Was ist Agilität? – Zum x-ten Mal gestellt, zum x-ten Mal keine Antwort

Immer wieder die Frage – von Lesern, Konferenzbesuchern, innerhalb des FAV: Was ist Agilität? Unsere Webseite „Agilität in der Verwaltung – eine einführende Übersicht“ wurde schon über 4.500-mal aufgerufen.

Aber eine schlüssige Definition, gar eine endgültige Antwort – wie soll es die geben? Gerade Agilität beruht auf der Erfahrung, dass nichts endgültig und fest ist. Wie sollte also Agilität ein starres Rahmenwerk sein, wenn sie selbst die Bewegung in einer bewegten Umwelt sein will? Wir müssen immer wieder die Anstrengung machen, mir neu über den Sinn von agilen Herangehensweisen zu verständigen.

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Aus der agilen Methodenkiste | Obeya Room – alle wichtigen Informationen und Entscheider an einem Ort versammelt

Ich bin ein großer Freund der visuellen Darstellung von Informationen. Ein Kanbanboard ist ein Beispiel für solch eine Visualisierung. Obeya Room oder Big Room ist ein Ansatz, der sich ebenfalls diese Idee zu eigen macht. Obeya, der Begriff kommt aus dem Japanischen. Das deutet schon an, aus welcher Ecke die Grundidee ursprünglich stammt. Obeya wird gerne mit Big Room, also großer Raum übersetzt. Mir ist zwar auch der Begriff „Kommandozentrale“ in diesem Zusammenhang über den Weg gelaufen. Das wird jedoch der Grundidee der Philosophie und den Prinzipien hinter dem Begriff nicht gerecht.

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Sechs Jahre FAV: Eine Bilanz aus verschiedenen persönlichen Sichten

Am 11. Februar 2016 wurde in Karlsruhe das Forum Agile Verwaltung gegründet. Auf Initiative von Wolf haben einige Agilist:innen ihre persönlichen Gedanken zu diesen ersten Jahren zusammengestellt. In chronologischer Reihenfolge waren das: Wolf, Jan, Heinz&Otto, Alex, Heike.

INhalt

Zweck dieses Papiers
„Agilität wird eine emanzipatorische Welle“
Und wo stehen wir nun?
Ist Agilität damit überholt?
Pseudo-agile Antworten
Was unterscheidet uns von den Vertretern des Agil-Sprechs?
Thema Digitalisierung
Thema Föderalismus
Thema Kulturwandel
Thema Modernes Dienstrecht
Thema Vordringen des Faschismus
Ethisch orientierte Agilität aus der Minderheitsposition vertreten
Realistischer Utopismus
Möglichkeiten praktischen Handelns
Beispiele agilen Verwaltungshandelns
Funda-mental-Kritik des Neuen Steuerungsmodells
Abgrenzung von Moden, Auseinandersetzung mit Basisfragen von Organisation und Führung

Zweck dieses Papiers

Wolf: Ich möchte mir ein paar Gedanken machen, wo wir gut sechs Jahre nach Gründung des FAV stehen, welche Herausforderungen ich sehe und wie ich mich ihnen stellen möchte. Und ich würde diese Gedanken gerne mit einigen Kollegen und Freunden teilen, von denen ich mir Feedback wünsche und von denen ich annehme, dass wir vielleicht sogar zu gemeinsamen Einschätzungen kommen könnten.

Heinz&Otto: Ich komme dir einfach mal schräg daher.

„Agilität wird eine emanzipatorische Welle“

Wolf: Als wir den FAV gegründet haben, am 11. Februar 2016, habe ich ihn mir als Welle vorgestellt. Eine Welle, die alle, die wir mit unserem Thema erreichen, mitreißt, in Begeisterung und Bewegung versetzt, zum Surfen auf dieser Welle einlädt. So wie ich mich gefühlt hatte, als ich das erste Mal mit der agilen Welt in Berührung kam: hin- und mitgerissen von einer emanzipativen Kraft.

Heinz&Otto: Moi aussi … weiß noch, wie ich von der ersten Veranstaltung in Stuttgart heimkam und eduScrum erfunden habe, bevor ich merkte, dass es eduScrum schon gab.

Alex: Emanzipativ finde ich sehr treffend! Für mich persönlich ist es auch eine Renaissance uralter Werte sozialer Systeme, nach langen Jahren der Entfremdung durch die moderne Industrialisierung und Arbeitsteilung. Es gibt megaagile Beispiele von 1580 oder Systeme um die 1000er Wende.

Wolf: Für mich hatte Agilität vor allem zwei zukunftsweisende Ideen: das kreative, gleichberechtigte, emanzipative Team – also Abschied vom auf die Spitze getriebenen Individualismus in der Arbeit – und sein Recht auf Selbstorganisation – also Abschied von alten Hierarchien mit ihrer Konzentration aller Entscheidungsmacht an der Spitze einer Pyramide und damit das Freisetzen eines wesentlich größeren Potentials eines sozialen Systems durch Mehrhirndenken. Das, so war meine (teils unbewusste) Vorstellung, müsse allen so gehen, denen wir die frohe Botschaft bringen würden.

Heinz&Otto: Weil es mir ja in der kleinen Schule in meiner starren großen Schule so ging, wie ich agil verstand, habe ich schnell eine Denkheimat gefunden, obwohl ja Verwaltungsvorgänge meilenweit weg sind von meiner eigenen Lebenswelt.

Und wo stehen wir nun?

Wolf: Diese Hoffnung hat sich nicht erfüllt. Am Anfang ging es tatsächlich steil nach oben mit Bekanntheitsgrad, Zuspruch, Vernetzung. Und das trug auch unser Team. Aber sind diese Zeiten vorbei?     

