Agile Methoden in der öffentlichen Verwaltung: Ja, das geht! Auch (und gerade) in der Schweiz.

Andreas Kurt und Dr. Marc Wülser, November 2020

Véro:
Lieber Andreas, lieber Marc. Hallo und willkommen hier bei uns am Forumstisch. Ihr beschäftigt Euch mit Agilität und mit Schweizer Verwaltungsbetrieben. Und mit der Kombination beider. Wie kommt’s?

Marc:
Schweizer Verwaltungsbetriebe leisten bereits heute hervorragende Arbeit. In vielen Fällen. Erfahrungen zeigen aber auch, dass Probleme und Unsicherheiten auftauchen, wenn die Umwelt unruhig wird, Ungeplantes auftaucht oder komplexe Themen im Raum stehen. Der herkömmliche Weg über detaillierte Analyse, Planung und Zielsetzungen stösst hier immer öfter an die Grenzen. Parallel dazu haben mich Fragen der Selbstorganisation und des Potenzials verstärkter Kollaboration zunehmend interessiert und fasziniert. Nicht nur, aber auch in Verwaltungen finde ich, dass diese Konzepte erhebliches Potenzial haben.

Andreas:
Ich war in den 90er Jahren als Patentchef der Schweiz (IGE) eine Gallionsfigur des New Public Managements und habe in der Praxis erlebt, wozu die Schweizer Verwaltung fähig sind. Ich denke, dass diese heute weltweit zu den besten gehört. Nun stehen neue Herausforderungen an und ich bin überzeugt, dass auch die Entwicklung zu selbstorganisierten Teams und kollegialer Führung ein Wandel ist, dem sich unsere Verwaltung stellen wird.

Véro:
Was macht ihr anders als andere? Wo liegen Möglichkeiten und wo Grenzen der Thematiken Agilität und Selbstorganisation in Verwaltungsumgebungen?

Andreas: 
Wir arbeiten wenig instrumentell, applizieren nicht einfach bestehende Regeln oder Texte. Wir versuchen mit Kopf und Bauch ein System zu erfassen und zu erarbeiten, welches das passende agile Instrumentarium ist und bauen es gemeinsam mit dem Kundensystem auf. Manchmal heisst es dann nicht einmal mehr agil.

Marc:
Wir schauen zunächst, was ist, versuchen das System und seine grundsätzlichen Fragestellungen zu verstehen. Dann arbeiten wir aber von der Gegenwart in die Zukunft und nehmen nicht wie üblich das gewünschte Ergebnis vorweg. Das ist verbunden mit der Überzeugung, dass kollektives Ausprobieren, Anpassen und Lernen enorm viel Potenzial hat. Auch wenn ich hier und heute noch nicht genau sagen kann, was das “Endprodukt” sein wird.

Véro:
Herzlichen Dank, Marc und Andreas.

Die beiden haben ihr Vorgehen und ihre Erfahrungen in einen Artikel gegossen. Sie schreiben über

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Wenn die Verwaltung Bedeutung hat. Manchmal scheint es Glückssache zu sein…

Aus der Praxis – ein Originalmail (kurz vor Ende eines bereits längeren Mailwechsels) eines Herrn an eine Verwaltung, das mich sehr beschäftigt im Moment:

„Guten Tag Frau Xyz,

als Anlage zur Sicherheit die Abmeldebescheinigung des Bürgerservice. Manchmal scheint es Glückssache zu sein, ob man mit einem Anliegen bei einer Behörde/Amt an einen Mitarbeiter gerät, der sich den Vorgang bis zum Ende durchliest, ihn versteht und praxisnah entscheidet, oder ob jemand gedankenlos einen Passus seiner Verwaltungsvorschrift zitiert ohne den Inhalt verstanden zu haben.

Die erste Lösung verlangt zwar unter Umständen eigene Gedankenarbeit oder Vorsprache zur Entscheidung bei einem Vorgesetzten. Sie ist in jedem Fall der zweiten, von Ihnen gewählten Lösung vorzuziehen.

