Agilität im Subtext – „subsidiäre Führungsstrukturen“

Wir kennen das alle hier: Starke Schwankungen in den Anforderungen, Transformation und Digitalisierung oder Anfragen, die nicht einfach so in die Strukturen passen, zwingen unsere Organisationen, Aufbau- und Ablauforganisation und auch Führungsstrukturen unter die Lupe zu nehmen, auf der Suche nach Entlastung und zur adäquaten Aufgabenerfüllung.. Gleichzeitig ist es weder wünschenswert noch möglich, sich selbst und die ganze Belegschaft in neue unabsehbare Organisationsexperimente zu stürzen.

In mehreren Projekten der oben beschriebenen Art habe ich, sobald das Stichwort ‘Führungsstrukturen’ fiel, die Führungspersonen erst einmal gefragt:
«Und wenn wir die Führungsstrukturen dieses Mal einmal von unten begönnen? Also angefangen bei den Nutzern und den Aufgaben her das Feld tief im operativen aufrollten und dann subsidiär nach oben in Richtung strategische Führung und Steuerung deklinierten?» [Man beachte den sanften Konjunktiv 🙂 … .]

Als Grundkonzept also ein subsidiäres Organisationsverständnis.

In der Schweiz beheimatet und im Schweizer Verwaltungskontext zu Hause, liegt mir die Subsidiarität sehr nahe an meiner beruflichen und gesellschaftlichen DNA.

[1] «Das Subsidiaritätsprinzip legt eine genau definierte Rangfolge staatlich-gesellschaftlicher Maßnahmen fest und bestimmt die prinzipielle Nachrangigkeit der nächsten Ebene:
Die jeweils größere gesellschaftliche oder staatliche Einheit soll nur dann, wenn die kleinere Einheit dazu nicht in der Lage ist, aktiv werden und regulierend, kontrollierend oder helfend eingreifen. Hilfe zur Selbsthilfe soll aber immer das oberste Handlungsprinzip der jeweils übergeordneten Instanz sein.
Aufgaben, Handlungen und Problemlösungen sollten so weit wie möglich vom Einzelnen, von der kleinsten Gruppe oder der untersten Ebene einer Organisationsform unternommen werden. Nur wenn dies nicht möglich ist, mit erheblichen Hürden und Problemen verbunden ist oder der Mehrwert einer Zusammenarbeit offensichtlich ist und diese eine allgemeine Zustimmung erfährt, sollen sukzessive größere Gruppen, öffentliche Kollektive oder höhere Ebenen einer Organisationsform subsidiär, das heißt unterstützend, eingreifen.»

2  «Beim Subsidiaritätsprinzip gilt, dass alles, was eine politische Ebene leisten kann, nicht von der ihr übergeordneten Ebene oder Instanz übernommen werden soll.
Als unterste politische Ebene werden oft die Gemeinden genannt. Wenn diese mit einer Aufgabe überfordert sind, hat die nächst grössere Ebene die Pflicht, sie zu unterstützen. Dies sind in dieser Betrachtung die Kantone. Kantone sind staatliche Zusammenschlüsse mehrerer Gemeinden. Konkret bedeutet das, dass die Gemeinden so viel Verantwortung übernehmen, wie es ihnen möglich ist. Sind jedoch Leistungen gefordert, die mehrheitlich über die Grenzen der Gemeinde hinausgehen oder die Möglichkeiten und Kapazitäten der Gemeinden übersteigen, übernimmt der Kanton die Aufgabe. Der Kanton zieht die Kompetenz und Pflicht an sich und befreit die Gemeinden von dieser Aufgabe, indem er es selber regelt. Bei 26 Kantonen in der Schweiz können dadurch 26 verschiedene Regelungen zu einer bestimmten Sache entstehen. Dies führt teilweise zu hohen Kosten oder ineffizientem Handeln. Falls eine einheitliche Lösung erforderlich ist, übernimmt der Bund und entlastet die Kantone. Also nochmals eine höhere Ebene, die noch grössere Aufgaben wahrnimmt. (…)  Denn es soll in jedem Fall gewährleistet sein, dass die kleinere Einheit das, wozu sie fähig ist, auch selbst bestimmen und leisten darf.»

