Nordstern – mehr als eine Vision: Wie wir den Kurs für unsere täglichen Verbesserungen bestimmen

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Ich habe mich in meinen letzten Blogartikeln für das Forum Agile Verwaltung mehrfach mit dem Thema Kaizen und Verbesserung auseinandergesetzt. Daran möchte ich auch heute wieder anknüpfen und dabei ein Teilelement in den Fokus stellen, das wir brauchen, um unseren Bemühungen eine Richtung zu geben. Eine Navigationshilfe, die es uns ermöglicht, den „Kurs“ zu bestimmen: den Nordstern als Teil der Verbesserungskata. Und wieder bediene ich mich beim berühmten japanischen Automobilkonzern Toyota.

Eigentlich ist es einfach. Der Nordstern, auch True North Star genannt, ist eine Vision. Ein Zukunftsbild, das uns als Referenzpunkt dient. Anders als die meisten Zukunftsbilder in Form von Visionen beschreibt der Nordstern keinen Zielzustand, sondern ist eine zeitlose und prozessuale Beschreibung. Ein Zielbild, das – wie der Nordstern – immer fest am Horizont zu finden ist und wie der Nordstern am Horizont dabei hilft, zu bestimmen, ob wir uns auf dem „richtigen Kurs“ befinden. Das Bild der Verbesserungskata verdeutlicht es besser. Mit dem „Zielzustand“, den wir als Teil der Verbesserung definieren, tasten wir uns näher an den „Nordstern“ heran. Der Nordstern hilft uns dabei, einzuordnen, ob das Teilziel in Form des nächsten Zielzustands tatsächlich in die richtige Richtung führt, bzw. im Nachgang bei der Reflexion, ob wir uns der Vision unserer Organisation nähern und was wir als nächsten Zielzustand „anpeilen“ sollten. Der Blogger Tim McMahon (Quelle: http://www.aleanjourney.com/2014/01/what-do-we-mean-by-true-north.html, abgerufen am 29.11.2021) beschreibt den Nordstern als Vision, die beschreibt, was wir tun sollen, und nicht, was wir tun können. Er wird als Ideal oder den Zustand der Perfektion zu bezeichnet, den Organisationen kontinuierlich anstreben sollten. Der Nordstern hilft uns dabei, in der Praxis der täglichen Verbesserung und Weiterentwicklung in der Organisation durch alle ihre Mitarbeiter die Richtung bestimmen zu können.

Verbesserungskata

Der Nordstern beschreibt also selbst keinen Zielzustand, kein Ziel, das wir irgendwann erreichen im Sinne eines konkreten Ergebnisziels. Er ist eine idealtypische Beschreibung, wie Prozesse in einer Organisation gestaltet werden sollen, und lenkt den Fokus auf das Verhalten der handelnden Personen in der Organisation. Er ist eine prozessuale Vision mit einer idealen Ausrichtung. Ganz bewusst sogar kompromisslos und wohlwissend, dass das Erreichen des Nordsterns in der Praxis unmöglich ist. Der Nordstern selbst gibt ausschließlich eine Richtung vor, definiert aber in keiner Weise, wie sie erreicht werden soll. Er lässt die Methode offen. Ich glaube, dass dies einer der vielen Punkte ist, die bei der Adaption der Ideen von Toyota als „Lean Management“ leider übersehen wurden. Die Methoden sind Werkzeuge, nicht der Zweck. Der Zweck selbst steckt im Nordstern oder besser darin, die Dinge zu tun, die eine Organisation näher an den Nordstern heranführen. Und hierfür entsprechende Experimente zu wagen.

Schaut man sich den oder besser die Nordsterne von Toyota näher an, fallen einem 4 Schlüsselelemente ins Auge (Quelle: Mike Rohter, Die Kata des Weltmarkführers, Campus 2013: 61)

  1. Null-Fehler
  2. 100 Prozent Wertschöpfung
  3. One-Piece-Flow, in Abfolge, nur auf Kundenanforderung
  4. Sicherheit für Menschen

Darin verbirgt sich

  • die Verpflichtung aller Mitarbeiter, die Prozesse und die Organisation kontinuierlich zu verbessern (Kaizen)
  • die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu sichern und zu festigen
  • vermeidbare „Verschwendung“ im Sinne der Kaizen-Philosophie zu minimieren
  • und eine maximale Wertschöpfung zu erzeugen

An keiner Stelle ist von Gewinnmaximierung die Rede. Für ein Unternehmen der Größe von Toyota finde ich es überraschend. Und wenn man genau hinschaut, nichts, was wir nicht auch für die öffentliche Verwaltung wünschen würden. Ganz im Gegenteil.