Das hat den nicht unwesentlichen Vorteil, dass man einen zufriedenen Antragsteller zurücklässt, der die erwartete Hilfe erfahren hat

– und der nicht nach ein paar solcher schlechter Erfahrungen als hirngeschädigter Reichsbürger durch die Straßen zieht und sich durch Staat und Verwaltung nicht mehr repräsentiert fühlt.

Sollten Sie die erste Lösung mal versuchsweise anwenden, werden Sie feststellen, dass sich eine gewisse Zufriedenheit einstellt
wenn man nicht nur im Büro anwesend war sondern etwas positives geleistet hat. Einfaches zitieren von Verwaltungsvorschriften ohne Suche nach einer Lösung ist da wenig zielführend. Positives Beispiel Bürgerservice. Es ist auf jeden Fall einen Versuch wert und würde Vorurteile in der Bevölkerung abbauen. Grüße…“

Mail Ende. Diskussion Anfang.

Verwaltung macht Reichsbürger?
Geht’s eigentlich noch? …

An diesem Punkt der Empörung oder auch des eifrigen zustimmenden Nickens liegt der Start für eine spannende Auseinandersetzung.

Illustrierende Gedanken dazu:

Bei automatisierten digitalisierten Prozessen nur nach Textwortsinn und ohne einordnenden Menschenverstand [Lösung 1 aus dem zitierten Mail entspricht dem, ganz gleich ob Mensch oder Maschine es ausspucken] bedient zu werden – wollen wir das wirklich? Und wenn wir es bei digitalisierten automatisierten Prozessen befürchten, warum nehmen wir das gleiche oft hin, wenn es ein Mensch tut?

#Fridays for Future und ähnliche nahezu flächendeckende Bewegungen.
#Black Lives Matter.
#Die vielen vielen privaten lokalen und regionalen Unterstützungsnetzwerke, die in sozialen Netzwerken aus zahllosen privaten Initiativen nach dem Beginn von Corona innert Tagen entstanden sind. In Basel zum Beispiel unter dem Namen „Gärn gschee Basel“. Sie haben nahezu in Echtzeit Einkaufsdienste für Senioren und Riskiopatienten in Quartieren und Stadteilen auf die Beine gestellt. Die schnell, nah, effizient waren und mit gutem Willen Nutzen brachten. Und Hoffnung. Und Austausch. Und Teilhabe. Und Kohäsion.

Immer wieder habe ich in den letzten Jahren erlebt, dass Gemeinderäte, Einwohnerversammlungen, gewählte Politikerinnen und -er oder Parlamente Entscheide trafen, die fast, aber nicht ganz in ihrer Kompetenz lagen.
Und wo die öffentliche Verwaltung mit Bauchweh und dennoch mit
„Jawoll!“
reagierte anstatt ihrer Aufgabe entsprechend und mit Selbstbewusstsein zu sagen:

„Hochverehrte gewählte Volksvertretende, die ihr in vielem unsere Auftraggebenden seid. Zu just dieser Sache seid ihr von Rechts wegen leider nicht die entscheidkompetente Stelle. Wir hören Eure Worte und Euren Willen und werden beide gerne umgehend an die zuständige Instanz weitergeben. So können wir in Eurem und im Sinne der Demokratie unser politisches und öffentliches System professionell und gemäss unserer Mission stützen.“

Wie können und sollen Gegenwart und Zukunft der öffentlichen Verwaltung sein?

Diese Fragen stellen sich tatsächlich:

  • Welchen Einfluss / Impact, welche Wirkung und Wirksamkeit hat die Verwaltung derzeit?
  • Welche sollte sie haben?
  • Wo sollte sie Deutungshoheit wahrnehmen können – und wie geht das?
  • Zu welchen Themen ist es wichtig, dass die öffentliche Verwaltung nicht den Entwicklungen hinterher läuft sondern im Sinne der Demokratie und des Gemeinwohls die öffentliche Diskussion mit führt, vielleicht sogar anstösst, Fakten und Möglichkeiten aufzeigt und Geltendes dabei hütet? Open Government, Open Data? Welche und wenn ja warum? Warum nicht?
  • Wie wichtig ist, dass sie: Präsent ist. Kompetenz zeigt (und nicht Bremsmacht). Vertrauen sich verdient. Mitten im Leben etwas mit den Menschen zu tun hat?