«Denn es soll in jedem Fall gewährleistet sein, dass die kleinere Einheit das, wozu sie fähig ist, auch selbst bestimmen und leisten darf.»

Das entspricht der Prämisse, Arbeitsverläufe und Entscheidkompetenzen organisatorisch entlang der Themen, Aufgaben und Expertisen (und weniger standardisiert fast automatisch-mechanisch entlang von Strategien und in Silostrukturen) zu etablieren. Die Aufbau- und Ablauflogik konsequent von den Kernaufgaben, von den Produkten für die Leistungsberechtigten, Nutzenden oder Auftraggebenden her, von “unten nach oben”, betrachten.  

Es geht also im Verwaltungskontext darum, möglichst viele Kompetenzen auf den operativen Stufen anzusiedeln, Entscheide dort zu fällen, wo sie gebraucht werden und nur von unten her auf die übergeordneten, strategischeren Ebenen zur Unterstützung zu delegieren, wo

  • etwas individuell nicht leistbar ist oder sein sollte,
  • die Aufgabe kollektiver zielführender erfüllt werden kann (“einmal für alle statt vielmal jeder selbst”),
  • Einheitlichkeit, Koordination und kollektiver Abgleich über mehrere Stufen oder Organisationseinheiten von Bedeutung sind,
  • eine Eskalationsstufe gebraucht wird oder
  • strategische Aspekte, grundlegende Rahmungen oder gesamtkantonale / politische Belange zentral sind oder im Vordergrund stehen.

Zunächst einmal als Betrachtung der bestehenden Aufgaben, Themen und Prozesse. Spannend wird das dann, wenn wir beginnen, Aufgaben (A) und Entscheidkompetenzen (E) mit allen Systemebenen und siloübergreifend entlang von Themen gemeinsam

  • erst zu sammeln,
  • dann zu beschreiben,
  • zueinander in Beziehung zu setzen und
  • von der operativen Ebene durch die Organisation zu deklinieren.

Also IN einem Prozess von operativ bis strategisch zu gucken, welche Stufe was sinnvoll leisten kann und soll, dementprechend entscheidungsfähig sei und was die nächsthöhere Stufe sinnvollerweise übernimmt oder beiträgt. Nur auf die übergeordneten Stufen aktiv von unten angetrieben nach oben zu delegieren, wenn zutrifft, wie es die oben beschriebenen Gründe oder Kriterien beschreiben. Zum Beispiel mit Hilfe einer Matrix wie dieser hier (die ist generisch und reduziert, die müsste im Echtfall natürlich die realexistierenden Stufen und Kernprodukte oder -prozesse abbilden – und lieber noch mit beweglichen Zetteln als einer digitalen Tabelle selbstverständlich):

* Ja, echt! Leistungsberechtigte übernehmen in digitalisierten Welten einen Teil des Prozesses. Nehmen Sie Onlinebanking: Was früher von Bankangestellten erfasst und aufbereitet wurde, machen die Kunden heute online selbst. Teile der Arbeit finden nicht mehr nur innerhalb der Organisation statt. Nur weil sie woanders gemacht werden heisst aber nciht, dass das keine Tätigkeiten wären, die nicht auch zum Prozess gehören. Online Services und Datenaustauschplattformen von Verwaltungen sind da nicht anders.

Interessant, wenn sichtbar wird, dass an bestimmten Stellen viele viele Aufgaben und keine Entscheidkompetenzen zu finden sind. Und wie weit der Weg durch die Institution, um zu Entscheiden zu kommen. Oder dass sehr operativbezügliche Entscheide auf eigentlich strategischen Ebenen gefällt werden… Weshalb?

