Magie statt Technologie – die Macht des Wortes

Man erhob „Digitalisierung“ in den Rang eines magischen Wortes.

Das hat einen ganz gravierenden Vorteil: Magische Worte muss man nur sagen, dann wirken sie. Man muss sich nicht auf konkrete Wortbedeutungen einigen, sich nicht mit Problemen herumschlagen, die sich aus einzelnen Begriffsdimensionen ergeben und nach technologischen Lösungen verlangen. Nein, man sagt einfach nur feierlich: Digitalisierung. Und schon ist die Zukunft hell, das Leben wunderbar und die Freude groß.

Peter Welchering kommentiert den Digital-Gipfel der Bundesregierung, 2020

Kommunikation als Grundlage erfolgreicher Projektarbeit

Egal ob agil oder nach Wasserfall, kollaborativ oder direktiv umgesetzt – Projekte sind das Mittel, um Veränderung herbeizuführen. Wesentlicher Aspekt der Projektarbeit ist dabei für alle Beteiligten die Kommunikation. In jeder Phase, jeder Iteration, vor, während und nach jedem Quality Gate gilt es, sich über Anforderungen, Verfahren und Ergebnisse zu verständigen. Somit ist eine erfolgreiche Kommunikation die Basis erfolgreicher Projektarbeit.

Gemeinsame Sprache als integraler Bestandteil der Kommunikation im Projekt

„Einer der Hauptgründe für schlechtes Verstehen liegt darin begründet, daß die Leute sich selbst nicht darüber im klaren sind, was sie überhaupt sagen wollen.“

Cyril Northcote Parkinson

Insbesondere Scrum als Methodik macht die Integration möglichst diverser, für das Vorhaben relevanter Fachexpertisen im Rahmen cross-funktionaler Teams erforderlich. Diese Erkenntnis ist jedoch bei genauerer Betrachtung nicht auf dieses Herangehen beschränkt. Diversität ist in den meisten organisationalen Systemen ein wesentlicher Erfolgsfaktor für kreative Lösungsfindung und Zielerreichung.

Herausforderung ist folglich die Integration dieser diversen Standpunkte, Meinungen und Formen des Diskurses – etwas technokratisch zusammengefasst als domänenspezifische Sprachen zu bezeichnen.

Eine explizite Reflexion über die durch die gemeinsame Sprachausbildung angestrebten und zu verwirklichenden Ziele findet Ausprägungen auf vielen Ebenen – sei es sozial-identitätsstiftend am einen Ende des Spektrums durch die Entwicklung von Gruppenzusammenhalt, Kohärenz in Innen- und Außenwirkung bis hin zu funktionalen und unmittelbar projektrelevanten Zielen, die mit der Reduzierung von Friktionen und Gaps in der Erfüllung von Anforderungen liegen.

Werkzeuge für gemeinsame Sprache – das Glossar

Gemeinsame Begriffe zu finden für Entitäten und deren Wechselwirkungen kann also als ein wichtiger Ausgangspunkt für gelungene Kommunikation und damit gelungene Projektarbeit gesehen werden – natürlich nur als notwendige, aber nicht hinreichende Grundlage.

Ein gemeinsames Glossar ist ein passendes Artefakt, welches die Bemühungen um gemeinsame Sprache sinnvoll persistiert. Implizites wird explizit gemacht, und es bieten sich Ansatzpunkte zur Erstellung eines gemeinsamen Dokuments, idealerweise einer Tabelle, die gut strukturiert und – da filter- und durchsuchbar – gut zugänglich ist. Welche technische Umsetzung gewählt wird, hängt natürlich von den organisationalen Rahmenbedingungen ab. Denkbar sind Excel oder Google Sheets, aber auch SharePoint-Liste oder Wikis sind hervorragend geeignet.

Auf diese Weise niederschwellig im Zugang gehalten, kann das Glossar entstehen und wachsen. Eine redaktionelle Bearbeitung ist notwendig, etwa im Rahmen expliziter „Glossar-Termine“. Begleitend ist das implizite Fortschreiben notwendig, beispielsweise während und nach Meetings, in denen sich Bedeutungen geklärt haben. Eine wichtige Herausforderung bleibt, das Glossar zu begleiten und über Neuerungen zu informieren bzw. informiert bleiben – automatische Benachrichtigungen, Feeds oder geplante Austausche helfen an dieser Stelle sehr.

Wichtig ist, das Glossar lebendig zu halten – es muss genutzt, gepflegt und hinterfragt werden. Daraus ergibt sich natürlicherweise ein Betreuungsaufwand, für Redaktion und Qualitätssicherung. Gemindert werden kann dieser in der Wahrnehmung zusätzliche Aufwand, indem entsprechende Maßnahmen in die Rituale der gemeinschaftlichen Arbeit integriert werden, etwa durch Pflege des Glossars im Rahmen von Retrospektiven oder Reviews.

Das Glossar weitergedacht

Wir halten etwa unsere (deutschen) Gesetze und unser Recht aufgrund der schieren textuellen Masse für eine ausreichend spezifizierte, gemeinsame Grundlage im Verständnis der Welt und der Definition der Beziehungen untereinander. Überwiegend ist dieser Eindruck auch korrekt. Doch im Rahmen der Digitalisierung wird begriffliche Trennschärfe unabdingbar. So haben wir im behördlichen Kontext bei der Frage nach dem Einkommen einer Person je nach Perspektive die verschiedensten Bestandteile eines Einkommens zu berücksichtigen. Im Sozialbereich findet eine andere Definition Anwendung als im Bereich der Steuerverwaltung.