Sind solche nicht Themen und Entwicklungen, die zumindest teilweise die Handlungsfelder der öffentlichen Verwaltung im Sinne des Gemeinwohlschutzes betreffen. Betreffen sollten. Betreffen könnten. ? .
Wo es der Verwaltung selbst, den Menschen, der Politik und der Demokratie wohl täte, könnte sie in den Themen als öffentliche Hand zugegen sein anstatt gefühlt oder tatsächlich reagierend hinterherzulaufen? Oder dass sie – aus Überforderung, Verzweiflung oder anderen Gründen – „gedankenlos einen Passus seiner Verwaltungsvorschrift zitiert ohne den Inhalt verstanden zu haben.“ ?

Und jetzt mein Ruf hinaus ins Forum:
– Wie könnte Agilhausen sich hier zeigen?
– Welche konkreten Ideen haben die werten Kolleginnen und Kollegen dort?
Erste Antworten – hoffentlich, gell Forumsfreundinnen & -e und hier Schreibende?! – demnächst hier… 🙂

 

Krisenmanagement in Corona-Zeiten: Die Agile Verwaltung kann mit Komplexität besser umgehen

Bildrechte: Veronika Levesque

Die Corona-Krise treibt die öffentliche Verwaltung auf allen Ebenen kräftig um. Einer der Nebeneffekte: Sie macht die Schwächen der öffentlichen Verwaltung in Deutschland mit Blick auf den Umgang mit komplexen Herausforderungen mehr als deutlich. Nicht nur im Blick auf das Thema Digitalisierung, sondern auch mit Blick auf die Reaktions- und Adaptionsfähigkeit im Krisenmodus. Wer Kinder zu Hause hat, ahnt vermutlich, worauf ich hinaus will. Selbst Vater von zwei Kindergartenkindern, habe ich in den letzten Wochen das stark verbesserungsfähige Krisenmanagement der Stadtverwaltung meines Wohnorts nicht nur beobachtet, sondern auch live und in Farbe am eigenen Leib spüren dürfen.

Halten wir vorher fest: Ja, wir haben es mit einer komplett „neuartigen“ Situation zu tun. Die Kommunalverwaltungen – am untersten Ende der „Nahrungskette“ – mussten bzw. müssen nach wie vor immer noch in vielen Bereichen darauf hoffen, dass sie zeitnah Informationen vom Land bekommen, die oft auch nur bruchstückhaft und meist sehr kurzfristig bei diesen angekommen sind. Mit kurzen Vorlaufzeiten dann im Bereich der Kinderbetreuung zu reagieren, war und ist unter diesen Rahmenbedingungen nicht einfach. Natürlich waren und sind die übergeordneten Stellen für die Situation selbst nur unzureichend gewappnet. Verwaltungsstrukturen sind nun mal auf langfristige und stabile Rahmenbedingungen ausgerichtet. Und dann kam Corona. Täglich neue Erkenntnisse, täglich neue Anpassung an die gewonnenen Erkenntnisse – neue Entscheidungen, die auf Basis der neuen Erkenntnisse permanent überprüft, angepasst oder gar vollständig neu getroffen werden mussten bzw. noch immer getroffen werden müssen. Nicht einfach. Überhaupt nicht. Mit anderen Worten, wir hatten und haben es immer noch mit einer hochkomplexen Situation zu tun. Dazu noch der enorme politische Druck. Ich bin mir also bewusst, es ist alles nicht einfach.

Und doch, denke ich an die letzten vier Monate zurück, bin ich hochgradig unzufrieden mit der örtlichen Krisenkommunikation. Mehrere Wochen, ja Monate, war von kommunaler Seite hier kaum etwas Vernünftiges zu erfahren. Informationen kamen bruchstückhaft, oft über inoffizielle Kanäle, zu den Eltern, die von jetzt auf gleich Beruf und Kinderbetreuung unter einen Hut bringen mussten. Eine Herausforderung. Der örtliche Flurfunk ratterte enorm. Elternvertreter und Eltern bemühten, die spärlichen Informationen aus der sichtlich vollständig überforderten örtlichen Stadtverwaltung zu erhalten, die selbst kaum über geordnete Informationen verfügte. Und damit kommen wir zum Kern: Die örtliche Verwaltung in ihrer Struktur war nicht in der Lage, in dieser komplexen Situation eine geeignete Krisenkommunikation mit den Betroffenen zu erzeugen. Was ich erleben durfte, drückt ein Zitat von Cyril Northcote Parkinson ziemlich genau aus:


