Reblogged: Da braut sich was zusammen: Das Bildungsbier der Hochschule Luzern ging in die 3. Runde

„Bildung ist eine Frage der Organisation. Gute Bildung ist bislang vor allem gut organisierte Bildung. Sie ist eine Frage der Zuständigkeiten, der geregelten Abläufe, der Anträge und Budgets, der qualifizierten und kontrollierten Inhalte, und der Zertifizierung: von Studiengängen, Prüfungen und lehrenden Berufen. Wo sind da die Spielräume? Wie können die radikalen gesellschaftlichen, ökonomischen und politischen Entwicklungen der Gegenwart in Bildung umschlagen, wenn diese vor allem am Selbsterhalt ihrer Organisation interessiert ist?“ Weiterlesen „Reblogged: Da braut sich was zusammen: Das Bildungsbier der Hochschule Luzern ging in die 3. Runde“

Agiles „Bildungsbier“ am Mittwoch, 12. April, in Luzern

Prof. Dr. Christof Arn vom Zentrum für Lehren und Lernen an der Hochschule Luzern lädt für den Mittwoch um 17 Uhr ein zu einem Treffen mit dem Thema „Viele Menschen leiden unter ihren Organisationen. Wir treffen uns, um das zu ändern“.

Nähere Infos unter https://www.linkedin.com/pulse/viele-menschen-leiden-unter-ihren-organisationen-wir-treffen-arn

Wir wünschen den Teilnehmenden guten Aus-tausch und Um-trunk.

Sich bewegen im nicht-agilen Umfeld: Woher kommt der Widerstand gegen Change-Projekte?

Seit es diese Webseite gibt – seit Februar 2016 – haben wir 39 Blogbeiträge veröffentlicht. Einsamer Spitzenreiter bei den Aufrufzahlen ist der Artikel von Veronika Lévesque „Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld“. Er wurde bis heute 484 mal gelesen. Der Artikel auf Platz 2 folgt erst mit 224 Aufrufen.
Meine Schlussfolgerung: Der typische Leser unseres Forums möchte in seiner Verwaltung Dinge bewegen. Er gehört nicht zu den resignierten Beschäftigten oder gar denen in „innerer Kündigung“, wie sie in den Gallup-Erhebungen regelmäßig in großer Zahl ausgewiesen werden. Aber er stößt in seiner Umgebung auf Widerstand. Daraus folgt für mich: Unser Forum muss sich verstärkt konkreten Herangehensweisen zuwenden, wie man agile Vorgehensweisen verbreiten kann, auch wenn sie nicht gleich Unterstützung erfahren. Heute geht es mir erst einmal um die Formen, die Widerstand annehmen kann.
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Verwaltungskultur und Agilität – ein Widerspruch?

Dass agile Methoden in den öffentlichen Verwaltungen bislang so wenig Verbreitung finden – das kann doch kein Zufall sein – oder? Aber wo sollen wir die Gründe suchen?

Die These, es gebe so etwas wie einen „Bürokratentypus“, der eben in Behörden gehäuft auftrete, hatten wir schon geprüft und verworfen. /1/ Gibt es aber eine spezifische „Verwaltungskultur“? Gibt es überhaupt spezifische „Kulturen“ von Organisationen und wie könnte man sie jeweils beschreiben?

Damit beschäftigt sich eine Untersuchung aus den USA mit dem Titel „Tribal Leadership“. /2/ Weiterlesen „Verwaltungskultur und Agilität – ein Widerspruch?“

Muss Agilität nicht überhaupt scheitern – an den Mitarbeitern?

Bisweilen, wenn ich vom Forum Agile Verwaltung berichte, schlägt mir Skepsis entgegen. Teilweise unverhohlene  – „Agilität in einer Verwaltung – das kann doch nie klappen“ -, manchmal wohlwollend und etwas schulterklopfend: „Übernimmst du sich da auch nicht? Bei den vielen Bürokraten in den Behörden …“

Ein Anlass, sich dem Thema ernsthaft zu stellen: Kann Agilität an „den Menschen“ scheitern? Unterscheiden sich Beamte und Beschäftigte im Öffentlichen Dienst, quasi charakterlich, von den agilen Hüpfern in den Startups und Softwareschmieden?
Gibt es so etwas wie eine Beamtenpersönlichkeit?

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Kanban und Projektportfolio – eine Geschichte

Die Vorgeschichte

Müde lässt sich Manfred in den Bürostuhl plumpsen. Die Fachbereichssitzung war mal wieder alles andere als berauschend. Immer wieder das gleiche Thema. Eine Vielzahl von Projekten und keiner hat den Überblick. Und immer wieder dieselbe Feststellung: Keiner weiß woran die anderen Teams gerade Arbeiten. Dazu kommen ständig neue Anforderungen aus den anderen Fachbereichen. Natürlich jede wichtiger als die anderen. Seine Truppe jammert ihm deshalb schon eine Weile die Ohren voll. Er müsse doch als Fachbereichsleiter etwas tun können. Als Manfred den Posten vor einem halben Jahr übernommen hatte, war er voller Elan durchgestartet. Aber die schiere Masse an laufenden Projekten und ständig neuen Anforderungen, die fast täglich auf seine Teams einprasselte – damit hatte auch er nicht gerechnet. „Irgendetwas müssen wir ändern. Nur was?“, murmelt er vor sich hin, als sein Blick zufällig auf einem Fachartikel auf seinem Schreibtisch kleben bleibt. Sein Freund Markus hatte ihm vor ein paar Wochen den Artikel mitgebracht und ihm etwas von Kanban erzählt. Wie war das noch mal …

