Wie Scrum und Kanban sich unterscheiden und ergänzen

Ich finde es wichtig, dass wir kontextabhängig und vom Problem kommend den Ansatz wählen, der (initial) am besten zur Herausforderung passt. Ich bin ein großer Fan von Scrum, aber auch von Kanban. Beide Ansätze nutze ich gerne und häufig – abhängig vom Kontext und der Aufgabenstellung. Dabei kommt öfter dann auch die Frage auf, warum ich im einen Kontext Scrum vorziehe, in einem anderen Kanban den Vorzug gebe. Diese Frage möchte ich heute in Teilen versuchen zu beantworten, denn eine abschließende Antwort im Sinne einer Checkliste kann es meines Erachtens nicht geben.

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Das ist das Ende! Vom guten oder glanzlosen Beenden von Projekten, von Ziehwegen, Tourenabbrüchen und allem dazwischen. Teil 7

Woran merken wir, dass wir mit unserer Arbeit, mit einem Projekt stecken geblieben sind? Woran können wir feststellen, dass nur noch ein letzter Schlenker, ein Ziehweg, ein bisschen zusätzliche Mühe fehlt, um ins Ziel einzufahren? Oder umgekehrt, wann wir lieber ein glanzloses Ende einleiten sollten – und dabei vielleicht einiges aus der Konkursmasse retten, statt vergeblich auf das gute Ende, den sonnigen Erfolg zu hoffen? Was kann helfen, ein glanzloses Ende zu vermeiden und was ist, wenn wir merken, dass lange Geplantes noch gar nicht angefangen, der Beginn verschoben und verschoben wurde?

Letztgenanntes, die Mühe des Anfangens, ist das Thema des vorletzten Teils unserer 8-teiligen Artikelserie. Genauer:

  • Aufschieberitis oder welcher Prokrastinations-Typ bin ich?
  • Exkurs: Mit kleinen Änderungen neue Routinen aneignen
  • Das weiße Blatt starrt mich an
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Das ist das Ende! Vom guten oder glanzlosen Beenden von Projekten, von Ziehwegen, Tourenabbrüchen und allem dazwischen. Teil 6

Woran merken wir, dass wir mit unserer Arbeit, mit einem Projekt stecken geblieben sind? Woran können wir feststellen, dass nur noch ein letzter Schlenker, ein Ziehweg, ein bisschen zusätzliche Mühe fehlt, um ins Ziel einzufahren? Oder umgekehrt, wann wir lieber ein glanzloses Ende einleiten sollten – und dabei vielleicht einiges aus der Konkursmasse retten, statt vergeblich auf das gute Ende, den sonnigen Erfolg zu hoffen? Was kann helfen, ein glanzloses Ende zu vermeiden, und was ist, wenn wir merken, dass lange Geplantes noch gar nicht angefangen, der Beginn verschoben und verschoben wurde? Dieses Thema von unterschiedlichen Seiten zu beleuchten, ist das Anliegen unser 8-teiligen Artikelserie.

Nach vorne schauen ist gut. Sich regelmäßig umzuschauen und sich zu fragen, was gut lief, was man hätte besser machen können, ebenso. Teil sechs unserer Artikelserie beschäftigt sich mit den Themen:

  • Retrospektive / Sprint Review
  • Lessons Learned / Projektreview
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Das ist das Ende! Vom guten oder glanzlosen Beenden von Projekten, von Ziehwegen, Tourenabbrüchen und allem dazwischen. Teil 5

Woran merken wir, dass wir mit unserer Arbeit, mit einem Projekt stecken geblieben sind? Woran können wir feststellen, dass nur noch ein letzter Schlenker, ein Ziehweg, ein bisschen zusätzliche Mühe fehlt, um ins Ziel einzufahren? Oder umgekehrt, wann wir lieber ein glanzloses Ende einleiten sollten – und dabei vielleicht einiges aus der Konkursmasse retten, statt vergeblich auf das gute Ende, den sonnigen Erfolg zu hoffen? Was kann helfen, ein glanzloses Ende zu vermeiden und was ist, wenn wir merken, dass lange Geplantes noch gar nicht angefangen, der Beginn verschoben und verschoben wurde?