„Ein Vakuum, geschaffen durch fehlende Kommunikation, füllt sich in kürzester Zeit mit falscher Darstellung, Gerüchten, Geschwätz und Gift.“

Cyril Northcote Parkinson


Oder anders ausgedrückt: Viele Eltern – mich eingeschlossen – grollten, weil sie jedem Informationsfetzen hinterherlaufen mussten. Gerüchte und verwirrende Darstellungen waberten durch den Raum und führten zu noch mehr Unsicherheit bei allen Beteiligten und am Ende – und da bin ich mir sicher – zu erhöhten Nachfrageaufkommen und Aufwand bei der örtlichen Verwaltung.

Jetzt kommt meine steile These, die ich in den Raum werfen möchte: Eine agile Verwaltung hätte die Krisenkommunikation besser beherrscht und die Situation besser in den Griff bekommen. Warum? Weil sie sich auf diese Komplexität einstellt und mit den Hilfsmitteln arbeitet, die speziell für diese Komplexität in Form von Prinzipien und Managementrahmen geschaffen wurden. Nicht aus Jux und Tollerei, nicht aus Spaß an der Freude, sondern eben um mit den Herausforderungen der Komplexität umgehen zu können. Was macht eine agile Verwaltung – wie wir sie im Forum Agile Verwaltung forcieren – aus? Sie kommuniziert transparent, ergebnisfokussiert und „nutzerzentriert“ mit allen Betroffenen. Nicht über – vergleichsweise – lange Zeiträume, so wie wir es erleben durften – fast drei Monate überhaupt keine offizielle Kommunikation – sondern in möglichst kurzen Intervallen und Zyklen. Sie sucht das aktive Gespräch, informiert, klärt auf, holt Feedback ab und entwickelt an Hand der ständig neugewonnenen Erkenntnisse Lösungen, die innerhalb der kurzen, bereits erwähnten Zyklen an die neuen Erkenntnisse angepasst werden. Es herrscht Transparenz über das vorhandene „Wissen“ – auch über die Organisation hinaus. Eine solche Verwaltung schreckt nicht davor zurück, auch „unperfekte“ Informationen zu teilen. Sie schreckt nicht davor zurück, die Dinge offen und ehrlich immer wieder aufs Neue zu hinterfragen und geht offen mit Irrtümern (die aus lückenhaftem Wissen und fehlenden Erkenntnissen resultieren) um, um die mit fortlaufender Zeit und daraus resultierenden neuen Erkenntnissen behoben werden können. Sie wartet nicht, bis sie die perfekte Lösung (die es ohnehin nie geben wird, da sie immer nur eine Momentaufnahme ist) gefunden hat. Sie versucht, das Problem im Hier und Jetzt zu lösen. Das schafft Vertrauen und Verständnis. Wichtig, um in der Situation der Komplexität, wie wir sie gerade erleben, handlungsfähig zu bleiben.

