Gelungene (agile) Kommunikation mit LEGO® Serious Play®

Agiles Arbeiten lebt von gelungener Kommunikation: Sowohl innerhalb von (cross-funktionalen) Teams als auch mit den beteiligten Stakeholdern. Dabei sind die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache und der Abbau von Silodenken durch das Schaffen von Transparenz zentrale Herausforderung im Kommunikationsprozess. Daneben stellt sich beim agilen Arbeiten oft die Frage, wie verschiedene Stakeholder gleichberechtigt in den Kommunikationsprozess einbezogen werden können. Eine Möglichkeit diesen verschiedenen Ansprüchen gerecht zu werden, ist der Einsatz der Methode LEGO® Serious Play® (LSP), die sich hervorragend als Kommunikationstool in agilen Prozessen eignet.

LSP wurden in den 1990er Jahren in Kooperation zwischen dem dänischen Spielzeughersteller LEGO® und dem Schweizer International Institute for Management Development Lausanne entwickelt und ist seit 2010 unter einer CC-Lizenz nutzbar. /1/ LSP verbindet aktuelle Erkenntnisse der Managementwissenschaften mit Theorien der Lern- und Entwicklungspsychologie.

Die Ziele von LSP

Mit dem Einsatz von LSP werden drei Ziele verfolgt: /2/ Weiterlesen „Gelungene (agile) Kommunikation mit LEGO® Serious Play®“

Cross-funktionale agile Teams: Worauf müssen wir bei ihrer Zusammensetzung achten?

Agile Methoden beruhen auf  dem Teamgedanken. Dabei sollen die agilen Projektteams so zusammengesetzt werden, dass sie ihre Aufgaben eigenständig erledigen können, ohne auf externe Unterstützung angewiesen zu sein.

Die agilen Methoden (wie z. B. Scrum oder Kanban) setzen diese Teams aber einfach voraus. Der Scrum Guide von Jeff Sutherland und Ken Schwaber sagt nicht, wie diese Teams zustandekommen. Worauf müssen wir bei der Teamzusammensetzung achten? Welche Fähigkeiten muss ein Team „noch“ umfassen, außer dass es fachlich umfassend aufgestellt ist?

Dazu sagt das Konzept der „Geber“ und „Nehmer“ etwas aus, das von Adam Grant entwickelt wurde.

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Flüchtlingsprogramm „angekommen in deiner Stadt“: Kommune, Land und Stiftung kooperieren

Bildung, Begleitung und Betreuung für junge Geflüchtete – diese Herausforderung verlangt eine Vielzahl engagierter gesellschaftlicher Kräfte. Das Flüchtlingsprogramm „angekommen in deiner Stadt“ zeigt, wie es der Walter Blüchert Stiftung als Akteur der Zivilgesellschaft gelungen ist, in Nordrhein-Westfalen das Land – konkret das Ministerium für Schule und Weiterbildung – und kommunale Verwaltungen zusammenzubringen, Energien zu bündeln, Ressourcen zu entdecken und neue Netzwerke aufzubauen.

Nicht eine „Flüchtlingskrise“, sondern eine Verwaltungskrise konstatierten Autoren des deutschen Normenkontrollrats (https://www.dropbox.com/sh/o2ujlcja3xx663h/AADk5G6HWSrDHkCI32j21e7ga?dl=0). Sie zeigten, wie die – im wörtlichen Sinne – kleinkarierten Silostrukturen der deutschen Verwaltungslandschaft den Herausforderungen nicht mehr gewachsen waren. Der folgende Beitrag zeigt umgekehrt an einem konkreten Beispiel, wie das Zusammenarbeiten verschiedener Akteure aus Zivilgesellschaft und Verwaltung zu Erfolgen führt. Weiterlesen „Flüchtlingsprogramm „angekommen in deiner Stadt“: Kommune, Land und Stiftung kooperieren“

Aus der agilen Methodenkisten: Kontinuierliche Verbesserung durch Retrospektiven

Typisch für agile „Rahmenwerke“ wie z. B. Scrum sind die vergleichsweise kurzen Abstände, in denen sich die Teams zusammensetzen und einen Rückblick auf die abgelaufene (Planungs-)Periode werfen. Scrum definiert die maximale Länge eines Sprints auf 4 Wochen. Am Ende jedes Sprints gehört der sogenannte Sprint Review, bei dem (mit den Anspruchsberechtigten) das Ergebnis begutachtet wird, und die Retrospektive, bei der das Team seine Zusammenarbeit reflektiert zum Pflichtprogramm. Um Letzteres geht es im Folgenden: die Retrospektive.