Ein Nordstern für die öffentliche Verwaltung könnte also in der Tat lauten,

  1. dass wir als öffentliche Verwaltung unser Handeln vollständig daran bemessen, dass wir täglich und ständig unsere Prozesse weiterentwickeln und verbessern
  2. dabei unseren Erfolg daran bemessen, dass wir Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit verbessern
  3. alle Handlungen unterlassen, die nicht zu 2) beitragen und
  4. die nicht „wertschöpfen“, also unnötig sind und keinen Beitrag zur Erreichung der definieren Zielzustände beitragen

Damit haben wir schon einen Bewertungsmaßstab gesetzt, mit dem wir jeden unserer Abläufe und Prozesse analysieren können. Was von dem, was wir täglich tun, zahlt auf die die genannten vier Punkte ein? Wenn wir Verbesserungsmaßnahmen definieren, führen diese wirklich zu mehr Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit? Was können wir weglassen, ohne unser Ziel zu erreichen? Letzteres passt perfekt zu meinem agilen Lieblingsprinzip:

„Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.“ (Quelle: https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html, abgerufen am 29.11.2021)

Und das Schöne ist: ein Nordstern besteht nur aus wenigen Zeilen, die wirklich Jeder und Jede jederzeit im Kopf haben kann. Was nicht für alle „Verwaltungsleitbilder“ gilt, die ich Laufe meines Berufslebens gesehen habe. Diese waren und sind oft sehr spezifisch, befristet gültig und so spezifisch formuliert, dass sie für die alltägliche Arbeit wenig brauchbar sind.

Klar, eine Vision allein bringt uns nicht weiter. Wir müssen sie auch mit Leben füllen. Dazu braucht es mehr als nur eine Vision, und auch die Verbesserungs- und Coaching-Kata allein wird uns nicht dabei helfen, den Nordstern mit Leben zu füllen. Es braucht etwas mehr. Aber immerhin haben wir uns jetzt einen Referenzpunkt geschaffen, an dem wir unser Tun und Handel in der Organisation auf allen Ebenen ausrichten können. Sehr gut vorstellen kann ich mir auch die Idee der Verbesserungs-Kata, den Nordstern mit Objektives und Key Results für die „Zielzustände“ zu untermauern. Aber so schlau war man auch schon bei Toyota und nutzt dort bereits etwas Ähnliches: Hoshin Kanri, ein iterativ-inkrementelles Zielsystem 😉

Kaizen – die Philosophie des permanenten Lernens und Weiterentwickelns als Teil der agilen Verwaltungskultur

Eine der Kernideen des Lean Managements, die sich auch in der agilen Welt als fester Bestandteil wiederfindet, ist die Idee des Kaizen. Kaizen, dieses Wort ist aus dem Japanischen entlehnt und bedeutet in etwa Veränderung, Wandel zum Besseren. Es wird gerne mit kontinuierlichem Verbesserungsprozess übersetzt, wobei nach meinem Empfinden diese Übersetzung der dahinterstehenden Philosophie nicht gerecht wird. Eine handelt sich um eine Philosophie, die ein ganzheitlicheres Verständnis aufweist, als es die Übersetzung als kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nahelegt.

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Die agile Methode Retrospektive in der (öffentlichen) Verwaltung

Krisen bewältigen. Entscheidungen reflektieren. Arbeitswelt gestalten.