Eine agile Verwaltung hätte – wie es übrigens einige Verwaltungen vorgemacht habe, ohne sich mit dem Attribut der Agilität zu schmücken – in möglichst kurzen, aber regelmäßigen Abständen mit den Elternvertretern kommuniziert, über die aktuellen Erkenntnisse und Zwischenstände informiert und – im Rahmen der Möglichkeiten – wenn auch kleine „Unterstützungsangebote“ gemacht. Man mag einwenden, dass man hierfür Zeit und Ressourcen braucht. Aber jetzt mal ehrlich: Für die vielen Anrufen und Anfragen der Eltern von Kindergartenkindern, die auf dem Amt anrufen, brauche ich auch Zeit und Ressourcen. Und eine gute Krisenkommunikation, wie ich sie mir gewünscht hätte, wäre vermutlich zielführender und ressourcensparender gewesen. Ein Mal in der Woche eine 15-minütige Videokonferenz mit den Elternbeiräten, die wiederum die Informationen streuen, kostet nicht viel Zeit – hätte aber ungemein dazu beigetragen, Verständnis zu erzeugen und den – nicht gerade wenigen – widersprüchlichen kursierenden Flurfunkbotschaften entgegenzuwirken. Zentral dabei: Mit jeder „Iteration“, jeder „Kadenz“ hätte eine agile Verwaltung auch die Chance, ihr Vorgehen an neue Erkenntnisse, neue Ideen anzupassen und besser zu werden. Organisatorisch zu lernen. Erkenntnisse, die im Übrigen auch nach der Krise, in den Alltag transferiert werden. Auch diese Chance wurde in meinen Augen damit – im oben beschriebenen Falle – verpasst.

Bildrechte: Veronika Levesque

Auch hat eine agile Organisation auf diesem Wege die Chance, auch kleine Verbesserungen, erste Zwischenschritte auszuprobieren und Feedback einzuholen, ob der Lösungsweg verbesserungsfähig ist. Denn im Dialog mit den Beteiligten ergeben sich nicht selten viele Optionen, die – das liegt in der Natur der Komplexität – noch gar nicht auf dem Schirm der Entscheider sind. Im konkreten Fall hätte dies bedeutet, dass die Verwaltung, die bereits damit beschäftigt ist, Lösungen für den Tag x zu erarbeiten, hier auch das Feedback der eigentlich Betroffenen und internen Beteiligten bereits hätte einfließen lassen können. Dann hätte man bereits im frühen Stadium Irrtümer (Denkfehler, falsche/lückenhafte Annahmen, mögliche Lücken u. ä.) identifiziert. (Ich bin mir sicher, dass kaum ein(e) Erzieher:in tatsächlich bei der Lösungsentwicklung beteiligt war.) Ganz nebenbei lassen sich auf diesem Wege sogar erste „Mehrwerte“ für alle Betroffenen erzeugen, die das Signal setzen, dass man sich der Herausforderung bewusst ist und sich bemüht – im Rahmen der Gegebenheiten – eine Lösung zu finden. Diese mag noch nicht ideal sein, aber mildert den Druck bei den Betroffenen und ist ein klares Signal der Wertschätzung.

Mein Fazit: Die „tradierten“ Strukturen der öffentlichen Verwaltung sind auf Stabilität ausgerichtet. Krisen, wie wir sie derzeit erleben, lassen sich deutlich besser meistern, wenn auf Ansätze gesetzt wird, die explizit auf Komplexität ausgerichtet sind. Oder mit anderen Worten: Krisenmanagement kann die agile Verwaltung deutlich besser und bietet damit das Potenzial die Handlungsfähigkeit der Verwaltung in komplexen Situationen zu erhöhen.

Klimadebatte: eine neue agile Sichtweise aus den USA

Jonathan Franzen, einer meiner amerikanischen Lieblingsautoren, hat sich mit einer Stellungnahme zur aktuellen Klimadebatte gemeldet. Sein Essay „Wann hören wir auf, uns etwas vorzumachen? Gestehen wir uns ein, dass wir die Klimakatastrophe nicht verhindern können“ ist im Rowohlt-Verlag erschienen und umfasst ganze 60 Seiten (Anmerkung 1). Eigentlich ist es nur der Abdruck eines Zeitungsartikels, gefolgt von einem längeren Interview. Für mich gibt nicht das Thema – die „Klimakatastrophe“ – den Ausschlag, das Buch hier vorzustellen. Das gehört sicher nicht zu meinen Kernkompetenzen. Sondern was mich beeindruckt, ist die agile Sichtweise, die Franzen zum Thema beisteuert. Weiterlesen „Klimadebatte: eine neue agile Sichtweise aus den USA“

Wie agil ist Tradition? Die Schweiz und ihre Beteiligungskultur

In letzter Zeit fanden sich an dieser Stelle vielfach Artikel zu Bürgerräten, Partizipation, Beteiligungsverfahren und lebendiger Demokratie. Wie macht das … die Schweiz? Die Insel der Basisdemokratie, die Heimat der Volksabstimmungen.

