Prof. Dr. Christof Arn vom Zentrum für Lehren und Lernen an der Hochschule Luzern lädt für den Mittwoch um 17 Uhr ein zu einem Treffen mit dem Thema „Viele Menschen leiden unter ihren Organisationen. Wir treffen uns, um das zu ändern“.
Nähere Infos unter https://www.linkedin.com/pulse/viele-menschen-leiden-unter-ihren-organisationen-wir-treffen-arn
Wir wünschen den Teilnehmenden guten Aus-tausch und Um-trunk.
Seit es diese Webseite gibt – seit Februar 2016 – haben wir 39 Blogbeiträge veröffentlicht. Einsamer Spitzenreiter bei den Aufrufzahlen ist der Artikel von Veronika Lévesque „Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld“. Er wurde bis heute 484 mal gelesen. Der Artikel auf Platz 2 folgt erst mit 224 Aufrufen.
Meine Schlussfolgerung: Der typische Leser unseres Forums möchte in seiner Verwaltung Dinge bewegen. Er gehört nicht zu den resignierten Beschäftigten oder gar denen in „innerer Kündigung“, wie sie in den Gallup-Erhebungen regelmäßig in großer Zahl ausgewiesen werden. Aber er stößt in seiner Umgebung auf Widerstand. Daraus folgt für mich: Unser Forum muss sich verstärkt konkreten Herangehensweisen zuwenden, wie man agile Vorgehensweisen verbreiten kann, auch wenn sie nicht gleich Unterstützung erfahren. Heute geht es mir erst einmal um die Formen, die Widerstand annehmen kann.
Weiterlesen „Sich bewegen im nicht-agilen Umfeld: Woher kommt der Widerstand gegen Change-Projekte?“
Dass agile Methoden in den öffentlichen Verwaltungen bislang so wenig Verbreitung finden – das kann doch kein Zufall sein – oder? Aber wo sollen wir die Gründe suchen?
Die These, es gebe so etwas wie einen „Bürokratentypus“, der eben in Behörden gehäuft auftrete, hatten wir schon geprüft und verworfen. /1/ Gibt es aber eine spezifische „Verwaltungskultur“? Gibt es überhaupt spezifische „Kulturen“ von Organisationen und wie könnte man sie jeweils beschreiben?
Damit beschäftigt sich eine Untersuchung aus den USA mit dem Titel „Tribal Leadership“. /2/ Weiterlesen „Verwaltungskultur und Agilität – ein Widerspruch?“
Bisweilen, wenn ich vom Forum Agile Verwaltung berichte, schlägt mir Skepsis entgegen. Teilweise unverhohlene – „Agilität in einer Verwaltung – das kann doch nie klappen“ -, manchmal wohlwollend und etwas schulterklopfend: „Übernimmst du sich da auch nicht? Bei den vielen Bürokraten in den Behörden …“
Ein Anlass, sich dem Thema ernsthaft zu stellen: Kann Agilität an „den Menschen“ scheitern? Unterscheiden sich Beamte und Beschäftigte im Öffentlichen Dienst, quasi charakterlich, von den agilen Hüpfern in den Startups und Softwareschmieden?
Gibt es so etwas wie eine Beamtenpersönlichkeit?
Weiterlesen „Muss Agilität nicht überhaupt scheitern – an den Mitarbeitern?“
Müde lässt sich Manfred in den Bürostuhl plumpsen. Die Fachbereichssitzung war mal wieder alles andere als berauschend. Immer wieder das gleiche Thema. Eine Vielzahl von Projekten und keiner hat den Überblick. Und immer wieder dieselbe Feststellung: Keiner weiß woran die anderen Teams gerade Arbeiten. Dazu kommen ständig neue Anforderungen aus den anderen Fachbereichen. Natürlich jede wichtiger als die anderen. Seine Truppe jammert ihm deshalb schon eine Weile die Ohren voll. Er müsse doch als Fachbereichsleiter etwas tun können. Als Manfred den Posten vor einem halben Jahr übernommen hatte, war er voller Elan durchgestartet. Aber die schiere Masse an laufenden Projekten und ständig neuen Anforderungen, die fast täglich auf seine Teams einprasselte – damit hatte auch er nicht gerechnet. „Irgendetwas müssen wir ändern. Nur was?“, murmelt er vor sich hin, als sein Blick zufällig auf einem Fachartikel auf seinem Schreibtisch kleben bleibt. Sein Freund Markus hatte ihm vor ein paar Wochen den Artikel mitgebracht und ihm etwas von Kanban erzählt. Wie war das noch mal …
… Doch distribuierte, kompetenzbasierte Führung kann nur funktionieren, wenn Mitarbeiter zugleich hochgradig eigenverantwortlich agieren können, als auch einen ausgeprägten Wir-Sinn haben. In ersterem waren wir gut, an letzterem arbeiteten wir in zahlreichen Workshops und Teammeetings. Sukzessive entstand mehr Verständnis und Vertrauen; wir lernten uns als Menschen mit unseren sehr unterschiedlichen Bedürfnissen, Stärken und Schwächen besser kennen, ermutigten uns, Konflikte offener auszutragen.
Meine Rolle als Chefin [bei betterplace lab] besteht nicht mehr darin, Anweisungen zu geben, Entscheidungen zu fällen und Lob oder Tadel auszurichten. Stattdessen bin ich eher Moderatorin, achte darauf, dass die verschiedenen Perspektiven in einem Team nebeneinander existieren können.
Denn ich habe schon früh gelernt, dass andere Menschen im „betterplace lab“ das meiste besser können als ich. Dennis kann besser texten, Medje kann besser mit Zahlen umgehen, Ben kann besser philosophisch argumentieren. Es wäre absoluter Quatsch, wenn ich versuchen würde, für sie Entscheidungen zu fällen. Aber das versuchen die meisten Chefs. Auch weiß Kathleen besser als ich, ob sie im Cafe produktiver arbeitet als im Büro und Sebastian weiß, wie viele Mitarbeiter er braucht, um das Projekt, für das er brennt, zum Fliegen zu bringen.
Damit aber nicht jeder Projektmanager in seinem Silo versinkt, haben wir verschiedene „Überblickerrollen“. Jemand hat die Finanzen des Gesamtteams im Auge. Andere kümmern sich um den Teamspirit, und darum, dass neu gestartete Projekte zur Gesamtstrategie passen. Wir haben klare Entscheidungsprozesse und einen Konfliktfahrplan mit verschiedenen Eskalationsstufen entwickelt. …
Fundstelle auf Xing: Das New-Work-Experiment: Ohne Chef geht’s auch
Agile Verwaltung 