Agile Verwaltung: Frauen übernehmen die Führung

Am letzten Dienstag 2. März 2021 fand das „1. Barcamp New Work in der Verwaltung 2023/2033“ statt. Das Camp war in mehrerer Hinsicht bemerkenswert und hat einige Highlights hervorgebracht. Davon möchte ich heute eines vorstellen.

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Das „Neue Ministerium“ – Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!

Wir nutzen häufig die Redewendung „Rom wurde nicht an einem Tag erbaut“ , um auszudrücken, dass bedeutende Dinge Zeit brauchen und nicht auf die Schnelle entstehen. In diesem Fall wird es Zeit JETZT zu handeln! Seit Jahren diskutieren wir über die digitale Transformation – es ist jetzt endlich an der Zeit für ein digitales, agiles Ministerium.


Unser beruflicher Alltag war bereits vor der Corona-Pandemie geprägt von Schwierigkeiten und teilweise erschreckenden Realitäten. Es gibt viele Baustellen und Herausforderungen, mit denen die öffentlichen Verwaltungen konfrontiert werden, ob man es hören will oder nicht: Arbeitsüberlastung, Personalmangel und Krankheitsausfälle sind einige davon.

Digitalisierungsvorhaben verzögern sich oder scheitern gänzlich. Wir leben in einer „VUKA“ Welt , die auch vor der Verwaltung nicht Halt macht und die die Beschäftigten des öffentlichen Dienstes vor neue Herausforderungen stellt.

Wie könnte unsere Zukunft für die nächsten Jahre aussehen?

Viele Unternehmen passen sich bereits an die aktuellen Gegebenheiten an und investieren in Digitalisierungs- und Innovationsmaßnahmen und erproben neue Arbeitsweisen, wie das „agile Arbeiten“. Die Verwaltungen stehen vor großen Herausforderungen und müssen lernen, wie sie Prozesse optimieren können und agile Arbeitsweisen in den Alltag integrieren.

Doch was bedeutet agiles Arbeiten eigentlich?

Der Gedanke stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Die Grundlage für agiles Arbeiten und die Anwendung agiler Methoden beschreibt das Manifest für agile Softwareentwicklung aus dem Jahr 2001. Mit dem agilen Manifest sollte der Prozess der Softwareentwicklung grundlegend verändert werden:

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,
indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans.“

Das heißt, obwohl die Werte auf der rechten Seite wichtig sind,
werden die Werte auf der linken Seite höher geschätzt.

In der Praxis hat jeder ein anderes Verständnis von Agilität, aber im Kern bedeutet es die Fähigkeit, sich schnell an unvorhersehbare Veränderungen anzupassen. Der Fokus liegt auf der Zusammenarbeit. Es wird lösungsorientiert und weniger problemorientiert gearbeitet. Probleme werden im Team gelöst. Keiner soll alleine die Verantwortung tragen, sondern ein ganzes Netzwerk.
Dieser Artikel soll Impulse für eine „agile Umsetzung“ geben, um die eigene Verwaltung „neu zu denken“.

Das „Neue Ministerium“

Ein Lösungsansatz beschreibt die Konzeptidee „Das Neue Ministerium“ , das auf einer Session des #2 Barcamp des Next e.V. diskutiert wurde.
Es ist eine Zukunftsperspektive, in dem das Wissen und die Erfahrungen aus dem Work4Germany Fellowship-Programm und die innovativen Ideen, die bereits in einigen Ministerien vorhanden sind, zusammengefasst wurden. In diesem Gedankenexperiment von Sebnem Andresen und Mirine Choi wird veranschaulicht, wie die Struktur eines solchen Ministerium aussehen könnte, welche Mitarbeiter:innen es bräuchte, wie Führung in dem Ministerium aussehen könnte und welche Entscheidungsfreiheiten dieses Ministerium haben sollte. Das Neue Ministerium würde sich bestens eignen, um als “Working-Lab” für neue Prozesse zu dienen. Es handelt sich um eine Vision für ein neues Ministerium. Ob ein komplett neues Ministerium gegründet werden muss oder ein bestehendes Ministerium nach agilen Ansätzen arbeiten soll, muss aus Sicht der Verfasserinnen diskutiert werden.