„Warum steht denn in der Matrix nix drin?“

Weil es keine allgemeingültigen Beispiele gibt, die demonstrieren würden, was eine solche Betrachtung auslöst. Die Wirkung liegt darin, das Eigene, Bekannte nicht pauschal in Frage zu stellen und durch etwas anderes abzulösen, sondern von einer anderen Ecke her zu betrachten. Ich lade die geneigte Leserschaft ein, sich mit geschlossenen Augen zurückzulehnen und das für einen eigenen Prozess einmal durchzuspielen. Von unten angestossen nach oben zu delegieren… Wobei der echte Wert dieser Betrachtungen dann schon erst in stufengemischten Diskussionen entsteht, klar.

Nur so viel: Fast immer kam der Moment, wo beim Durchdeklinieren von unten gerade auch die oberen Führungsstufen von sich aus feststellten, dass es Entscheidungen gibt, die sogar aus ihrer Sicht viel mehr bringen, wenn sie operativ situationsadäquat und (zeit-)nah am Geschehen gefällt werden. Dass das alle entlastet. Das ist dann ein toller Startpunkt für gemeinsames, stufenübergreifendes Denken für die eigene Organisation.

Führungsstrukturen sind so nicht in erster Linie als abschaffungswürdig in Frage gestellt. Sie erhalten einen frischen Fokus. Und man muss es noch nicht mal agil nennen.

Von ‚agil‘ zu Agilität …

Aus mehreren aktuellen Anlässen möchte ich heute das Wort Jemandem anderen geben – Jemandem, von dem ich sehr viel gelernt habe über das Lesen von Organisationen und darüber, wie wir das Gelesene einordnen und Handlungen oder Entscheide daraus ableiten können: Dave Snowden.

Dave Snowden ist Wissenschaftler, Soziologe und Wissensmanager. Seine Hauptthemen sind Rahmungen für die komplexe und nicht-komplexe Praxis (ja, natürlich will ich euch neugierig machen!!), wissenschaftsbasierte Ansätze zur Eintscheidungsfindung (und das ist nicht halb so langweilig, wie es vielleicht klingt, sondern sehr sehr spannend) – siehe seinen grundlegenden gemeinsamen Artikel mit Mary Boone im Havard Business Review- A Leaders Framework for Decisionmaking – und er ist Spezialist für die Einordnung von Komplexität und die Konsequenzen daraus.

Hier also zwei seiner wichtigen Inputs. Zuerst das Cynefin-Framework. Cynefin ist walisisch für Habitat oder Lebensumgebung. Wunderbares Handwerkszeug für Jede und Jeden, die ihre Umwelt einschätzen können wollen müssen:

Cynefin Framework

und hier ein nächster Schritt:

Angewandte Komplexität …

‚Methode Agilität‘ im Alltag – der Mensch als agiles Wesen?

Die Präsentationen agiler Methoden sind auf diesem Blog besonders viel gelesen. Heute möchte ich eine Art Methode zum Selbstmanagement und zur Selbstwirksamkeit zeigen. Denn in unserem (gemeint ist das Forum Agile Verwaltung) Verständnis von Agilität sind es nicht – oder nicht nur – die Methoden, die Spielräume zur Entwicklung bieten, sondern insbesondere auch der Brückenschlag zwischen Haltung, Kulturfragen und Handlung.

Seit fast 20 Jahren hängt ein von mir selbstgemaltes Bild über meinem Schreibtisch – es ist von Arbeitsstelle zu Arbeitsstelle bei jedem Bürowechsel mitgekommen und ich schaue tagtäglich darauf. Und nicht nur ich ….

Auf dem Bild steht, was ich brauche, um die Arbeit gut zu machen und um sie auch weiterhin und über längere Zeit gut machen zu können.
Gewisse Grundlagen und Prinzipen leiten das Handeln – innere Freiheiten, äussere Bedingungen und generelle Grundsätze.

Mich unterstützen diese ‚5 Freiheiten‘:

Die Freiheit zu sehen und zu hören, was im Moment wirklich da ist, 
– anstatt das, was sein sollte, gewesen ist oder erst sein wird.

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Agilität: Alter Wein, nur neue Schläuche? Ist das Kunst oder kann das weg?