Heinz&Otto: Anfangszeiten sind natürlich irgendwann keine Anfangszeiten mehr. Ich hatte dieses Gefühl in der kleinen Schule damals öfters. Dem Neuen wohnt der Zauber inne, heißt es doch. Und ja, das ist eben so. Aber ist das schlimm? Man erfindet neu, zieht weiter, weiß, dass man vielen Menschen viel gebracht hat und dabei sich selbst ebenso. Und das ist gut, aber jetzt ist auch gut. Ist Erfolg nur das, was lange währt? Ich finde, Erfolg ist reine Definitionssache. Ein Verein ist eben ein Verein. Ich war heute bei der Mitgliederversammlung des Startups der H0chschule für agile Bildung (HfaB) … auch ein Verein … und dachte: Nö, nicht meine Welt, dieses Formale .. und habe viel gezeichnet. Meinen eigenen Erfolg definiere ich über die kleinen Erfolge, die mir rückgemeldet werden … den Erfolg der HfaB schaue ich mir von außen an und unterstütze gerne. Aber ich bin ja auch schon 70 und darf vieles, worauf du noch warten musst.

Wolf: Der FAV ist nicht mehr vorrangiger oder gar einziger Ansprechpartner, wenn es um „Agilität in der Öffentlichen Verwaltung“ geht. Die Zugriffszahlen auf unsere Website nehmen ab. Die Zahl der Follower stagniert. Die Anmeldungen für unsere Frühjahrskonferenz 2022 sind extrem schleppend. Die Gründe und Einflussfaktoren sind nicht ganz klar, aber ich interpretiere sie als eine Degression.

Heike: Ist das nicht eher auch ein gutes Zeichen, dass wir nicht mehr vorrangiger Ansprechpartner sind? Das zeigt doch, dass es viele erfasst hat … Ich finde du bist sehr streng im Urteil an der Stelle und für mich mischen sich hier Betrachtungen

  • Hoffnung, dass sich agiles Mindset und Tun in der Verwaltung durchsetzt
  • Rolle/ Beitrag unseres Vereins
  • die ganz persönliche Wolf- Ebene

Heinz&Otto: Das Thema ist ja auch inzwischen kein neues Thema mehr und viele meinen, sie hätten ihre Position zu Agilität, Verwaltung und Machbarkeit gefunden.

Wolf: Zwar ist das Thema „Agilität“ scheinbar auch in der Öffentlichen Verwaltung angekommen. In einigen wenigen Verwaltungen gab es auch tiefgehende Transformationen (wie z.B. beim Bauhof Herrenberg). Aber in einer weit größeren Zahl von Organisationen dürfte das eingetreten sein, was Peter Bauer „Die agilen Schmetterlinge sind fort“ genannt hat: in vielen Verwaltungen erprobten Mitarbeiter:innen neue Arbeitsformen, vor allem in Projekten außerhalb der Linienwelt. Aber nach ersten hoffnungsvollen Schritten gerieten viele dieser Initiativen ins Stocken und versandeten schließlich: die Vertreter:innen der alten Kultur hatten schnell die Gefahr gespürt, die Agilität für sie bedeutete, und sich beeilt, das Neue zu ersticken.

Alexander: Das steht im krassen Gegensatz zur Entwicklung in der der freien Wirtschaft, wo die Qualitätssteigerungen von Produkten oder Zusammenarbeit längst klar sind, auch wenn sie vielleicht nicht mehr “agil” genannt werden.

Heinz&Otto: Da bin ich anderer Meinung. Es sieht zwar so aus, als wäre es ein Prozess, bei dem Leute der alten Kultur aktiv in Abwehr gegangen wären … aber ich denke, das Neue ist eben nur am Anfang auch so stark gewesen, weil die neuen Arbeitsformen zuerst prickelnd waren, dann normal und später eher lästig. Die alte Kultur ist für einen selbst eben dann doch die entspanntere … AUSSER IM PROZESS HAT SICH DIE HALTUNG WIRKLICH VERÄNDERT.

Heike: ich bin mir nicht sicher, ob ich das so resümieren würde, dass viele Initiativen ins Stocken geraten sind. Siehe z.B. die Stadt Heidelberg oder die Unis Rostock und Bielefeld. Kann es nicht auch sein, dass das, was anfangs noch etwas Besonderes war, teilweise schon als selbstverständlich Einzug gehalten hat? Nicht in Größenordnungen, aber…

Wolf: Zeitgleich kamen die Usurpatoren. Auf einmal schossen Angebote traditionell konservativer Bildungsinstitutionen wie Landesakademien oder auch der KGSt („Wir begleiten Kommunen auf dem Weg zu einer agilen und nutzendenzentrierten Verwaltung“) aus dem Boden, die schnelle Anwendbarkeit von Methoden versprechen, aber vom emanzipatorischen Inhalt abstrahieren. Hier wird vor allem ein oberflächlicher Agil-Sprech geboten, der sich nur graduell vom Schaudern-machenden Business-Denglisch unterscheidet.

Heinz&Otto: Du sagst es … Methoden versprechen scheinbaren Erfolg … am Ende verlaufen Aufbruchsstimmungen aber wieder im Sande oder werden vom Alltag verwässert.

Ist Agilität damit überholt?

Trotz dieser abflauenden Nachfrage nach „Agilität im eigentlichen Sinne“ glaube ich nicht, dass Agilität überholt ist. Agile Herangehensweisen sind relativ gut geeignet, mit komplexen bis chaotischen Situationen umzugehen. Verschiedene Varianten agiler Methoden können einigermaßen befriedigend an unterschiedliche Arten und Grade von Unsicherheit angepasst werden. Gemeinsame Nenner sind iterative und inkrementelle Arbeitsweisen mit ständigen Feedbackschleifen aus unterschiedlichen Sichten und Expertisen und eher dialogische Lösungsfindung statt hierarchischer Entscheidungsmacht von Einzelnen.    

Heinz&Otto: Immer mit der richtigen Haltung gekoppelt.

Alexander: Was oft weder bekannt noch bewusst ist: Zur Entlastung beider Seiten, also von Teams und Hierarchie. Für den einzelnen Kopf an der Spitze ist die alleinige Entscheidungsfindung unglaublich belastend und die Organisation ist dann exakt so intelligent wie dieser eine Kopf, im Vergleich zum Nutzen des gesamten Potentials eines Kollektives durch Mehrhirndenken.