Die beiden Verfasserinnen aus dem Pilotjahrgang 2020 waren 6 Monate lang in den verschiedenen Bundesministerien als agile Coaches tätig. Dabei haben sie in Zusammenarbeit mit verschiedenen (Fach)Referaten das agile Arbeiten und das agile Mindset in die Verwaltung getragen.

Professor Hermann Hill, Professor für Verwaltungswissenschaft und Öffentliches Recht an der Universität Speyer und zuvor Staatsminister für Bundesrats- und Europaangelegenheiten des Landes Rheinland-Pfalz, gilt als Pionier der Themen Innovation und Agilität. Er verdeutlicht die rechtliche Vereinbarkeit der agilen Arbeitsweisen in der öffentlichen Verwaltung. Für den, der glaubt, dass Agile Arbeitsweisen mit dem Gesetz kollidieren, schon ein Zitat vorab:

„Agilität und die Verwaltungsstrukturen lassen sich vereinbaren“.

Frau Andresen und Frau Choi berichteten, dass sie während des Work4Germany-Fellowship-Programms auf strukturelle und systemische Grenzen gestoßen sind. Einen Kulturwandel im Sinne der „Agilisierung“ der öffentlichen Verwaltung durch Einzelpersonen zu bewirken, sei ein guter Anfang. Dies reiche jedoch nicht aus, um als Ministerium als höchster Regierungs- und Verwaltungsapparat auch in Zukunft qualitativ hochwertige Arbeit leisten zu können. Zudem bedarf es mittel- und langfristig einer Reform der öffentlichen Verwaltung, um die Herausforderungen der heutigen Zeit zu bewältigen bzw. pro-aktiv neue Entwicklungen aufzugreifen.

Dieses Zitat von Knut Bleicher, Professor für Wirtschaftswissenschaften der Universität St. Gallen, hat es vor Jahren schon auf den Punkt gebracht! Das Zitat lässt sich auf die Verwaltungsstrukturen übertragen.

In den 1990er Jahren beschäftigte sich Prof. Bleicher mit dem Konzept des integrierten Managements und begleitete damals zahlreiche Veränderungsprozesse internationaler Unternehmen. Bis heute prägt seine Managementlehre die Arbeitswelt und sein Zitat wird noch weitere Jahre seine Gültigkeit nicht verlieren, es sei denn wir ändern es!

Wie schaffen wir es, dass agile Arbeitsweisen als Mehrwert in den öffentlichen Verwaltungen gesehen und auf allen Hierarchieebenen akzeptiert und umgesetzt werden? Wie schaffen wir es, dass Führungskräfte und die Leitungsebene als Vorbilder fungieren? Eins ist sicher: Die Politik muss in diesem Fall ein Zeichen setzen und dazu beitragen, dass agile Arbeitsweisen nicht nur als ein Trend gesehen werden. Das Ziel von agilen Prozessen ist es, möglichst schnell ins Testen zu kommen, also möglichst schnell die Meinung der Nutzer:innen des zukünftigen Produkts einbeziehen zu können.

Die ressortübergreifende Zusammenarbeit ist nicht so einfach zu realisieren. Angefangen von der nicht-kompatiblen Infrastruktur gibt es auch andere strukturelle Hindernisse wie z. B. fehlende Transparenz, Räumlichkeiten, Kommunikation, Tools. Nicht zuletzt die hierarchischen Strukturen erschweren das Ganze. Das Neue Ministerium könnte daher einen “neutralen Boden” und auch die Räumlichkeiten für vernetztes, ressortübergreifendes Arbeiten bieten.

Das gesamte Bonussystem des Neuen Ministeriums sollte auf agilen Werten basieren, d.h. insbesondere auf die Elemente Transparenz, Offenheit, Teamwork sowie Förderung einer Feedback-Kultur setzen.
Im Folgenden sollen anhand der drei zentralen Säulen „Aufbau und Organisation“, „Infrastruktur“ und „New Leadership“ die agilen Arbeitsweisen verdeutlicht werden.

