Story Mapping: Eine agile Methode, Prozesse zu beschreiben und zu steuern

Die Beschreibung von Prozessen wird im Zusammenhang mit der Einführung der E-Akte vermehrt auf die Verwaltungen zukommen. Aber diese Beschreibung ist nicht einfach. Haben Sie schon einmal an einem Workshop zur Prozessanalyse teilgenommen? In dem nach vier Stunden ermüdenden Aufmalens von Flussdiagrammen eine Teilnehmerin entnervt ausruft: „Aber das stimmt doch noch hinten und vorne nicht! Die Möglichkeit, dass auch der Vertreter des Vertreters abwesend ist und der Fall bis nach Fristende völlig unbearbeitet bleibt, haben wir bislang komplett übersehen!“

Der große Aufwand, den die übliche Prozessbeschreibung macht, ist die eine Seite der Medaille. Die andere ist die (deshalb) meist unterlassene kontinuierliche Pflege: Wenn sich am Prozess etwas ändert, wird die Beschreibung meist nicht nachgezogen. Warum? Weil niemand aktiv mit ihr arbeitet. – Aus diesen Gründen haben die Agilisten – bekannt arbeitsscheu, aber pfiffig – eine alternative Methode entwickelt: die Story Map.

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Aus der agilen Methodenkiste: Die User Story

Vor geraumer Zeit erzählte mir jemand eine Geschichte, die sehr gut als Einstieg zum Thema „User Story“ passt.

In einer sehr großen Organisation erhielt die EDV-Abteilung den Auftrag, für den Vorstand eine automatisierte Abfrage aus dem Finanzwesen zu erstellen, und zwar mit der Anforderung, eine entsprechende Schnittstelle zu schaffen. Dort machte mensch sich sofort an die Arbeit und schätzte den Aufwand. Die Schätzung lag deutlich im mehrstelligen Stundenbereich. Entsprechend wurde an den Vorstand zurückgespiegelt, dass hierfür Finanzmittel im fünfstelligen Bereich benötigt werden. Die entsprechenden Mittel wurden genehmigt und mit der Umsetzung begonnen.

Erst im Nachgang erfahren die verantwortlichen Umsetzenden in der EDV-Abteilung, dass dieser Bericht nur Weiterlesen „Aus der agilen Methodenkiste: Die User Story“

Das Neue Steuerungsmodell aus agiler Sicht: Die Stärkung der Hierarchie

Das Neue Steuerungsmodell (NSM), die deutsche Variante des New Public Management, hat die strategische kommunale Diskussion dominiert, seit es in den 90er Jahren von der KGSt entwickelt wurde. In den letzten Jahren gab es einige bilanzierende Artikel, wobei die kritischen Stimmen zu überwiegen scheinen. /1/
Aus einer agilen Perspektive ist interessant nachzuforschen, welche Elemente des NSM die Kommunen befähigt haben, ihre Leistungen zu steuern und besser und schneller auf neue Herausforderungen zu reagieren. Und wo sie vielleicht sogar starrer, unflexibler gemacht wurden.
Diesen Themen wollen wir in den nächsten Monaten eine lockere Folge von Artikeln widmen. Heute: Die Methoden der Umsetzung von Zielen. Weiterlesen „Das Neue Steuerungsmodell aus agiler Sicht: Die Stärkung der Hierarchie“

Aus der agilen Methodenkiste: Design Thinking

Wenn es darum geht, Ideen für ein komplexes Problem zu entwickeln, stoßen wir gelegentlich auf das Problem, dass wir im eigenen Saft vor uns hin schmoren. Betriebsblind verschließen wir uns – unfreiwillig – dabei möglichen Optionen, die – aufgrund unseres Erfahrungshorizonts und Fachwissens – für uns nicht ohne Weiteres sichtbar sind. Design Thinking ist einer der Ansätze, die mit methodischer Vorgehensweise versuchen, kreative Lösungsmethoden jenseits der „eigenen Suppe“ zu befördern. Dabei stehen die Menschen in diesem kreativen Lösungsprozess im Vordergrund. „Nicht-Experten“ werden zu „Sofort-Experten“.

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Aus der agilen Methodenkisten: Kontinuierliche Verbesserung durch Retrospektiven

Typisch für agile „Rahmenwerke“ wie z. B. Scrum sind die vergleichsweise kurzen Abstände, in denen sich die Teams zusammensetzen und einen Rückblick auf die abgelaufene (Planungs-)Periode werfen. Scrum definiert die maximale Länge eines Sprints auf 4 Wochen. Am Ende jedes Sprints gehört der sogenannte Sprint Review, bei dem (mit den Anspruchsberechtigten) das Ergebnis begutachtet wird, und die Retrospektive, bei der das Team seine Zusammenarbeit reflektiert zum Pflichtprogramm. Um Letzteres geht es im Folgenden: die Retrospektive.

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