Wolf: Die Existenzthemen, vor denen die Menschheit heute steht, heißen Krieg, Klimawandel und Pandemie. Die Reihenfolge ist Geschmackssache, und vielleicht sind es morgen schon mehr. Zu diesen „äußeren“ Herausforderungen kommt eine aus dem tiefsten Inneren der Gesellschaft: die neue weltweite faschistische Strömung.

Die entscheidende Frage, um die Effizienz des Staates im Umgang mit diesen Herausforderungen zu beurteilen, lautet: Werden diese Herausforderungen im Wesentlichen im jetzigen Handlungsmodus gut adressiert und ein „Weiter-so-mit-etwas-Engagement“ reicht aus – oder kann man fast von einem „Staats- und Verwaltungsversagen“ sprechen (Normenkontrollrat 2015), das eine tiefgreifende Staatsreform dringend verlangt? Um es ein bisschen zu quantifizieren: müssen wir unsere Handlungsintensität um 50% oder um 300% steigern, um mal bei irgendeinem dieser Probleme „vor die Welle“ zu gelangen?

Heinz&Otto: Um 5%, wenn man gleichzeitig die Haltungskomponente um 300% steigern könnte. Wie das geht, weiß ich allerdings nicht. Irgendwie steht da der Mensch an sich schräg im Weg rum.

Pseudo-agile Antworten

Wolf: Die Antworten der „verwaltungswissenschaftlichen Elite“ (Alessandro Pellizzari) gehen eindeutig in die erstere Richtung. Nur zur Illustration ein typisches Beispiel, nämlich ein Kommentar, den Daniel Dettling, Leiter des „Institut für Zukunftspolitik“, Mitte März in der FR loslassen durfte („Für einen innovativen und effizienten Staat“):

  • „Die Digitalisierung ist die drängendste Herausforderung.“
  • „Eine Staatsreform muss beim Bund beginnen. Die ministerielle Verwaltung gleicht oft einem Silo…“
  • „In einer beschleunigten und komplexeren Welt geht es um agile und flexible Strukturen. Herausforderungen wie die Digitalisierung werden nur mit einem Kulturwandel in Staat und Verwaltung bewältigt werden.“
  • „Ein zuverlässiger und exzellenter Staat braucht ein modernes Dienstrecht mit modernen Dienstbezeichnungen, einer stärkeren Leistungsorientierung, mehr Durchlässigkeit und besseren Aufstiegschancen.“

Heinz&Otto: Sehr plakativ und oberflächlich. Ja klar geht es in dieser komplexen Welt um agile Strukturen. Haha. Und jetzt? Hört sich an, als wären die Probleme eben mit einer flexibleren Organisationsmöglichkeit zu bewältigen. Was meint er mit Kulturwandel? Steckt da bei ihm der wesentliche Teil von Agilität? Oder meint er mit Kulturwandel nur organisatorischer Wandel im Umgang mit dem Wandel der Welt. „Agilität ist in erster Linie eine Sache der Haltung.“ Dieser Satz von Tom war mein erster Input in Stuttgart, der mich damals überzeugt hatte, dass ich da richtig bin.

Was unterscheidet uns von den Vertretern des Agil-Sprechs?

Wolf: Mein Vorschlag ist, dass wir die Minderheitsposition, in der wir uns befinden, annehmen. Organisatorisches Wachstum ist zur Zeit weitgehend nebensächlich. Was uns fehlt, ist eine klare, auch unseren Leser:innen und Netzpartnern nachvollziehbare Abgrenzung von den pseudo-agilen Phrasierungen. (Alexander:  und damit das Trennen der Basisfragen von Organisation und Führung von den aktuellen Moden.)

Heinz&Otto: Witzig, das ist auch für mich der entscheidende Punkt für die HfaB (Hochschule für Agile Bildung, Zürich). Jetzt kommt ja ein erstes wissenschaftliches „Werk“ von „uns“ beim Beltz-Verlag heraus. „Entwicklungsorientierte Bildung – ein Paradigmenwechsel.“ Ich habe es schon gelesen. Au Backe. Sehr theoretisch fundiert, sehr weit weg vom Alltag.  Nur wenn man selbst drin ist in der Materie, kann man auf die eigene Praxis beziehen. Also eher eine wissenschaftliche Werbung für eine agile Hochschule … erreicht aber noch nicht die Praktiker:innen. Der zweite Band soll jetzt aber konkrete Praxisbeispiele in den Fokus nehmen. Unsere Leser:innen und Netzpartner sollten wissen, dass unsere Position nicht abgehoben von der Praxis ist, sondern umsetzbar … im Kleinen und Mittelgroßen – mit allen Problemchen, die die Alltagspraxis mit sich bringt.

Thema Digitalisierung

Wolf: Ich versuche, das mal am obigen Beispiel von Daniel Dettling durchzudeklinieren. Er verwendet Digitalisierung als einen Wortcontainer, allumfassend und nirgends fassbar, völlig losgelöst von jedem Sinn. Wie würden wir das formulieren?

  • Wenn wir den Herausforderungen des anstehenden superschnellen Umbaus unserer Wirtschaft gewachsen sein wollen, brauchen wir ein bundesweites schnelles Internet mit 100%iger Abdeckung. Eine Politik, die auf Kosten dieser Abdeckung die Lizenzen der Netzbetreiber zu Höchstpreisen verhökert, um den Bundeshaushalt zu sanieren – aber auf die Netzabdeckung verzichtet, ist ideologisch bestimmt und kurzsichtig. Strategischer Infrastrukturausbau ist eine genuin staatliche Aufgabe. Diese Aufgabe nicht anzupacken aus Rücksicht auf eine jeder sachlichen Begründung bare, als Glaubensartikel verkündete „Schuldenbremse“ ist ein Vergehen an der Zukunft der jungen Generationen.
  • Wir werden den Aufgaben der Verwaltung nicht gerecht werden können, wenn wir in ihrem Innern am Prinzip der Einzelsachbearbeitung ohne Unterschriftsbefugnis festhalten. Schnelle Entscheidungen bedeuten: dezentrale Entscheidungsmacht und subsidiäre Führung. Dafür ist die Volldigitalisierung der Verwaltung eine unverzichtbare Grundlage. Digitale Arbeitsweisen unterstützen Teamarbeit und sie erlauben es, betroffene Bürger, Unternehmen und die Zivilgesellschaft aktiv in Entscheidungsprozesse einzubinden. Nur so werden wir schnell und haben eine Chance, mit den schwindelerregenden Änderungen der Welt Schritt zu halten.