Aufbau und Organisation

Wie sollte das Neue Ministerium organisiert sein? Hilfreich wäre eine agile
Organisation, in der alle Mitarbeiter:innen projekt- oder themenbasiert in Teams weitgehend selbstorganisiert arbeiten. In selbstorganisierten Teams definieren bestimmte Prinzipien und Strukturen die Zusammenarbeit. Macht und Führung ist in der gesamten Organisation verteilt. Mitarbeiter:innen tragen Verantwortung auf Basis ihrer Rollen. Sie warten nicht auf die Zuteilung von Arbeitspaketen „von oben“, sondern bestimmen selbst über die von ihnen konkret zu erledigenden Arbeiten und koordinieren sich untereinander. Sie sind dadurch weniger „Befehlsempfänger:innen“ der Vorgesetzten, erleben sich als autonomer und selbstwirksamer und sind dadurch motivierter. Hierfür ist es erforderlich, dass relevante Informationen grundsätzlich für alle Mitarbeiter:innen einer Arbeitseinheit offen zugänglich und transparent sind.

Infrastruktur

Eine moderne Ausstattung und digitale Infrastrukturen sind notwendig, um agil arbeiten zu können. Diese Ausstattung beinhaltet einen Computer mit Webcam und ein Headset für jede:n Mitarbeiter:in. Auch sollte es im Ministerium neben LAN auch flächendeckend High-Speed-WLAN geben.

Der Ansatz „Digital First“ ist einer der Leitgedanken der Digitalisierung. Er besagt, dass die Entwicklung von neuen Produkten/Services und Kommunikation vorrangig aus Sicht der „digitalen Welt“ gedacht und entwickelt werden sollte. Um nach dem Ansatz „Digital First“ orts- und zeitunabhängig arbeiten zu können, braucht es Kollaborationstools. Digitale Kollaborationstools sind z. B. Softwares, Wikis, Intranet oder Plattformen, die es mehreren Personen ermöglichen, zeitgleich im Netzwerk Daten zu bearbeiten, zu teilen und Dokumente abzulegen.

New Leadership

Führungskräfte sind der größte Hebel zur Herstellung einer kollektiven Veränderungskultur. Auch hier unterscheiden sich Ministerien nicht von anderen Organisationen. Führungskräfte haben Vorbildfunktion für andere Mitarbeiter:innen und nehmen Einfluss darauf, welche Verhaltensweisen in einer Organisation ermutigt oder sanktioniert werden.

Die Führung der Teams im Ministerium basiert auf New Leadership. Die Aufgabe des „New Leader“ besteht darin, das Team weiterzuentwickeln und zu unterstützen. Der New Leader sorgt dafür, dass den agilen Werten entsprechend – Mut, Offenheit, Respekt, Fokussierung und Commitment (Selbstverpflichtung) innerhalb des Teams gelebt werden. Dafür muss er bzw. sie eine Umgebung schaffen, in der Fortschritt, Kreativität und Verbesserung überhaupt erst möglich werden. Der Fokus als New Leader liegt immer auf den Bedürfnissen des Teams.
In einer agilen Organisation wird sehr viel Wert auf die sogenannte Feedbackkultur gelegt. Es finden regelmäßige Gespräche zwischen Kolleg:innen statt. Diese Feedbackgespräche gibt es in Form von “Reviews”, bei denen im Team über Arbeitsinhalte gesprochen wird.

Mitarbeiter:innen werden durch ihre New Leader individuell gefördert und gecoacht. Sie entwickeln ihre Kompetenzen basierend auf ihren Stärken weiter. Dazu werden regelmäßig Entwicklungsgespräche geführt und Entwicklungsziele vereinbart. Für die Arbeit an der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung wird neben der Vereinbarung inhaltlicher Ziele, Zeit und Budget bereitgestellt.

Wie sieht die rechtliche Vereinbarkeit aus? Kollidieren agile Arbeitsweisen mit dem Gesetz?

