede Aufgabe wird eine Karte erstellt, die die Weiterlesen „Agile Teamorganisation mit Personal Kanban – ein Überblick“

Agile Methoden in der Flüchtlingsfrage: auch die Betroffenen sind Stakeholder

Veronika und ich beschäftigen uns gerade mit der Frage, wie ein „Manifest Agile Verwaltung“ aussehen könnte. (Mitarbeit daran würde uns natürlich freuen, aber das nur nebenbei.) Dabei ist uns aufgefallen, dass ein ganz wichtiges Element von Agilität darin besteht, jeweils alle Stakeholder in die Lösungssuche einzubeziehen.

Zufällig stieß ich gleich danach auf eine Rede, die die Berliner Publizistin Meli Kyiak bei den Frankfurter Römerberggesprächen gehalten hatte, und bei der es ebenfalls um die Rolle der „Betroffenen“ in der Flüchtlingsfrage ging. Frau Kyiak hat sicher mit Agilität nicht viel zu tun; und mein Anliegen ist hier keine inhaltliche Auseinandersetzung mit dem komplexen Problem. Mir leuchtete nur der methodische Hinweis von Frau Kyiak ein, dass Flüchtlinge in der öffentlichen Wahrnehmung oft nur als Objekte von Behandlung auftauchen, aber nicht als aktive Beteiligte bei der Lösungssuche.

Hier ein paar Auszüge aus der Rede:

„Im Fall der Flüchtlinge haben wir es erstmal mit einem europäischen Problem zu tun, bei dem die Hilfsbedürftigen, die auf Solidarität angewiesen sind, in keiner Form am Verhandlungstisch sitzen. Die Flüchtlinge warten an den Grenzen, in Lagern oder Aufnahmeeinrichtungen. Es gibt keine institutionalisierte Form, in der sie für sich sprechen können. Sie haben aufgrund ihrer Situation auch nicht die Möglichkeit, sich in Protestformen wie Demonstrationen zu organisieren. Ihre Barrieren sind auch durch ihr Sprachdefizit begründet. Wir kennen nur ihre Bilder. (…) Die Flüchtlinge sind aufgrund ihrer Lage gezwungen, ihre Finger durch Maschendraht zu stecken, sie weinen, sie sind durchnässt, es ist das pure Bild von Verzweiflung, von Armut. (…)
Wir haben es bei den Flüchtlingen mit einer politischen Interessensgruppe zu tun, die weder über ein politisches noch parlamentarisches Instrument verfügt. Aber auch über kein wirtschaftliches oder politisches Druckmittel. Sie haben keine Organisation, die Überblick über ihre Situation geben kann. Sie haben keine Sprachrohre, über die sie sich in den aktuellen Diskursen der jeweiligen Länder äußern können. Hin und wieder hält ihnen ein Reporter entlang den Fluchtwegen ein Mikro hin, in das sie vorerst mit wenigen Englischkenntnissen ihre Grundbedürfnisse nach Nahrung und Decken formulieren. Nach Bitte um Aufnahme. Immer individuell, nie kollektiv. Sie haben keinerlei Handhabe im Ringen um politische Argumente teilnehmen zu können. Dadurch bringen sie Jene, die für sie Wort ergreifen, immer in die Lage, Fürsprecher zu sein.
In einem ausgewogenen politischen Diskurs muss es aber politische Gesprächspartner auf Augenhöhe geben, die für die eigene Interessensgruppe sprechen. Außerdem bedarf es eines politischen Rahmens, in dem der politische Partner sein Anliegen äußern kann. Beides existiert nicht. Weder der Sprecher, noch der politische Rahmen. Nur zur besseren Illustration: Wir sehen den politischen Verhandlungspartner Flüchtling höchstens in seinem politischen Rahmen Doppelstockbett, erste Etage, Notunterkunft. Tatsächlich gehört er aber an den Verhandlungstisch.“

Quelle: http://www.fr-online.de/kultur/mely-kiyak-auch-fluechtlinge-gehoeren-an-den-verhandlungstisch,1472786,33999684.html

Mythos „Workflows“ – das ewige (unerfüllte) Versprechen

Die öffentliche Verwaltung ist nach wie vor im Workflow-Fieber. Sehr viele Projekte, so gewinnt man den Eindruck, haben zum Ziel, durch klassische Prozessoptimierung die Verwaltungen effizienter zu machen. Das eGovernement-Gesetz in Deutschland drängt die Öffentliche Verwaltung, Dokumentenmanagement-Systeme (DMS) einzuführen. Und DMS-Hersteller versprechen auch eine grundlegende Verbesserung der Arbeitseffizienz, hat man erst einmal ihre Software installiert.

Aber gelingt dies? Und in welchem Verhältnis steht dieses Konzept zu agilen Vorstellungen der Selbstorganisation?

Meine These ist: Workflows stellen (mit wenigen Ausnahmen) keine Verbesserung der Abläufe dar. Vielmehr zementieren sie das Silodenken, also das Denken in Abteilungen, das unsere Verwaltungen so lähmt.

Statt langer theoretischer Abwägereien will ich das an einem konkreten Fallbeispiel darstellen. Weiterlesen „Mythos „Workflows“ – das ewige (unerfüllte) Versprechen“

Briefkästen sind „Ideenvernichter“ und damit quasi „Aktenvernichter!“

Was hältst Du davon, wenn Du ab morgen allen Prozesseignern z.B. 10% ihrer Arbeitszeit zur Verfügung stellst, damit diese ihre Ideen AUSZUPROBIEREN?

Foto: Gerhard Hermes – pixelio.de

Fatalerweise nehmen sich Unternehmen noch immer (viel) zu wenig Zeit, um das vorhandene Ideenpotential aufzuspüren. Um jedoch zu zeigen, dass man an den Ideen der Mitarbeiter interessiert ist, werden – leider noch immer – Briefkästen aufgehängt. Diese befinden sich dann quasi als eine Art drohendes Mahnmal mit der Aufschrift „Ihre Ideen sind uns wichtig!“  an einer mehr oder weniger prominenten Stelle.

Verbesserungen in Prozessen leben jedoch von Ideen, insbesondere von den Ideen der Prozesseigner. Und diese Ideen DÜRFEN nicht in #VerbesserungsVorschlagswesensBriefkästen verschwinden. Zumal es schon ein wenig mehr ein Behältnis des innerbetrieblichen Vorschlagswesens braucht. Überhaupt dann, wenn die Prozesseigener ohnehin wissen, dass es bei den ehemals „eingeworfenen“ Ideen letztlich nur bei einer Idee bleibt.

Was hältst Du davon, wenn Du ab morgen allen Prozesseignern z.B. 10% ihrer Arbeitszeit zur Verfügung stellst, damit diese ihre Ideen AUSZUPROBIEREN?  Ja, Du hast richtig gehört! Die Idee ist das eine und zu wissen, ob diese Idee überhaupt funktioniert, ist das andere. Und sollte eine Idee mal wirklich nicht funktionieren, dann haben die Prozesseigner etwas gelernt, gelernt für ihre nächste Idee.

Sicherlich musst Du nicht gleich einen solchen (vielleicht etwas radikalen) Ansatz auf das gesamte Unternehmen übertragen. Aber bitte frage Dich selbst einmal, wann in Deinem Unternehmen Zeit dafür war, um über Verbesserungen nachzudenken und dazu Ideen zu entwickeln.

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