Ein paar Monate später …

 
Im Besprechungszimmer des Fachbereichs hängt seit ein paar Monaten eine große Tafel. Ein Kanbanboard. Es hat Manfred erstaunlich wenig Mühe gekostet die Sachgebietsleiter von der Idee zu überzeugen. Die Einführung eines Portfoliomanagements auf Basis von Kanban fand erstaunlich schnell Anklang. Endlich eine Übersicht über die laufenden Projekte. Wissen, woran gerade in welchem Team gearbeitet wird. Das hatte überzeugt. Auch die Idee eine Begrenzung der Anzahl der laufenden Projekte (WIP) einzuführen, fand die Zustimmung aller Beteiligten. Schwierig war die Festlegung des WIP. Die einen wollten ihn niedrig ansetzen, die anderen höher und woran sollte sie die Grenze bemessen.
Einmal wöchentlich – zu Beginn der Fachbereichssitzung wird die Tafel gemeinsam aktualisiert und darüber gesprochen, wo es gerade in den Teams hängt. Ein größeres Problem stellte bisher die Frage nach der Priorisierung der einzelnen Projekte dar. Aber nach heftigen Diskussionen mit den Kollegen der anderen Fachbereiche, obwohl Einigkeit darüber bestand, dass nicht alle Projekte gleichzeitig gemeistert werden können. Jedes neue Projekt wird daher gemeinsam mit den „auftraggebenden“ Fachbereichen im Hinblick auf den Mehrwert für die Organisation und Aufwand bewertet. Je höher der Mehrwert und je geringer der Aufwand desto höher die Priorität. Das ist zwar nach wie vor nicht einfach, aber so langsam wird die Idee akzeptiert.
Die wöchentlichen Feedbackschleifen und die Transparenz der Darstellung hatte den Oberbürgermeister schnell überzeugt, nach dem er zweimal selbst bei einer der Fachbereichssitzungen dabei war. Zwischenzeitlich hatte Manfred es sogar geschafft, dass die einzelnen Teams sich selbst mit Kanbanboard organisieren. Wöchentliche Teamsitzungen, bei denen sich die Kollegen in einem festgelegten Zeitfenster darüber unterhalten, wie sei ihre Zusammenarbeit verbessern und weiterentwickeln können sowie gemeinsam planen habe bei einigen Kollegen sogar die Lust auf mehr geweckt. Seit ein paar Tagen war Manfreds Fachbereich daher offiziell mit Segen von oben ein „Leuchtturm“-Projekt und Manfred mit der Aufgabe betraut agile Methoden auf ihre Anwendbarkeit in der Stadtverwaltung zu prüfen und auszuprobieren

Zurück in der Realität

Das ist eine fiktive Geschichte. Frei erfunden. Ein Wunschtraum. In der Wirklichkeit wird es sicherlich nicht so einfach funktionieren, oder doch? Wir würden uns freuen, wenn Sie Ihre Erfolgsgeschichte(n) und auch Ihre Misserfolge beim Versuch agiler zu werden mit uns teilen. Gastbeiträge sind herzlich willkommen.

Transformation zum ohne Chef …

… Doch distribuierte, kompetenzbasierte Führung kann nur funktionieren, wenn Mitarbeiter zugleich hochgradig eigenverantwortlich agieren können, als auch einen ausgeprägten Wir-Sinn haben. In ersterem waren wir gut, an letzterem arbeiteten wir in zahlreichen Workshops und Teammeetings. Sukzessive entstand mehr Verständnis und Vertrauen; wir lernten uns als Menschen mit unseren sehr unterschiedlichen Bedürfnissen, Stärken und Schwächen besser kennen, ermutigten uns, Konflikte offener auszutragen.

Meine Rolle als Chefin [bei betterplace lab] besteht nicht mehr darin, Anweisungen zu geben, Entscheidungen zu fällen und Lob oder Tadel auszurichten. Stattdessen bin ich eher Moderatorin, achte darauf, dass die verschiedenen Perspektiven in einem Team nebeneinander existieren können.

Denn ich habe schon früh gelernt, dass andere Menschen im „betterplace lab“ das meiste besser können als ich. Dennis kann besser texten, Medje kann besser mit Zahlen umgehen, Ben kann besser philosophisch argumentieren. Es wäre absoluter Quatsch, wenn ich versuchen würde, für sie Entscheidungen zu fällen. Aber das versuchen die meisten Chefs. Auch weiß Kathleen besser als ich, ob sie im Cafe produktiver arbeitet als im Büro und Sebastian weiß, wie viele Mitarbeiter er braucht, um das Projekt, für das er brennt, zum Fliegen zu bringen.

Damit aber nicht jeder Projektmanager in seinem Silo versinkt, haben wir verschiedene „Überblickerrollen“. Jemand hat die Finanzen des Gesamtteams im Auge. Andere kümmern sich um den Teamspirit, und darum, dass neu gestartete Projekte zur Gesamtstrategie passen. Wir haben klare Entscheidungsprozesse und einen Konfliktfahrplan mit verschiedenen Eskalationsstufen entwickelt. …

Fundstelle auf Xing: Das New-Work-Experiment: Ohne Chef geht’s auch