Nicht erst seit das Buch Agile Verwaltung erschienen ist, erreicht mich die wiederkehrende Frage: Ist der ganze Hype um «agil» eigentlich nur Marketing? Geldmaschine für Berater? Neues Buzzword und eine frische Managementsau, die da durchs Dorf getrieben wird? Was ist denn überhaupt neu an dem?

Systemiker und andere sagen – nicht zu Unrecht –, 

  • dass sie so oder sehr ähnlich schon lange…
  • dass es immer um die gleichen Grundbedürfnisse des Menschen und generische Prinzipien gehe…
  • und dass das Problem doch in erster Linie die Umsetzung  sei – wissen tun wir’s doch schon lange, ‘agil’ ist nur wieder ein anderes Etikett, aber es wird halt nicht richtig getan…

Diskussionen dazu – auch publizierte – gibt es einige. Ich stelle mich dem heute hier einmal mit einer persönlichen Betrachtung. Auch aus einer gewissen Betroffenheit heraus… Weiterlesen „Agilität: Alter Wein, nur neue Schläuche? Ist das Kunst oder kann das weg?“

„Agile Fenster“ – Planung und agile Handlungsoptionen

Agil sein —–  oder Planen? Ein Widerspruch? Regelmässig bin ich mit dem Thema „agile Handlungsoptionen“ in verschiedenen Unternehmen und Organisationen unterwegs. Speziell auf der Stufe mittleres und oberes Kader entwickeln sich häufig Diskussionen zum Thema Planung. Es ist einerseits oft Mit-Auslöser dafür, dass Leute wie ich gerufen werden, um über agile Methoden zu sprechen. Weil die Erfahrung vielfach so ist, dass etablierte Planungsmuster derzeit nur bedingt funktionieren. Es besteht eine gewisse Unsicherheit darüber, wie man mit einer sich verändernden Wetterlage umgehen soll, in der die Planungsprozesse immer weniger genau zu greifen scheinen. Was immer wieder zu Schwierigkeiten führt ist, dass wir uns nur schwer Alternativen zu klassischen Planungsvorgängen vorstellen können. Nicht einem angefertigten Plan zu folgen, löst Unsicherheitsgefühle aus. Weiterlesen „„Agile Fenster“ – Planung und agile Handlungsoptionen“

Agile Entscheidungen – langfristige Kurzweil

In Wien unterwegs – wunderbare Stadt… . Hier schlendere ich bewusst und absichtsvoll völlig planlos durch die Stadt. Und dadurch passieren mir hier immer wieder Begegnungen und Trouvaillen, die ich im Alltag selten finde. Liegt das an der Einzigartigkeit Wiens? Oder liegt das an der Offenheit und dem Freiraum, die durch meine Planlosigkeit entstehen? Mit Verlaub: ich glaube, beides.

Manchmal, wenn ich an einem besonders originellen oder lauschigen Ort vorbeikomme, spüre ich leicht zupfend den Reflex, den Ort zu notieren, vielleicht doch eine Liste von Lieblingsorten zu verfassen. Dann stelle ich mir vor, wie ich beim nächsten Wienbesuch die Liste zücke und an Lieblingsorte zurückkehre……… Und dann schüttele ich über mich selbst den Kopf. Weiterlesen „Agile Entscheidungen – langfristige Kurzweil“

„Wenn Du loslässt, hast Du plötzlich zwei Hände frei“ – Führung und andere Baustellen

In den letzten Wochen häufen sich die Anfragen nach Workshops und Inputs oder Begleitung, in denen es darum geht, wie es gelingen kann

  • bei anstehender Veränderung mitzuhalten,
  • nicht der Angst vor dem fremdneuen handlungslähmend nachzugeben oder
  • in den veränderten Umwelten einen Platz und eine Rolle zu finden.

Besonders Führung ist vieldiskutiert als statisch – hierarchisch – veraltet – uncool unagil… Führungskräfte – und meiner Erfahrung nach insbesondere Führungskräfte von Führungskräften – sind spürbar verunsichert.  Weiterlesen „„Wenn Du loslässt, hast Du plötzlich zwei Hände frei“ – Führung und andere Baustellen“