Heinz&Otto: Ich sage es mal aus dem Bildungsbereich: Funktionierende Digitalisierung muss aus der Praxis einer Schule wachsen. Es müssen Gelder vorhanden sein, mit denen man die Ansprüche der Schule umsetzen kann .. und klar benötigt es auch kluge digitale Vernetzung mit den Behörden … und damit digitale und technische Unterstützung und Betreuung. Aber wie sagt man so schön: „Wenn man schlechten Unterricht digitalisiert, wird es zu schlechtem digitalen Unterricht.“ In der Praxis mit Aktivboards vor 10 Jahren und Kolleg:innen, die sich schwer damit taten, wurde der digitalisierte Unterricht sogar schlechter. Digitalisierung an Schulen muss einen pädagogisch-didaktischen Gesamtbackground haben und es bringt nur dann Mehrwert, wenn sich Lehrpersonen als Team begreifen und wirklich zusammenarbeiten wollen. Und sich dann solchen Plattformen wie Scobees bedienen und sie nutzen. Dann wird digitalisierte Bildung zu besserer Bildung. Ich vermute, dass es in Verwaltungen ähnlich zu sehen ist.

Thema Föderalismus

Dettling knüpft an die weit verbreitete anti-föderale Stimmung als angeblich ineffizient an, wenn er eine „Staatsreform“ zu erst beim Bund ansiedelt.

  • Warum beim Bund? Warum nicht gerade, eines Subsidiaritätskonzeptes würdig, bei den Kommunen – um deren Selbstverwaltung und Selbstfinanzierung (!) zu stärken? Wenn es irgendwo Lösungskompetenzen gab in den letzten Jahren, dann doch hier und dort auf dieser Ebene.
  • Damit die Kommunen schneller und effizienter auf Herausforderungen reagieren können, brauchen sie finanzielle Unabhängigkeit von Bund und Ländern. Nur dann können sie wirklich agil handeln. Wenn eine Staatsreform ihren Namen verdienen soll, brauchen auch deutsche Kommunen – analog zur Schweiz – ein eigenes Steuerheberecht.

Heinz&Otto: Digitalisierung muss alle Ebenen durchsetzen … Zusammenarbeit ist natürlich viel leichter in einzelnen Kommunen, die fortschrittlich denkende Verwaltungschefs haben. Dort sehe ich die für jeden erlebbare Praxis angesiedelt … ich sehe aber auch, dass es Hand in Hand mit den übergeordneten Behörden ablaufen sollte. Ich schalte mal auf Schulmeister: Die Grundeinheit liegt im Schulbereich, dort steckt die eigentliche Kraft, dort kann z.B. Digitalisierung Wirkung zeigen. Es muss ein Pull-Prinzip von Schulen aus bestehen. Kein Push-Prinzip von der Behörde aus. Motto:“ Wir stellen euch mal die Technik hin, dann seid ihr digitalisiert.“  Schulen und Behörde entspricht Kommune und Bund.

Thema Kulturwandel

Wolf: Dettling stellt eine Forderung auf, lässt sie aber völlig inhaltsleer. Was heißt „Kulturwandel“? Welche Kultur soll von wo nach wo gewandelt werden?

Wenn ich versuche, den Begriff anhand der Vorschläge von Philipp Hübl zu konkretisieren, dann komme ich in etwa auf folgende Aussagen:

  • Durch das Neue Steuerungsmodell ab Mitte der 1980er Jahre wurde das paternalistisch-obrigkeitliche Verhältnis Staat ↔ Bürger ersetzt durch das Konstrukt Staat ↔ Kunden. Das erscheint zwar weniger „autoritär“ und eher auf Augenhöhe. Aber die neue Sichtweise hatte auch Nebenwirkungen: immer kommt der Kunde zum Lieferanten – nie umgekehrt. Die Antragsphilosophie wurde zum herrschenden Paradigma. Das schlagendste Beispiel war jetzt in Coronazeiten eine Organisation des Impfwesens, bei der die aufsuchende Impfung den Verantwortlichen nicht einmal in den Sinn kam. Die neoliberale NSM-Ideologie von der „Eigenverantwortung des Kunden“ als alleingültiges Prinzip ist den Verwaltungsleitungen schon in Fleisch und Blut übergegangen.
  • Wir sind demgegenüber der Meinung, dass es nach wie vor – neben dem Prinzip der Eigenverantwortung – auch eine Fürsorgeverpflichtung des Staates gegenüber seinen Bürgern und Einwohnern gibt. Das hat nicht nur etwas mit dem Grundprinzip der gesellschaftlichen Solidarität zu tun, das der Staat im Auftrag der Gesellschaft seit der französischen Revolution zu befördern verpflichtet ist („fraternité“). Sondern es entspringt auch dem Eigeninteresse der demokratischen Verfasstheit, die das immer weitere Abdriften namhafter Teile der Bevölkerung in staatsferne Milieus unbedingt stoppen und umkehren muss. Bei Strafe unseres Untergangs – da können wir gar nicht schwarz genug sehen!

Heinz&Otto: Ich erzähle das mal wieder aus der Sicht des alten Schulmeisters. Ist ja immerhin so eine eigene kleine Lebenswelt, ein eigener Kosmos. Wenn man Agilität und Bildung nur versteht mit Augenhöhe plus Eigenverantwortlichkeit der Kunden (also der Schüler:innen), dann hängen die „Schwachen“ ab (warum auch immer sie im schulischen Kontext „schwach“ sind). Neben möglichst viel Eigenverantwortung muss auch genau dann betüttelt werden, wenn es notwendig ist. Und das ist natürlich oft notwendig. Auch wenn die Kunden nicht mehr Schüler:innen heißen, sondern Bürger:innen.