Laut Prof. Hill assoziieren viele Mitarbeiter:innen den Begriff der Agilität als „unbürokratisch“ oder sogar „rechtswidrig“. Er betonte, dass agiles Verwaltungshandeln auch im Rechtsstaat möglich und sinnvoll ist, selbst wenn es nicht überall angewendet werden kann.
Sein Artikel aus dem Jahr 2015 „Wirksam verwalten – Agilität als Paradigma der Veränderung“ oder weitere Artikel wie „Agiles Verwaltungshandeln im Rechtsstaat“ und „Innovation. Begegnung mit der Zukunft“ verdeutlichen den rechtlichen Aspekt und die Notwendigkeit der Agilität.
Die Verwaltung ist an Gesetz und Recht gebunden gemäß Art. 20 Abs. 3 GG. Gesetzesvorrang und Gesetzesvorbehalt sichern auf diese Weise die demokratische Legitimation und die rechtstaatliche Vorhersehbarkeit des Verwaltungshandelns. Das Gesetz beruht auf Erfahrungen der Vergangenheit und Bewertungen aus der Gegenwart sowie Prognosen und Absichten für die Zukunft und entwickelt daraus Ordnungsmuster und Handlungsgebote für die Zukunft.

Agilität in der Verwaltung könnte sogar gesetzlich festgelegt werden. So sprechen sich die Verfasser des Buches „Neustaat – Politik und Staat müssen sich ändern“, Thomas Heilmann (seit 2017 MdB) sowie Nadine Schön (seit 2009 MdB und stellvertretende Vorsitzende der CDU/CSU-Bundestagsfraktion) dafür aus, §10 VwVfG um das Wort „agil“ erweitern.

§ 10 VwVfG (neu):

„Das Verwaltungsverfahren ist an bestimmte Formen nicht gebunden,
soweit keine besonderen Rechtsvorschriften für die Form des Verfahrens bestehen. Es ist einfach, zweckmäßig, zügig und agil durchzuführen.“

Heilmann/Schön, Neustaat, 2020, Vorschlag 90

Im Buch machen sie klar, dass der Staat ineffizient sei. Das Tempo, in dem sich die Welt verändert, überfordere die deutschen Institutionen. Im Ergebnis führten die bürokratischen Strukturen zu langsamen Prozessen und unzufriedenen Bürgern.

Kann eine Änderung im Verwaltungsverfahrensgesetz die Mitarbeiter, die agiles Arbeiten sehr kritisch sehen, zu einem agilen Mindset verhelfen?

Das geltende Recht kennt bereits eine Vielzahl von Flexibilisierungs-möglichkeiten, Handlungs- und Entscheidungsspielräumen und Ansätzen, die direkt oder im Wege der Rechtsfortbildung für agiles Verwaltungshandeln genutzt werden könnten. Auf der Ebene der Gesetzgebung sind Experimente und Lernen nicht unbekannt. Soweit neue Wege beschritten werden sollen, deren Erfolg auch der Gesetzgeber noch nicht vollständig absehen kann, haben sich in der Gesetzgebungspraxis Modellprojekte, Experimentierklauseln oder Standardabweichungsgesetze bewährt, mit deren Hilfe auch dem Gesetzgeber ein Lernen ermöglicht wird.

Wirksam verwalten heißt:

Effektuierung des Gesetzesvollzugs:
Es kommt darauf an, wie die Ziele des Gesetzes
und die Rechte der Betroffenen (Nutzerzentrierung)
am effektivsten (besten) verwirklicht werden können.

Hill, 2015

Aus der abschließenden Frage der Session „Was ist aus Ihrer Sicht das größte Hindernis bei der Umsetzung der agilen Arbeitsweise?“ haben 44% der Befragten die Behördenleitung als größtes Hindernis für agiles Arbeiten gesehen, 28% gaben fehlende finanzielle Unterstützung sowie fehlende personelle Ressourcen als das größte Problem an. Für 22 % der Befragten ist das fehlende Mindset der Mitarbeiter das größte Hindernis.