Im fünften Teil unserer Artikelserie geht es um einen Schlüssel für erfolgreiche Arbeit, nämlich sich zu fokussieren. Die Themen dieser Folge sind im Einzelnen:

  • Die 4 Disziplinen der Umsetzung (4DX)
  • Getting things done (GTD)
  • Fokusarbeit
  • Fühl‘ den Rhythmus
  • FedEx-Day(s)
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Prozesse müssen gesund sein, nicht schlank – aber wie kommen wir zu gesunden Prozessen?

Gute Prozesse sind nicht schlank (kostenoptimiert), sie sind gesund und vital. Das ist ein großer Unterschied. Was sind gesunde Prozesse? Ich persönlich finde die Unterscheidung auf Basis der zwei Dimensionen Flexibilität und Effektivität sehr spannend und zutreffend. Auf Basis dieser Differenzierung ist ein erster Gesundheitscheck möglich. Diesen Gesundheitscheck hatten wir bereits in einem Blogartikel im Oktober 2021 vorgestellt. Gesunde Prozesse sind effektiv und flexibel, nicht kosteneffizient und im kleinsten Detail durchnormiert. Sie helfen uns, das richtige, das gewünschte Ergebnis zu erzielen und bieten uns ausreichend Flexibilität, um ggf. auf Besonderheit reagieren zu können, ohne den Erfolg zu gefährden.

Dieser erste Gesundheitscheck hilft bei der Einordnung unserer Prozesse und Abläufe, hilft uns aber nicht bei der Analyse der Prozesse selbst weiter. Wir wissen zwar jetzt, welche Prozesse gesund und ungesund ist und können einschätzen, welche der Prozesse wir uns näher anschauen sollten, wissen aber noch nicht, wie wir einen ungesunden Prozess gesunden lassen können.

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Das ist das Ende! Vom guten oder glanzlosen Beenden von Projekten, von Ziehwegen, Tourenabbrüchen und allem dazwischen. Teil 4

Woran merken wir, dass wir mit unserer Arbeit, mit einem Projekt stecken geblieben sind? Woran können wir feststellen, dass nur noch ein letzter Schlenker, ein Ziehweg, ein bisschen zusätzliche Mühe fehlt, um ins Ziel einzufahren? Oder umgekehrt, wann wir lieber ein glanzloses Ende einleiten sollten – und dabei vielleicht einiges aus der Konkursmasse retten, statt vergeblich auf das gute Ende, den sonnigen Erfolg zu hoffen? Was kann helfen, ein glanzloses Ende zu vermeiden und was ist, wenn wir merken, dass lange Geplantes noch gar nicht angefangen, der Beginn verschoben und verschoben wurde?

Dieses Thema von unterschiedlichen Seiten zu beleuchten, ist das Anliegen unserer 8-teiligen Artikelserie. In dieser Folge wird es um folgende Themen gehen:

  • Am Anfang steht das Ziel
    • Das magische Dreieck
    • Ziele und Teilziele
    • Ziele prüfen
  • Minimum Viable Product (MVP)
  • Definition of Ready & Definition of Done oder wann ist fertig, fertig?
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Klimaschutz und Verwaltung

Im Moment ist es noch billiger, in Klimaschutz zu investieren als Geld für die Bekämpfung der Folgen des Klimawandels auszugeben. Der Verwaltung hat dabei zwei Rollen: zum einen hilft sie Unternehmen und anderen Akteuren, Klimaschutzziele zu erreichen, und zum anderen ist sie selbst für den Ausstoß von klimaschädlichen Gasen verantwortlich. Wir suchen Menschen aus Politik und Verwaltung, die am 28.-29.04.2022 an einem Open Space teilnehmen.

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Das ist das Ende! Vom guten oder glanzlosen Beenden von Projekten, von Ziehwegen, Tourenabbrüchen und allem dazwischen. Teil 3

Woran merken wir, dass wir mit unserer Arbeit, mit einem Projekt stecken geblieben sind? Woran können wir feststellen, dass nur noch ein letzter Schlenker, ein Ziehweg, ein bisschen zusätzliche Mühe fehlt, um ins Ziel einzufahren? Oder umgekehrt, wann wir lieber ein glanzloses Ende einleiten sollten – und dabei vielleicht einiges aus der Konkursmasse retten, statt vergeblich auf das gute Ende, den sonnigen Erfolg zu hoffen? Was kann helfen, ein glanzloses Ende zu vermeiden und was ist, wenn wir merken, dass lange Geplantes noch gar nicht angefangen, der Beginn verschoben und verschoben wurde?