Thema Modernes Dienstrecht

Wolf: Das ist auch so ein Erbe des neoliberalen NSM-Geistes. Dettling vertritt individuelle „Leistungsorientierung“ statt Teamarbeit, Förderung von Karrieregeilheit – also von allseitiger Konkurrenz der Mitarbeiter:innen gegeneinander statt von solidarischer Zusammenarbeit.

Ich gehe eher von folgenden Positionen aus:

  • Ein modernes Dienstrecht, das dieses Namens würdig ist, verzichtet auf alle individuellen „Anreizsysteme“. Alle Vorstellungen, durch „Leistung“ hebe sich der engagierte Einzelne aus der Masse der Mittelmäßigen heraus und dies verdiene LoB und Anerkennung, blockieren die Produktivität der Verwaltung. Motivation entsteht durch Sinn. Wir fördern alles, was den Mitarbeiter:innen im Public Service Energie zuführt, um ihre sinnvolle Arbeit im Dienst der Gesellschaft zu leisten. Wir trennen uns von allen Vorstellungen und Regeln, die anstelle der sinnvollen Arbeit im Team das egoistische Eigeninteresse stimulieren und produktive Energie an Nullsummenspiele der Konkurrenz verschwenden.

Heinz&Otto: Es gab einmal an Schulen die Idee, leistungsgerechter zu bezahlen. Hat sich aber am Ende zerschlagen … gut so. Weil es ja Lehrpersonen gibt, die viel mehr tun als andere. Aber schon dies in Zahlen zu packen, bringt viele Schwierigkeiten mit sich. Motivierte Mitarbeiter:innen sind normalerweise viel belastbarer und empfinden die Mehrarbeit anders als dauerstöhnende Lehrpersonen. GEW-Untersuchungen vor 20 Jahren haben gezeigt, dass sich Lehrer:innen durch Aktivität ihre eigene Gesundheit erhalten, weil aktiv sein gesund hält. Weil zufriedener. Sinnvolle Arbeit bringt Zufriedenheit. Wer im Team auf Leistungsorientierung des Einzelnen setzt, kann den Teamspirit nicht halten. Wenn es das Team ist, das auf Leistung angesetzt wird, ist das etwas anderes. Wäre Schule als gesamte Schule einem Markt ausgesetzt, dann wäre das ein großer Vorteil.

Thema Vordringen des Faschismus

Wolf: Wovon Dettling nicht spricht und auch sonst niemand der Offizial-Agilisten: Wir haben es – ähnlich zu den 1920er Jahren und doch ganz anders – mit einem Vordringen faschistischer Werte, faschistischer Weltdeutungen und faschistischer Machtstrukturen zu tun. Und zwar spreche ich nicht nur von den AfD-Wählern, die einige faschistische Narrative adoptieren, auch nicht von Rechtskonservativen, die sich aus dem Anbiedern an die faschistische Strömung Vorteile versprechen – sondern von den ganz eingefleischten Kadern, die die Demokratie bewusst zerstören wollen, die die Macht ergreifen wollen und dazu klandestine Strukturen und Terrorzellen aufbauen. Also diejenigen, die sich mit nichts weniger abgeben als der Vernichtung der bestehenden Gesellschaft und eines großen Teils der Menschen.

Dieser Herausforderung muss sich die Verwaltung als Teil ihres gesellschaftlichen Auftrags stellen, nämlich für Stabilität und Sicherheit zu sorgen. Und wenn es nicht gelingt, den Vormarsch des Faschismus anzuhalten, wird uns auch sonst nichts gelingen. Faschismus stellt aber auch eine innere Gefahr da: immerhin sind es bestimmte Teile der Exekutive – Armee, Polizei, Geheimdienste – in denen die ersten bewaffneten Zellen, zum Äußersten entschlossen, aufkeimen.      

Alexander: Erschwerend hinzu kommt die Ultra-Individualisierung durch Cancel Culture, die eigentlich eine Erfindung von Diktaturen war und heute im stärker in Demokratien verschärft wird. Der agile Ansatz wäre eine gesunde Ambiguität, die Auseinandersetzung mit “dem Anderen” statt der Verbannung. Natürlich ist die Auseinandersetzung mit den verstörenden Tweets eines faschistoiden Präsidenten eines demokratischen Staatenbundes anstrengend, aber sie wäre absolut notwendig, um Demokratie zu stützen, das heißt Meinung nicht einfach zu verbieten, und Licht in Biotope zu lassen, in denen ansonsten abgekoppelt von jedem Feedback die Probleme von morgen heranwachsen.

Ethisch orientierte Agilität aus der Minderheitsposition vertreten

Realistischer Utopismus

Sollen wir auf den Begriff der Agilität verzichten? Sollen wir ihn den Usurpatoren überlassen und sozusagen „jenseits der Buzzwords“ einfach nur noch inhaltlich argumentieren?

Ich schwanke. Aber ich tendiere eher dazu, den Begriff zu verteidigen und gegen neoliberale Umdeutungen zu verteidigen. (Alexander: Oder ihn in einem neuen Rahmen zu denken, auf die Basisfragen der Soziologie, Psychologie etc., also die Basisfragen von Organisation und Führung.)

Sicher, die Geschichte agiler Vorgehensweisen hat auch viele Anbiederungsversuche an die Mächtigen in Politik und Wirtschaft gezeitigt. Wenn ich die Betonung auf die (unbestreitbare) Effizienz der agilen Vorgehensweisen lege („in der Hälfte der Zeit das Doppelte leisten“, Jeff Sutherland) und nicht auf ihre emanzipatorischen Fundamente (die doch die einzigen Garanten jener Effizienz sind), wecke ich falsche Vorstellungen bei Verantwortlichen, die sich ein schnelleres Arbeiten ihrer Untergebenen wohl wünschen, sie aber in der Position der Untergebenheit belassen wollen.