Professor Hill meinte zu diesem Ergebnis:

Es sollte keine „Ausrede“ sein, eine mangelnde Umsetzung von Agilität auf ein fehlendes Mindset der Behördenleitung zu schieben.
Es geht auch um self-governance und Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Und: „Wie führe ich meinen Chef?“ Wenn der/die sieht, dass ein anderes Vorgehen als bisher wirksamer ist, wird er/sie auch zustimmen, denn er /sie will den Erfolg seiner/ihrer Behörde, der auch ihm/ihr zugeschrieben wird.
Ich höre oft: Wir würden ja gerne, aber wir haben keine Leute und keine Ressourcen. Erst mal…, dann fangen wir an, uns zu ändern. Auch das ist eine „Ausrede“. Auch in den bestehenden Strukturen, mit den bestehenden Kapazitäten ist einiges möglich, wenn man will und es einfach mal versucht. Vielleicht spürt man dann sogar, dass es die eigene Arbeit erleichtert und verbessert.

Die zweite Umfrage „Agilität – Nur ein Trend oder die Zukunft“ ergab, dass die Mehrheit (75%) der Meinung ist, dass agiles Arbeiten immer wichtiger wird.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die agilen Elemente aus dem Konzeptpapier „Das Neue Ministerium“ an die jeweiligen Gegebenheiten eines Referats oder auf die Abteilung auf kommunaler oder auf Landesebene angepasst werden sollten.
Einen Erfolgsfaktor der Agilität stellt auch die Motivation der Mitarbeiter und ihre Bereitschaft, agil, zielorientiert und kundenorientiert zu arbeiten, dar. Darüber hinaus kann Agilität nicht durch einen reinen Top-Down-Ansatz erreicht werden. Die Mitarbeiter sind auch dafür verantwortlich, die verfügbaren Flächen und (Weiterbildungs-) Möglichkeiten zu nutzen und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Leider gibt es auf politischer Ebene noch keine zentrale Anlaufstelle, an die sich Interessierte Verwaltungsmitarbeiter:innen wenden können. Wer sich dennoch informieren möchte und mit Experten in den Austausch treten möchte, wendet sich am besten an das Forum Agile Verwaltung e.V. und den Next e.V.

Es bleibt abzuwarten, wie sich die Zukunft entwickelt. Fest steht, dass agile Methoden die öffentliche Verwaltung positiv beeinflussen können. Die Corona-Krise zeigt, dass wir mehr denn je digitale Tools und ein agiles Mindset benötigen, um die Verwaltung auf weitere Herausforderungen im Alltag vorzubereiten und der nächsten Generation eine zukunftstaugliche Verwaltung zu hinterlassen.

Digitalisierung als Rolle rückwärts? Die süße Versuchung der „Standardisierung“ (Teil 2)

Auf meinen ersten Beitrag zum Thema „Standardisierung“ (15. Februar 2021) gab es einige Rückmeldungen, darunter deutlich mehr skeptische als zustimmende. Das gibt mir Gelegenheit, meine Überlegungen zu korrigieren oder besser darzustellen. Im Kern geht es um eine gemeinsame Arbeit an den Themen 1. „Wie wollen wir künftig – also wenn wir endlich im 21. Jahrhundert angekommen sein werden – gut zusammenarbeiten?“ und 2. „Wie können wir zu einer gemeinsamen Sprache finden, um uns darüber zu verständigen?“

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Kaizen – die Philosophie des permanenten Lernens und Weiterentwickelns als Teil der agilen Verwaltungskultur

Eine der Kernideen des Lean Managements, die sich auch in der agilen Welt als fester Bestandteil wiederfindet, ist die Idee des Kaizen. Kaizen, dieses Wort ist aus dem Japanischen entlehnt und bedeutet in etwa Veränderung, Wandel zum Besseren. Es wird gerne mit kontinuierlichem Verbesserungsprozess übersetzt, wobei nach meinem Empfinden diese Übersetzung der dahinterstehenden Philosophie nicht gerecht wird. Eine handelt sich um eine Philosophie, die ein ganzheitlicheres Verständnis aufweist, als es die Übersetzung als kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nahelegt.

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Save the Date! Die FAV-Frühjahrskonferenz findet am 18. Mai 2021 in @tlingen statt.