Krisen, wie die Covid-19-Pandemie, erfordern schnelles und agiles Handeln der Beschäftigten öffentlicher Verwaltungen sowohl auf kommunaler als auch auf Landes- und Bundesebene. Neben der konkreten Bewältigung von Aufgaben, wie die Überarbeitung von Pandemieplänen, erfordern die äußeren Umstände auch eine Änderung der Zusammenarbeit und eine Anpassung der Arbeitsweisen innerhalb kürzester Zeit, wie die Einführung mobilen Arbeitens und die Etablierung neuer digitaler Kommunikationswege. „Eine Rückkehr zur vollständigen Präsenzkultur wird es wohl nicht geben“, sagt Inga Dransfeld-Haase, Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager.

Die „Corona-Krise“ bringt eine Vielzahl an neuartigen Entscheidungsnotwendigkeiten und Veränderungen mit sich. Einige Veränderungen werden von Beschäftigten der Unternehmen und Verwaltungen positiv bewertet und sollten beibehalten werden, wie insbesondere die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort oder die aktive Weiterentwicklung der betrieblichen Digitalisierung. Einige andere Entscheidungen werden rückblickend durchaus kritisch oder ambivalent gesehen, wie z.B. die möglicherweise entstehende soziale Isolation, und sollte für die künftigen Entwicklungen einbezogen werden. „Alle Verwaltungen haben Erfahrungen gesammelt, welche Auswirkungen die Corona-Krise hat und noch haben kann. Es gilt, die Lernerfahrung dieser Krise zu nutzen, um gestärkt aus ihr hervorgehen zu können“, sagt Doreen Molnár, Referentin in der Abteilung Digitalisierung und Arbeitswelt im Bundesministerium für Arbeit und Soziales.

  • Welche Veränderungen und neue Arbeitsweisen haben sich bewährt, werden als positiv bewertet und sollen beibehalten werden?
  • Welche Probleme und Herausforderungen sind aufgetreten?
  • Welche Veränderungen und neue Arbeitsweisen haben sich nicht bewährt, werden kritisch bewertet und sollen wieder verworfen werden?

Mit Hilfe der Methode „Retrospektive“ können die Erfahrungen aus dem Arbeitsumfeld der Beschäftigten, und zwar nicht nur während einer Krise, systematisch reflektiert werden. Sie eignet sich für Führungskräfte und Personaler*innen, um die mitunter intensiven Erfahrungen der Mitarbeitenden im Team zu reflektieren und gemeinsam zu entscheiden, welche Veränderun-gen und neue Arbeitsweisen auch jenseits der Krise beibehalten oder verworfen werden sollen.

Die kurze Handlungsempfehlung „Krisen bewältigen. Entscheidungen reflektieren. Arbeitswelt gestalten. Anwendung der Methode Retrospektive in der (öffentlichen) Verwaltungumfasst neben der Darstellung der Methode auch konkrete Praxistipps, die aus Erfahrungen der Kreisverwaltung Soest, Praxisorganisation im Projekt AgilKom, gewonnen werden konnten.

Die Handlungsempfehlung steht auf der Website des ifpm Institut für Public Management der FOM Hochschule unter „Publikationen“ zum Download zur Verfügung.

#AusDerAgilenMethodenkiste: Mit Meta-Retrospektiven Interessensgruppen einbinden

 

Vor längerer Zeit bin ich zufällig im Blog von Stefan Wolpers über eine Idee gestolpert: Die Meta-Retrospektive.

Worum geht es genau? Der Scrum Guide definiert zum Ende jedes Sprints ein Ereignis, dass sich Retrospektive nennt. Die Retrospektive dient der Reflexion der Zusammenarbeit im Team. D. h. externe Teilnehmer sind nicht eingebunden. So wird ein sicherer Raum geschaffen, der es dem Team erlaubt, offen über die Herausforderungen, Schwierigkeiten und Defizite im operativen Tun zu sprechen und Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln. Die Anspruchsgruppen außerhalb des Teams sind in aller Regel über den Review in den Prozess eingebunden. Allerdings wird im Review über die Ergebnisse des Sprints gesprochen und reflektiert und nicht über die Zusammenarbeit zwischen Team und Anspruchsgruppen. Diese würde den Rahmen des Reviews sprengen, der dazu dient, konkretes Feedback zum Sprintergebnis zu generieren, dass bei der Planung des Folgesprints einfließen soll.