Die Willensnation.

Ist das nicht ein wundervoller Begriff? Willensnation – ich habe mich sofort verliebt! Nicht über Herrscher, Kriege, adlige Hochzeiten entstanden, sondern Willensnation – mit immerhin vier verschiedenen Sprachregionen. Eidgenossen, die kollaborieren, damit sie frei bleiben können.

Das Konzept der Willensnation zieht sich mehr oder weniger direkt durch viele politische Prozesse. Was ist das?

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Jürgen Habermas und die verwaltete Welt

Der 90. Geburtstag des Sozialphilosophen Jürgen Habermas soll uns ein Anlass sein, uns mit den Anregungen zu beschäftigen, die seine Philosophie gerade für die Ansätze agilen Handelns in der öffentlichen Verwaltung liefern kann. Sie ist nämlich für unsere Alltagsroutinen von einem überraschenden Reichtum. Weiterlesen „Jürgen Habermas und die verwaltete Welt“

Das Cynefin-Modell: ein Problem auf Komplexitätsgrad prüfen, bevor man sich auf den Lösungsweg begibt

Problem ist nicht gleich Problem. Wenn ich eine Pizza backen will, nehme ich mir ein Kochbuch und folge der Anweisung Schritt für Schritt. Wenn ich Arzt bin, eine Diagnose bei etwas unklaren Symptomen stellen soll und mich dafür strikt an ein Lehrbuch halten will, habe ich vermutlich den Beruf verfehlt. Dave Snowden hat ein Modell entwickelt, das Problemstellungen in verschiedene Stufen unterteilt. Das möchte ich hier vorstellen. Weiterlesen „Das Cynefin-Modell: ein Problem auf Komplexitätsgrad prüfen, bevor man sich auf den Lösungsweg begibt“

#AusDerAgilenMethodenkiste: Die fünf Phasen einer Retrospektive

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Bildnachweis: Dr. Ian Mitchell – Own work, CC BY-SA 3.0, Wikimedia

Eines der 12 Prinzipien des agilen Manifesto lautet:

„In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.“

Der Scrum Leitfaden führt hierfür die Retrospektive als Teil des Scrum-Prozesses ein. Der Scrum-Prozess rhythmisiert die Durchführung der Retrospektive als Teil des Sprints: am Ende jedes Sprints führt das Team eine Retrospektive durch.

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Wer muss die „best practice“-Vorstellung der E-Rechnung bezahlen? Die Bürger? Die Mitarbeiter?

Die deutschen Verwaltungen digitalisieren sich: so soll die Botschaft lauten. Seit Monaten sind die Fachzeitschriften für öffentliche Verwaltung voll von Berichten über Pläne oder schon abgeschlossene Projekte zur Einführung der elektronischen Rechnung. Diese Erfolge in allen Ehren. Aber was sagt dies aus über die folgenden Digitalisierungsaufgaben? Weiterlesen „Wer muss die „best practice“-Vorstellung der E-Rechnung bezahlen? Die Bürger? Die Mitarbeiter?“

Der Tangram-Dialog: Ein Spiel, um zu verstehen, warum wir uns nicht verstehen

Agile Methoden gehen von verschiedenen Erfahrungen aus dem Projektalltag aus. Eine dieser Erfahrungen lautet: „Der Auftraggeber bekommt nie das, was er in Auftrag gegeben hat.“ So lang und detailliert unsere Anforderungslisten, Lastenhefte, Leistungsverzeichnisse … auch sein mögen – insbesondere beim Anschaffen oder Erstellen von Software (eAkte! eGovernment!) sind die Ergebnisse oft ganz andere als erwartet.

Das glaubt einem aber keiner, vor allem kein IuK-Mitarbeiter. „Ich brauche mich nur ein wenig anzustrengen, dann kann ich mich schon klar ausdrücken.“ Mit dieser Illusion räumt der Tangram-Dialog auf. Weiterlesen „Der Tangram-Dialog: Ein Spiel, um zu verstehen, warum wir uns nicht verstehen“