Dieses Thema von unterschiedlichen Seiten zu beleuchten, ist das Anliegen unserer 8-teiligen Artikelserie. Im dritten Teil unserer Artikelserie machen wir eine kleinen Ausflug in den Zeitgeist. Es geht um

  • Prokrastination versus …
  • … Selbstoptimierung und Genügsamkeit und
  • was das mit Verwaltungen zu tun hat.
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Prozessbeschreibungen: Die Grenzen des traditionellen Verfahrens

Prozessaufnahme, Prozessanalyse, Prozessmodellierung, BPMN – seit mindestens zwei Jahrzehnten kreiseln diese Begriffe durch die Verwaltungsmodernisierungsdiskussionsmaschine und richten dort – nun, was richten sie an?

Auf jeden Fall scheinen sie Geschäftigkeit zu fördern. Ein Vertreter eines Bistums erzählt mir: „In den vergangenen drei Jahren haben wir fast 400 Prozesse aufgenommen.“ Auch ein Landrat meldet Erfolg: „Jeder Fachbereich hat inzwischen mindestens einen seiner Kernprozesse beschrieben und ist nun gefordert, die Prozesslandkarte Schritt für Schritt auszubauen.“

Aber lohnt der Erfolg den Aufwand? Was ist der praktische Nutzen? Dazu möchte ich aus praktischen Projekterfahrungen ein paar Überlegungen vorstellen.

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Standards, Standardisierung und Agilität – ein Widerspruch?

Sogenanntes Shadowboard als Beispiel für einen „Standard“ der uns die Arbeit erleichtert.
Quelle: Wikimedia, Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0 International

Ich weiß, im agilen Umfeld hört man das Wort „Standard“ und Prozess ungern. Standard klingt nach Gängelung fehlender Anpassungsfähigkeit. Zu Unrecht, wie ich finde. Standards sind per se nichts Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Jedes agile Managementrahmenwerk wie Scrum oder Kanban setzt Standards. Und zwar bewusst. Und diese Standards in Form von Dailys, Retrospektive, Review, Sprintlänge basieren auf empirischen Beobachtungen.

Wikipedia definiert den Begriff wie folgt:

Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannte und meist angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas zu beschreiben, herzustellen oder durchzuführen, die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat oder zumindest als Richtschnur gilt.

https://de.wikipedia.org/wiki/Standard, aufgerufen am 22.02.2022

Warum haben Standards einen solch schlechten Ruf? Ich denke, dass dies unter anderem darauf zurückzuführen ist, dass wir häufig mit „schlechten“ Standards zu kämpfen haben. Schlechte Standards und Prozesse unterliegen dem Denkfehler, man müsse den Mensch als Ausführenden standardisieren. Schlechte Standards behandeln daher Menschen wie Dinge. Gute Standards sehen im Gegensatz dazu den Menschen als das ausführende und bestimmende Element.

Die Standardisierung unterstützt den Menschen dabei, indem sie die Gründe für das Gelingen absichern. Gute Standardisierung soll sicherstellen, dass wir die Dinge, wir brauchen, um unsere Arbeit leisten zu können, schnell und einfach wiederfinden. Sie wirkt entlastend. Genau dann, wenn wir sie brauchen. Es geht um das Absichern der Gelingensbedingungen. /Anmerkung 1/

Wir können Sachen/Dinge standardisieren, aber nicht den Menschen. Er ist derjenige, der bestimmt, wie die Dinge passieren und was die Dinge tun. Der Mensch gestaltet, die Dinge helfen ihm dabei. Gelegentlich kommt es mir vor, dass wir dazu neigen (in Europa/USA), den Menschen im Prozess bestimmen zu wollen, statt uns auf die Rahmenbedingungen und Hilfsmittel zu fokussieren. Vielleicht resultieren hieraus die Auswüchse einer fast krankhaften Effizienzfixierung, wie sie Gunter Dueck 2020 in einem Buch beschrieben hat. /Anmerkung 2/ Ein guter Standard ist daher ein Referenzpunkt, der Reflexion erlaubt und Lernen erlaubt. Er ist nicht in Stein gemeißelt (wie es häufig leider verstanden wird), sondern wird beständig an neue Erkenntnisse aus der Reflexion angepasst, um die Bedingungen des Gelingens zu sichern.