Aber dem brauchen wir ja nicht nachzugeben. Eher im Gegenteil. Wir müssen uns der mühevollen Arbeit der immer weiteren und tieferen Grundlegung unterziehen; wenn wir für uns selbst immer klarer werden wollen, was Agilität eigentlich „wirklich“ bedeuten soll. Und damit machen wir auch für Andere immer nachvollziehbarer, warum Effektivität und Effizienz bei der Bewältigung der aktuellen Herausforderungen nur mit mehr Agilität zu erreichen sind. Immerhin bedrohen diese Herausforderungen zum ersten Mal seit über 100.000 Jahren den Fortbestand der Menschheit. Und eine Chance haben wir nur, wenn wir agile Transformationen als Bestandteil einer neuen Aufklärung betreiben, die tatsächlich auch die Verwaltung erreicht.

Heinz&Otto: Ich selbst habe ja schon den Rückzug vom Namen angetreten … das „Forum agil lernen und lehren“ nenne ich ja inzwischen einfach „Forum kollaborative Improvisation“. Aber das ist eher mein persönliches Ding. Zusammenarbeiten und gemeinsam professionell improvisieren … das ist wie bei einem starken Jazz-Stück. Das geht nur mit Augenhöhe und jeder bringt sein Bestes ein. Damit kann ich gut argumentieren. Bei dem Wort agil gehen an Schulen inzwischen schon häufig die Scheuklappen hoch, weil dort der Begriff verbrannt ist. Jede:r Lehrer:in hat Freunde, die von Agilität im Betrieben z.T. heftige Dinge erzählen, die eigentlich immer mit „mehr Stress, mehr Arbeit, weniger Zeit“ besetzt sind.

An der Hochschule für agile Bildung heißt das „Zauberwort“ inzwischen Entwicklungsorientierte Bildung. Das kommt ganz harmlos daher, ist aber Agilität in unserem besten Sinne. An der Entwicklung des Menschen Schüler orientiert, am Stand seiner Leistung … aber auch orientiert an der Veränderung der Welt. An der schnellen Entwicklung der digitalen Möglichkeiten. Und und und. Nach reiner Wissensorientierung früher und seit den 70er Jahren mit Reformpädagogik & Co die Kompetenzorientierung kommt jetzt die Entwicklungsorientierung dazu … integriert aber Wissensorientierung und Kompetenzorientierung. Ist also kein Gegensatz.

Möglichkeiten praktischen Handelns
Beispiele agilen Verwaltungshandelns

Jan: Ich schlage vor, Beispiele zu finden, bei denen Verwaltungshandeln zu unseren Werten passt. Sie arbeiteten am Ende vielleicht agil, aber der Ausgangspunkt war anders.

Wolf: Das ist das, was die Friday-for-Future-Aktivistin Luisa Neubauer „Possibilismus“ nennt und was eine pragmatisch-utopische Vorgehensweise darstellt: „… wir (sprechen) viel über Imagination, über die Notwendigkeit, Zukunft zu lernen, über Future Literacy. So etwas braucht aber immer auch einen Reality-Check: Was wird denn schon gemacht? Was ist möglich und wie kann es auch schneller gehen?“ /Anmerkung 1/

Fundamental-Kritik des Neuen Steuerungsmodells

Wolf: Das ist zwar eine theoretische Arbeit, aber ich finde, man muss sie trotzdem leisten. Und zwar abwägen, wo das NSM von Beschäftigten als Fortschritt empfunden wurde und wo es zu einem Abbau grundlegender Werte (z.B. der Solidarität, der gesamtgesellschaftlichen Verantwortung) geführt hat. Also wo wir neu denken müssen, um zu einem ethisch fundierten Handeln zu kommen.

Abgrenzung von Moden, Auseinandersetzung mit Basisfragen von Organisation und Führung

Alex schlägt vor, hinter das zu schauen, was nach der extremen Eintaktung der Gesellschaft in Fließbanddenken seit der Erfindung der Dampfmaschine mit direkter Überleitung in extreme Arbeitsteilung und mechanistischem Denken, hinter den “neu entdeckten” sogenannten agilen Werkzeugen aus systemischer Sicht steckt. Welche Prinzipien von Kommunikation, Berücksichtigung von Kontext und Umwelt, Reaktionen und Feedback, Nutzung von Mehrhirndenken werden hier genutzt, worauf kommt es ganz banal an, wenn man auf die Basisfragen von Organisation und Führung schaut. Zerlegt in diese Bestandteile zeigen sich verschiedene populäre Irrtümer von Agilität aus einer neuen Perspektive, zum Beispiel der Irrtum, dass Hierarchie und Agilität zusammen gedacht werden sollten oder gar müssen.


Anmerkung

/1/ „Die Normalität ist selbst die Krise“. Interview mit Frank Augustin, Eneia Dragomir und Lia Polotzek, agora42, Ausgabe 02/2022, S. 43.


Griff in die Bücherkiste: „Träge Transformation“

Unter der Rubrik „Griff in die Bücherkiste“ möchten wir unseren Leser:innen Titel vorstellen, die vielleicht eine Ergänzung zu den übrigen urläublichen Tätigkeiten (Hängemattenliegen, Cocktails schlürfen etc. pp.) darstellen. Dabei wollen wir gerade keine vollständigen Inhaltsangaben liefern, sondern nur gerade so viel über ein Buch verraten, dass noch Raum zum Selberlesen bleibt. Trifft dieser neue Service auf eure Nachfrage? Wir werden es an den Klickzahlen sehen.

Das erste Buch wurde von Sascha Friesike und Johanna Sprondel verfasst. Es trägt den Titel „Träge Transformation“, ist im Februar 2022 erschienen und beschäftigt sich mit einigen Ursachen, die der Digitalisierung im Wege stehen.

