Einführung der E-Akte: Das zähe Erbe des Papiers

Viele Kommunen haben die Einführung der „digitalen Akte“ für die nächste Zukunft auf ihre Agenda geschrieben. Ein sehr ehrgeiziges Vorhaben. Die Ausgangslage dafür ist aber alles andere als solide. Denn die bisherigen elektronischen Arbeitsstrukturen beruhen nach wie vor auf Traditionen aus der Papierwelt. Weiterlesen „Einführung der E-Akte: Das zähe Erbe des Papiers“

Agiles „Bildungsbier“ am Mittwoch, 12. April, in Luzern

Prof. Dr. Christof Arn vom Zentrum für Lehren und Lernen an der Hochschule Luzern lädt für den Mittwoch um 17 Uhr ein zu einem Treffen mit dem Thema „Viele Menschen leiden unter ihren Organisationen. Wir treffen uns, um das zu ändern“.

Nähere Infos unter https://www.linkedin.com/pulse/viele-menschen-leiden-unter-ihren-organisationen-wir-treffen-arn

Wir wünschen den Teilnehmenden guten Aus-tausch und Um-trunk.

Das Neue Steuerungsmodell aus agiler Sicht: Die Stärkung der Hierarchie

Das Neue Steuerungsmodell (NSM), die deutsche Variante des New Public Management, hat die strategische kommunale Diskussion dominiert, seit es in den 90er Jahren von der KGSt entwickelt wurde. In den letzten Jahren gab es einige bilanzierende Artikel, wobei die kritischen Stimmen zu überwiegen scheinen. /1/
Aus einer agilen Perspektive ist interessant nachzuforschen, welche Elemente des NSM die Kommunen befähigt haben, ihre Leistungen zu steuern und besser und schneller auf neue Herausforderungen zu reagieren. Und wo sie vielleicht sogar starrer, unflexibler gemacht wurden.
Diesen Themen wollen wir in den nächsten Monaten eine lockere Folge von Artikeln widmen. Heute: Die Methoden der Umsetzung von Zielen. Weiterlesen „Das Neue Steuerungsmodell aus agiler Sicht: Die Stärkung der Hierarchie“

Stakeholder Engagement: Einführung in das Dialogic Change Model

Ich habe gerade auf dem Blog der Initiative Wirtschaftsdemokratie einen Artikel veröffentlicht, auf den ich hier ebenfalls aufmerksam machen möchte. Der Artikel führt in eine Methodik ein, die reichlich Hilfestellung bei nachhaltigen Veränderungesprozessen gibt, an denen viele unterschiedlich Beteiligte in Resonanz gebracht werden und so in einem länger andauerden Prozess Sinn-gekoppelt und agil an einem Strang ziehen:

Einführung in das Dialogic Change Model – DCM

Basierend auf seinen jahrelangen Erfahrungen mit diversen (internationalen) Stakeholder Dialogen und sektorübergreifenden Kooperationsprozessen hat  das Collective Leadership Institute ein Modell entwickelt, das die  Phasen  eines idealtypischen Stakeholder Dialogs beschreibt und die zugehörigen Anforderungen  erläutert.  Dieses sogenannte Dialogic Change Model (DCM) dient als Orientierung für Entwurf und Durchführung eines Stakeholder Dialogs,  ist jedoch nicht  als starrer Ansatz zu  verstehen. Vielmehr soll  es helfen, die Dynamik von Dialogprozessen erkennen und zu steuern, denn eine ergebnisorientierte Anwendung des Modells erfordert eine bedarfsorientierte  Anpassung der  Vorgehensweise an die Bedürfnisse des jeweiligen Dialogs.

Während der  Weiterentwicklung des Modells hat  sich die Aufteilung in vier Phasen als praktikabel erwiesen, um die Besonderheiten der   unterschiedlichen  Phasen  zu berücksichtigen. Stakeholder Dialoge werden erfolgreich, wenn man die Kernelemente jeder Phase strukturiert beachtet. So umfasst jede Phase drei  Elemente, die für die ergebnisorientierte und strukturierte Planung und Umsetzung eines Stakeholder Dialogs entscheidend sind.

dialog change model

Phase 1

In Phase 1 des DCM geht es darum, Energie und Motivation für eine bestimmte Veränderung freizusetzen und zu bündeln, um gemeinsam einen Prozess in Dialog und Kooperation  voranzubringen. Die Interessen der relevanten Akteure sowie ihre Kontexteinflüsse gilt es zu verstehen und so diese Akteure für eine Teilnahme an einem solchen Prozess zu gewinnen. Dafür ist es wichtig, sich den konkreten Kontext bewusst zu machen, in dem der Stakeholder Dialog stattfinden wird, und externe wie interne Faktoren zu kennen, die möglicherweise das Voranschreiten des Prozesses beeinflussen werden. Zudem muss eine Kerngruppe an Akteuren gebildet werden, die an bestimmten Stellen des Prozesses diesen unterstützt und weitere Interessenten findet.

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