Standards erzeugen daher auch Verbindlichkeit. Wir können uns darauf verlassen, dass das Daily immer zu gleichen Zeit am gleichen Ort stattfindet. Und wir können uns darauf verlassen, dass alle Teammitglieder zum Daily erscheinen. Wir wissen, dass eine Iteration eine einheitliche Länge hat und können verlässlich planen. Wir wissen, dass wir am Ende jeder Iteration ein fertiges Teilprodukt liefern, für das wir Feedback bei unseren Anspruchsgruppen einholen können.

Gute Standards liefern uns einen Referenzpunkt. Eine Vergleichsmöglichkeit, mit der wir die Realität abgleichen können. Sie ermöglichen uns das Lernen als Team und Organisation. Sie sind nicht für alle Zeit in Stein gemeißelt und definiert, sondern sie passen sich an. Sie passen sich an die Menschen an, die mit diesen Arbeiten, weil sie dazu da sind, die Menschen zu unterstützen und ihnen dabei zu helfen, die Gelingensgründen zu sichern. Wenn der Standard nicht mit unserer beobachtbaren Realität übereinstimmt und nicht dazu beiträgt, dass uns unsere Arbeit gelingt, dann passen wir den Standard an unsere Erkenntnisse an. Damit wir dies auch tun können, brauchen wir regelmäßige Reflexionsschleifen und machen unsere Standards – auch die Impliziten – explizit, sodass wir in der Lage sind, diese immer wieder zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Auf Basis unserer Erkenntnisse über die Gründe für das Gelingen. Ich hatte bereits Scrum als Beispiel zu Beginn erwähnt, hier gibt es am Ende jeder Iteration die Rückkopplungsschleife in Form eines Review und der Retrospektive.

Der Scrumleitfaden wurde von Beginn an von der Gemeinschaft der Anwender beständig weiterentwickelt und an die neuen Erkenntnisse für die Gelingensbedingungen angepasst. /Anmerkung 3/ Der Standard passt sich an die Bedürfnisse der Anwender an. Nicht umgekehrt. Und das Erstaunliche dabei ist, dass der Standard in all den Jahren nicht „aufgebläht“ wurde, sondern – auch dies gehört zu einem guten Standard dazu – immer auf das Wesentliche fokussiert geblieben ist. Vergleichbar mit Kanban, dass mit einen evolutionären, sich beständig weiterentwickelnden Ansatz verfolgt, bei dem die regelmäßige Reflexion der Standards Teil des Verständnisses ist. /Anmerkung 3/

Das Geheimnis, das eigentlich keins ist, liegt darin, die Frage aufzuwerfen, was wollen wir erreichen? Und danach erst die Frage aufzuwerfen, wie wir möglichst einfach genau dieses Ziel erreichen. Was brauchen wir wirklich, um das Ziel zu erreichen? Was brauchen wir nicht? Was trägt wirklich zu Gelingen unseres Tuns bei und was nicht.

Wenn wir die Erkenntnis in unseren Alltag – auch jenseits von Scrum und seinen Anwendungsfeldern – integrieren wollen, bedeutet dies, unsere Prozesse und Standards aus Sicht dessen zu betrachten, was wir als Ergebnis erreichen wollen und was wir als die Ausführenden und Gestaltenden dafür brauchen, um dieses Ergebnis zu erzielen. Was davon trägt dazu bei? Was können wir weglassen? Und genau die Dinge zu identifizieren, die dazu beitragen, dass wir brauchen, um gute Ergebnisse zu erzielen. Diese sichern wir dann als Standard ab und stellen unseren Standard regelmäßig auf den Prüfstand beispielsweise mit einer Verbesserungsiteration (im Sinne der Verbesserungskata) 😉.

Anmerkungen

/1/ Mari Furukawa-Caspary: Lean auf gut Deutsch, Band 1 und 2, Books on Demand, 2015

/2/ Gunter Dueck: Heute schon einen Prozess optimiert?, Campus 2020

/3/ Mike Burrows – Kanban – Verstehen, einführen, anwenden, D-Punkt Verlag, 2015