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Gesetze ohne Regelungen? Eine Vision für die Verwaltung 2040

Im FAV und darum herum hat sich eine Diskussion entsponnen, wie eine gute Verwaltung in (ferner?) Zukunft aussehen könne. Kann die Kooperation mit dem Bürger bei der Bearbeitung seiner Anliegen zum Normalfall werden, statt weiter vor allem über ihn zu entscheiden? Und ist das überhaupt ein sinnvoller Wunsch?

Ich halte diesen Wunsch für sinnvoll. Oder anders: ich halte ihn für absolut dringend. Wir müssen unsere Entscheidungsprozesse unbedingt beschleunigen und auch ihre Ergebnisse verbessern – sonst können wir die Megaherausforderungen Klimakrise, Pandemie, Flüchtlingsaufnahme getrost vergessen. Solange bei uns nicht das Motto gilt „Digitalisierung zur Unterstützung von grundlegenden Prozessverbesserungen“, sondern „Digitalisierung an Stelle von Änderungen“ werden wir immer den diversen Tsunamis hinterherschwimmen. Und nie vor die Welle kommen.

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Kipp-Punkte und das „Weiter-So“: Ohne eine (agile) Staatsreform wird es nicht gehen

Veronika hat vorletzten Donnerstag einen Artikel „Des Verwaltungspudels Kern – oder: wo (überall) ist ein Hund begraben?“ veröffentlicht, in dem sie viele wichtige Fragen aufwirft. Ich will den Ball hier aufgreifen, den sie uns zuspielt. Dabei beschäftigt mich der Blickwinkel: „Wie können wir agiles Denken dafür nutzen, jenen Kipp-Punkten zuvorzukommen, an denen bedrohliche Tendenzen in Katastrophen umschlagen?“

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VUKA und die Verschwörung

Wer sich mit Agilität auseinandersetzt, kommt nicht am Thema VUKA vorbei. Ein Akronym, das die Komplexität einer sich ständig verändernden Umwelt beschreibt, in der alles beständig im Fluss ist. Und eine Herausforderung für unsere Verwaltung, die der Fels in der Brandung einer komplexen Welt sein soll, indem sie Rechtssicherheit, Rechtsstaatlichkeit und Verlässlichkeit des staatlichen Handelns gewährleistet. In einigen Nachmittagsrunden, bei den es nicht nur um die Verwaltung ging, sondern auch um ein anderes böses Virus, das uns – nicht erst seit der COVID-Pandemie – intensiv beschäftigt, haben Thomas und ich uns gefragt, warum VUKA und Verschwörungsmythen für uns Agilistinnen und Agilisten in die Verwaltung ein Thema ist, mit dem wir uns auseinandersetzen müssen. Denn VUKA fördert nicht nur die Agilität, es scheint sogar, dass sie Verschwörungsmythen befördert. Während Agilität die Antwort ist, um mit Komplexität umgehen zu können, scheinen Verschwörungsmythen das Ergebnis der Überforderung mit einer – vermeintlich – nicht greifbaren komplexen Welt mit ihrer ganzen Widersprüchlichkeit zu sein. Während wir mit agilen Methoden das Rüstzeug an die Hand bekommen, um in einer komplexen Welt unsere Handlungsfähigkeit zu erweitern, versuchen Verschwörungsmythen durch vermeintlich einfache Erklärungsmodelle die Komplexität zu verringern. Dabei wird die Verwaltung als Teil des Verschwörungsmythos eines konstruierten Feindbildes, dass man für das Ungemach der Komplexität verantwortlich macht.

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Prozessbeschreibungen: Die Grenzen des traditionellen Verfahrens

Prozessaufnahme, Prozessanalyse, Prozessmodellierung, BPMN – seit mindestens zwei Jahrzehnten kreiseln diese Begriffe durch die Verwaltungsmodernisierungsdiskussionsmaschine und richten dort – nun, was richten sie an?

Auf jeden Fall scheinen sie Geschäftigkeit zu fördern. Ein Vertreter eines Bistums erzählt mir: „In den vergangenen drei Jahren haben wir fast 400 Prozesse aufgenommen.“ Auch ein Landrat meldet Erfolg: „Jeder Fachbereich hat inzwischen mindestens einen seiner Kernprozesse beschrieben und ist nun gefordert, die Prozesslandkarte Schritt für Schritt auszubauen.“

Aber lohnt der Erfolg den Aufwand? Was ist der praktische Nutzen? Dazu möchte ich aus praktischen Projekterfahrungen ein paar Überlegungen vorstellen.

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Standards, Standardisierung und Agilität – ein Widerspruch?

Sogenanntes Shadowboard als Beispiel für einen „Standard“ der uns die Arbeit erleichtert.
Quelle: Wikimedia, Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0 International

Ich weiß, im agilen Umfeld hört man das Wort „Standard“ und Prozess ungern. Standard klingt nach Gängelung fehlender Anpassungsfähigkeit. Zu Unrecht, wie ich finde. Standards sind per se nichts Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Jedes agile Managementrahmenwerk wie Scrum oder Kanban setzt Standards. Und zwar bewusst. Und diese Standards in Form von Dailys, Retrospektive, Review, Sprintlänge basieren auf empirischen Beobachtungen.

Wikipedia definiert den Begriff wie folgt:

Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannte und meist angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas zu beschreiben, herzustellen oder durchzuführen, die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat oder zumindest als Richtschnur gilt.

https://de.wikipedia.org/wiki/Standard, aufgerufen am 22.02.2022

Warum haben Standards einen solch schlechten Ruf? Ich denke, dass dies unter anderem darauf zurückzuführen ist, dass wir häufig mit „schlechten“ Standards zu kämpfen haben. Schlechte Standards und Prozesse unterliegen dem Denkfehler, man müsse den Mensch als Ausführenden standardisieren. Schlechte Standards behandeln daher Menschen wie Dinge. Gute Standards sehen im Gegensatz dazu den Menschen als das ausführende und bestimmende Element.