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„Eingeschränkt agil“: Zur Verwaltungskrise bei der Flüchtlingsaufnahme


Im Juni haben wir auf ein Heft der Zeitschrift „Management und Verwaltung“ hingewiesen, das sich mit den Antworten beschäftigt, die die deutschen Verwaltungen auf die Flüchtlingskrise gefunden haben. /1/ Mittlerweile haben wir von der Redaktion die Abdruckerlaubnis für untenstehende Grafik erhalten, für die wir uns an dieser Stelle herzlich bedanken. Wir nehmen dies zum Anlass, die dort angestellten Überlegungen etwas ausführlicher vorzustellen. Weiterlesen „„Eingeschränkt agil“: Zur Verwaltungskrise bei der Flüchtlingsaufnahme“

Stakeholder Engagement: Einführung in das Dialogic Change Model

Ich habe gerade auf dem Blog der Initiative Wirtschaftsdemokratie einen Artikel veröffentlicht, auf den ich hier ebenfalls aufmerksam machen möchte. Der Artikel führt in eine Methodik ein, die reichlich Hilfestellung bei nachhaltigen Veränderungesprozessen gibt, an denen viele unterschiedlich Beteiligte in Resonanz gebracht werden und so in einem länger andauerden Prozess Sinn-gekoppelt und agil an einem Strang ziehen:

Einführung in das Dialogic Change Model – DCM

Basierend auf seinen jahrelangen Erfahrungen mit diversen (internationalen) Stakeholder Dialogen und sektorübergreifenden Kooperationsprozessen hat  das Collective Leadership Institute ein Modell entwickelt, das die  Phasen  eines idealtypischen Stakeholder Dialogs beschreibt und die zugehörigen Anforderungen  erläutert.  Dieses sogenannte Dialogic Change Model (DCM) dient als Orientierung für Entwurf und Durchführung eines Stakeholder Dialogs,  ist jedoch nicht  als starrer Ansatz zu  verstehen. Vielmehr soll  es helfen, die Dynamik von Dialogprozessen erkennen und zu steuern, denn eine ergebnisorientierte Anwendung des Modells erfordert eine bedarfsorientierte  Anpassung der  Vorgehensweise an die Bedürfnisse des jeweiligen Dialogs.

Während der  Weiterentwicklung des Modells hat  sich die Aufteilung in vier Phasen als praktikabel erwiesen, um die Besonderheiten der   unterschiedlichen  Phasen  zu berücksichtigen. Stakeholder Dialoge werden erfolgreich, wenn man die Kernelemente jeder Phase strukturiert beachtet. So umfasst jede Phase drei  Elemente, die für die ergebnisorientierte und strukturierte Planung und Umsetzung eines Stakeholder Dialogs entscheidend sind.

dialog change model

Phase 1

In Phase 1 des DCM geht es darum, Energie und Motivation für eine bestimmte Veränderung freizusetzen und zu bündeln, um gemeinsam einen Prozess in Dialog und Kooperation  voranzubringen. Die Interessen der relevanten Akteure sowie ihre Kontexteinflüsse gilt es zu verstehen und so diese Akteure für eine Teilnahme an einem solchen Prozess zu gewinnen. Dafür ist es wichtig, sich den konkreten Kontext bewusst zu machen, in dem der Stakeholder Dialog stattfinden wird, und externe wie interne Faktoren zu kennen, die möglicherweise das Voranschreiten des Prozesses beeinflussen werden. Zudem muss eine Kerngruppe an Akteuren gebildet werden, die an bestimmten Stellen des Prozesses diesen unterstützt und weitere Interessenten findet.

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