Was fehlt, ist ein Rahmen, in dem das Team mit Vertretern der Anspruchsgruppen gemeinsam reflektiert, wie die Zusammenarbeit zwischen Team und Interessensgruppen – also den diversen Anspruchsgruppen – funktioniert. Gerade diese Schnittstellen zu den verschiedenen Anspruchsgruppen können in der Praxis erhebliche Probleme und Reibungen erzeugen, die die Produktivität das Teams schmälern. Insbesondere dann, wenn ein agiles Team in eine – eher „klassische“ Umfeldstruktur eingebunden, die mit der agilen Arbeitsweise noch nicht vertraut ist, eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Genau hier kann eine Meta-Retrospektive die Lücke schließen.

Die Herausforderung besteht meist darin, dass der Teilnehmerkreis einer Meta-Retrospektive schnell sehr groß werden kann. Wie haben es nicht mit einem klar abgegrenzten Team mit maximal 9 Personen zu tun, sondern mit einem deutlich größeren Kreis von Personen. Schnell kommt man auf einen Teilnehmerkreis 15 und mehr Vertretern der unterschiedlichen Fraktionen. Da es in einem großen Plenum mit mehr als 8 Personen schwierig ist, produktiv ergebnisorientiert zu arbeiten, bieten sich – auf Gruppenarbeit basierende – Moderationstechniken an. Die Meta-Retrospektive sollte daher sehr gut vorbereitet sein und von einem erfahrenen Moderator begleitet werden, der auch die Fallstricke entsprechender Gruppendymamiken einordnen kann.

Auch bei der Meta-Retrospektive bietet sich an, sich an den fünf Phasen einer Retrospektive zu orientieren. Die Eröffnung erfolgt dann zum Beispiel im Plenum über ein Stimmungsbild in Form eines Raumdiagramms. Danach werden Gruppen bis zu acht Personen gebildet, die in die Phasen 2 und Phasen 3 jeweils reflektieren. Die Aufgabenstellung orientiert sich meist an den den entsprechenden Fragestellungen, wie wir sie in der Team-Retrospektive zur Anwendung bringen: Wobei der Fokus insbesondere auf der Zusammenarbeit liegt. 

Hilfreiche methodische Ansätze finden sich zum Beispiel im Methodenkoffer der Liberating Structurs. Aber auch die Bearbeitung mit Großgruppenmoderationstechniken wie World Café bietet sich an. 
Da Meta-Retrospektiven aufwendiger sind, macht es wenig Sinn, sie in derselben Häufigkeit stattfinden zu lassen, wie im Falle einer Team-Retrospektive. Trotzdem bietet sich an, diese regelmäßig durchzuführen, beispielsweise einmal im Quartal oder beim Erreichen eines „Meilensteines“. Es gibt immer etwas, was man verbessern und weiterentwickeln kann – auch in der Zusammenarbeit.

#AusDerAgilenMethodenkiste: Die fünf Phasen einer Retrospektive

Sprint_Retrospective_Board
Bildnachweis: Dr. Ian Mitchell – Own work, CC BY-SA 3.0, Wikimedia

Eines der 12 Prinzipien des agilen Manifesto lautet:

„In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.“

Der Scrum Leitfaden führt hierfür die Retrospektive als Teil des Scrum-Prozesses ein. Der Scrum-Prozess rhythmisiert die Durchführung der Retrospektive als Teil des Sprints: am Ende jedes Sprints führt das Team eine Retrospektive durch.

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Aus der agilen Methodenkiste: Kontinuierliche Verbesserung durch Retrospektiven

Typisch für agile „Rahmenwerke“ wie z. B. Scrum sind die vergleichsweise kurzen Abstände, in denen sich die Teams zusammensetzen und einen Rückblick auf die abgelaufene (Planungs-)Periode werfen. Scrum definiert die maximale Länge eines Sprints auf 4 Wochen. Am Ende jedes Sprints gehört der sogenannte Sprint Review, bei dem (mit den Anspruchsberechtigten) das Ergebnis begutachtet wird, und die Retrospektive, bei der das Team seine Zusammenarbeit reflektiert zum Pflichtprogramm. Um Letzteres geht es im Folgenden: die Retrospektive.

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