Der Februar fällt dieses Jahr in den Mai. In vergangenen Jahren hatten wir unsere Frühjahrskonferenz immer in der zweiten Februarhälfte abgehalten. Zuerst in Stuttgart an der Hochschule der Medien, dann in der Buhlschen Mühle in Ettlingen. Dieses Jahr findet sie im Mai statt und zwar in der virtuellen Kopie von Ettlingen, @tlingen eben.

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Aneinander vorbeigeredet

Kommunikation als kulturelle Orientierung und der agile Ansatz

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Seit einiger Zeit betreue ich ein Team von internationalen Führungskräften, die wiederkehrenden Konflikte haben. Das Team hat viele Jahre in Deutschland zusammengearbeitet. Auf Grund der Coronakrise und verschiedener Umstrukturierungsmaßnahmen im Unternehmen ist ein Teil der Gruppe jetzt im Ausland „gestrandet“ und die Kommunikation findet per Onlinekonferenz statt. Die Konflikte, die es bereits in Präsenz gab, sind im Onlineformat verstärkt.

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Digitalisierung als Rolle rückwärts? Die süße Versuchung der „Standardisierung“

Durch verschiedene Anlässe bin ich in letzter Zeit auf dieses Thema gestoßen, auf ganz verschiedenen Verwaltungsebenen: Ein Amtsleiter, der seine Mitarbeiter:innen per E-Akte zu der Ordnung zwingen will, die er für sich am besten hält; ein Bundesland, das alle Landesbehörden über einen Kamm scheren will; ein anderes Landesprojekt, das (fast) alle Hochschulen des Landes zur Einführung der gleichen Software verpflichten möchte – soweit ein paar Stichworte. Was versprechen sich die Verantwortlichen davon? Und welche Folgen hat es für die E-Akten-Projekte?

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2 Webinare zum Management von E-Akten-Projekten

Ein Webinar trägt den Titel „10 todsichere Methoden, um ein E-Akten-Projekt gegen die Wand zu fahren“. Das andere behandelt teamorientierte Methoden des Dokumentenmanagements und von Collaboration Platforms insgesamt unter dem Titel „Erst die Strukturen, dann die Tools“.

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«Paralleluniversum Projektwelt» – Projekte sind begehrt … und ungeliebt. Was die Koexistenz von Projekten und Regelorganisation so schwierig macht

«Projekte sind wie Handwerker und Familienbesuch:
Es freut einen schon, wenn sie kommen – und doch halt noch mehr, wenn sie endlich wieder gehen.»
Alte Projektleitungsweisheit.

Dafür gibt es diverse Gründe. Hier ein paar nicht abschliessende Beispiele:

Störfaktor Projekt – Projekte sind Fremdkörper in den Zahnrädchen der Organisation. Sie verfolgen eigene Ziele, haben eine eigene Methodik und eine eigene Auftragslage.
Genau dafür gibt es sie – wenn sie nicht etwas anderes als das Gewohnte brächten, bräuchte man kein Projekt. Bequeme Nachbarn sind sie dabei aber nicht.

Stiefkind Projekt – Viele Projekte erblicken nur das Licht der Welt,
– weil es mit „Dann nennen wir es halt Projekt“-Etikett eventuell ausser der Reihe ein zusätzliches Budget gibt,
– weil das Thema unangenehm ist und niemand aus der Linie sich das auf die Fahne schreiben und zuständig sein möchte oder
– weil im Regelsystem relevantes KnowHow fehlt.
Schon bevor so ein Projekt geboren ist, will es eher keiner haben.

Bedrohung Projekt – die Geschichte mit der Zuständigkeitsfalle. Was ein Projekt darf und wo die Regelhierarchie entscheidet, ist oft eine ungeklärte Grauzone mit Potential zum dauerschwelenden Konflikt.

Stresstreiber Projekt – Projektteams haben eigene Deadlines. Die Teammitglieder arbeiten oft teils im Projekt und teils an ihren Regelaufgaben. Und rund um Projekttermine ist der Spagat der Einzelnen zwischen Projekt und Stammorganisation besonders heftig und für die Personen und beide Systeme belastend – Schuld ist dann das jeweils andere, zumindest in der Wahrnehmung.

Start-up-Gründung ‘Projekt’ – ein Projekt ist eine temporäre eigene Organisation in der Organisation

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