Die Standardisierung unterstützt den Menschen dabei, indem sie die Gründe für das Gelingen absichern. Gute Standardisierung soll sicherstellen, dass wir die Dinge, wir brauchen, um unsere Arbeit leisten zu können, schnell und einfach wiederfinden. Sie wirkt entlastend. Genau dann, wenn wir sie brauchen. Es geht um das Absichern der Gelingensbedingungen. /Anmerkung 1/

Wir können Sachen/Dinge standardisieren, aber nicht den Menschen. Er ist derjenige, der bestimmt, wie die Dinge passieren und was die Dinge tun. Der Mensch gestaltet, die Dinge helfen ihm dabei. Gelegentlich kommt es mir vor, dass wir dazu neigen (in Europa/USA), den Menschen im Prozess bestimmen zu wollen, statt uns auf die Rahmenbedingungen und Hilfsmittel zu fokussieren. Vielleicht resultieren hieraus die Auswüchse einer fast krankhaften Effizienzfixierung, wie sie Gunter Dueck 2020 in einem Buch beschrieben hat. /Anmerkung 2/ Ein guter Standard ist daher ein Referenzpunkt, der Reflexion erlaubt und Lernen erlaubt. Er ist nicht in Stein gemeißelt (wie es häufig leider verstanden wird), sondern wird beständig an neue Erkenntnisse aus der Reflexion angepasst, um die Bedingungen des Gelingens zu sichern.

Standards erzeugen daher auch Verbindlichkeit. Wir können uns darauf verlassen, dass das Daily immer zu gleichen Zeit am gleichen Ort stattfindet. Und wir können uns darauf verlassen, dass alle Teammitglieder zum Daily erscheinen. Wir wissen, dass eine Iteration eine einheitliche Länge hat und können verlässlich planen. Wir wissen, dass wir am Ende jeder Iteration ein fertiges Teilprodukt liefern, für das wir Feedback bei unseren Anspruchsgruppen einholen können.

Gute Standards liefern uns einen Referenzpunkt. Eine Vergleichsmöglichkeit, mit der wir die Realität abgleichen können. Sie ermöglichen uns das Lernen als Team und Organisation. Sie sind nicht für alle Zeit in Stein gemeißelt und definiert, sondern sie passen sich an. Sie passen sich an die Menschen an, die mit diesen Arbeiten, weil sie dazu da sind, die Menschen zu unterstützen und ihnen dabei zu helfen, die Gelingensgründen zu sichern. Wenn der Standard nicht mit unserer beobachtbaren Realität übereinstimmt und nicht dazu beiträgt, dass uns unsere Arbeit gelingt, dann passen wir den Standard an unsere Erkenntnisse an. Damit wir dies auch tun können, brauchen wir regelmäßige Reflexionsschleifen und machen unsere Standards – auch die Impliziten – explizit, sodass wir in der Lage sind, diese immer wieder zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Auf Basis unserer Erkenntnisse über die Gründe für das Gelingen. Ich hatte bereits Scrum als Beispiel zu Beginn erwähnt, hier gibt es am Ende jeder Iteration die Rückkopplungsschleife in Form eines Review und der Retrospektive.

Der Scrumleitfaden wurde von Beginn an von der Gemeinschaft der Anwender beständig weiterentwickelt und an die neuen Erkenntnisse für die Gelingensbedingungen angepasst. /Anmerkung 3/ Der Standard passt sich an die Bedürfnisse der Anwender an. Nicht umgekehrt. Und das Erstaunliche dabei ist, dass der Standard in all den Jahren nicht „aufgebläht“ wurde, sondern – auch dies gehört zu einem guten Standard dazu – immer auf das Wesentliche fokussiert geblieben ist. Vergleichbar mit Kanban, dass mit einen evolutionären, sich beständig weiterentwickelnden Ansatz verfolgt, bei dem die regelmäßige Reflexion der Standards Teil des Verständnisses ist. /Anmerkung 3/

Das Geheimnis, das eigentlich keins ist, liegt darin, die Frage aufzuwerfen, was wollen wir erreichen? Und danach erst die Frage aufzuwerfen, wie wir möglichst einfach genau dieses Ziel erreichen. Was brauchen wir wirklich, um das Ziel zu erreichen? Was brauchen wir nicht? Was trägt wirklich zu Gelingen unseres Tuns bei und was nicht.

Wenn wir die Erkenntnis in unseren Alltag – auch jenseits von Scrum und seinen Anwendungsfeldern – integrieren wollen, bedeutet dies, unsere Prozesse und Standards aus Sicht dessen zu betrachten, was wir als Ergebnis erreichen wollen und was wir als die Ausführenden und Gestaltenden dafür brauchen, um dieses Ergebnis zu erzielen. Was davon trägt dazu bei? Was können wir weglassen? Und genau die Dinge zu identifizieren, die dazu beitragen, dass wir brauchen, um gute Ergebnisse zu erzielen. Diese sichern wir dann als Standard ab und stellen unseren Standard regelmäßig auf den Prüfstand beispielsweise mit einer Verbesserungsiteration (im Sinne der Verbesserungskata) 😉.

Anmerkungen

/1/ Mari Furukawa-Caspary: Lean auf gut Deutsch, Band 1 und 2, Books on Demand, 2015

/2/ Gunter Dueck: Heute schon einen Prozess optimiert?, Campus 2020

/3/ Mike Burrows – Kanban – Verstehen, einführen, anwenden, D-Punkt Verlag, 2015


Papier „Acht Handlungsfelder für die nächste Bundesregierung“ – ein paar Anmerkungen

Im letzten Oktober hat ein Autorenkollektiv aus Bundesministerien, Bundes- und Landesbehörden, Hochschulen und Beratungseinrichtungen ein Papier mit dem Titel „Eine moderne Verwaltung ist Voraussetzung für Deutschlands Zukunftsfähigkeit und Demokratie. Acht Handlungsfelder für die nächste Bundesregierung“ in die öffentliche Diskussion gegeben. /Anmerkung 1/ Wir möchten gerne zur Verbreitung dieses Papiers beitragen, weil wir eine Diskussion um die Frage „Was bezwecken wir eigentlich mit einer Verwaltungsmodernisierung?“ für extrem wichtig halten. Und da hat das Papier noch einige Lücken.

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