„Wie viel verdiene ich im Monat?“ Jeder Arbeitnehmer kann sich diese Frage durch einen Blick auf den Gehaltszettel oder den Kontoauszug ziemlich genau beantworten. Wenn aber in behördlichen Angelegenheiten, ob gegenüber der Bundesagentur für Arbeit, dem Finanzamt oder dem Sozialamt nach dem Einkommen gefragt wird, ist die Antwort schon wesentlich komplizierter. Ist das Haushaltseinkommen gemeint oder nur das Einkommen des Antragstellers? Was ist mit Einkommensbestandteilen, wie etwa dem Jobticket, Nacht- und Feiertagszuschlägen? Muss ich auch meine Einkünfte aus der selbständigen Tätigkeit, aus Vermietung und Verpachtung oder aus Renten mit angeben? Ist das Einkommen eines bestimmten Kalenderjahres, eines bestimmten Monats oder gar das künftige vereinbarte Entgelt anzugeben?

Prof. Dr. Sabine Kuhlmann im Vorwort des Gutachtens des NKR zum digitaltauglichen Recht

Insbesondere wenn digitale Automatisierung in einem Projekt Aufgabe ist, kann begriffliche Unschärfe nicht mehr durch verstandliche Inferenz des Menschen ausgeglichen werden. Bedeutung muss eindeutig sein.

Vom Artefakt zum Verständigungsprozess

Es gilt, das Glossar als Artefakt eines Verständigungsprozesses zu verstehen. Dieser Prozess zieht die Komplexität der jeweiligen Projektaufgabe in ein methodisch greifbares Kontinuum. Dabei muss die Balance gewahrt werden – Modellbildung ist und bleibt ein nachgeordnetes Werkzeug. Der Austauschprozess über das gemeinsame Modell der Wirklichkeit steht im Mittelpunkt und darf weder der orientierungslosen Beliebigkeit noch der radikalen Standardisierung unterworfen werden.

Quellen

Agilität am Scheideweg: Um den gesellschaftlichen Herausforderungen gerecht zu werden, müssen unsere agilen Methoden besser werden

Anlass dieses Beitrags ist eine Frage, die vor einigen Jahren von Richard Nelson aufgeworfen worden war:

“Warum bringen es Gesellschaften, die innovative Großtaten wie die erste Mondlandung realisierten, nicht zustande, gesellschaftliche Herausforderungen wie die Existenz von Slums oder das Analphabetentum zu besiegen oder auch nur organisiert anzugehen?” /Anmerkung 1/

Daraus folgen für mich zwei Fragen für unsere heutige Situation:

  1. Sind die vor uns liegenden großen Herausforderungen – Klimawandel, Pandemie, Digitalisierung, autoritärer Populismus – eher von der Art „Mondlandung“ oder von der Art „Slums und Analphabetentum“? Also können wir sie voraussichtlich ohne fundamentalen gesellschaftlichen Wandel bewältigen oder laufen sie wohl oder übel auf tiefgreifende Änderungen in unserer gesamten Lebensweise hinaus?
  2. Einmal angenommen, diese Änderungen wären vom zweiten Typ: Sind unsere agilen Methoden ausreichend, um diese gesellschaftlichen Änderungen so zu moderieren, dass wir nicht ins Chaos gleiten, die Änderungen also nicht „disruptiv“ werden?
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Wie überzeuge ich Führungspersonal von einem DMS?

Oftmals ist die Notwendigkeit der Einführung eines Dokumentenmanagementsystems für Fachpersonen, Expertinnen und Experten klar auf der Hand liegend – sei es auf Grund der Vorteile für die Organisation im Vergleich zu den aktuell gelebten Verfahren oder auch auf Grund aktueller sowie kommender gesetzlicher Rahmenbedingungen.

Es kann jedoch sein, dass die Hausleitung von der Initiierung der Maßnahme zur Inbetriebnahme eines solchen Systems zu überzeugen ist, bspw. auf Grund der zu erwarteten Kosten, der Befürchtung einer Überorganisation oder schlicht aus mangelnder Sachkenntnis. Folgende vier Aspekte und entsprechende Argumente sollen dabei helfen, seitens der Leitung ausreichend Kenntnisse über das Vorhaben sicherzustellen, etwaige Vorbehalte zu kompensieren und schließlich der Einführung des Systems zuzustimmen.

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Im Team lernen (1)

Beim Aufsetzen von Scrum Teams stoßen wir immer wieder auf ein Thema: die Spezialisierungsfalle. Durch gemeinsames Lernen im Team aus der Spezialisierungsfalle herauskommen. Es ist ein Unterschied, ob wir fremdes Wissen übernehmen oder eigenen Wissen aufbauen.

Was ist die Spezialisierungsfalle?

Die Spezialisierungsfalle bedeutet, dass es immer nur eine Person gibt, die ein spezielles Thema bedienen kann. Dahinter steckt die Denkweise, dass es für die Organisation insgesamt günstiger ist, nur jeweils eine Expertin oder einen Expertin darin auszubilden.

Doch das führt zu langen Wartezeiten: „Das können wir erst machen, wenn Frau X oder Herr Y wieder da ist.“ Das sehen wir z. B. in Sprint Reviews, wo es dann heißt: „Wir konnten das Thema nicht abschließen, weil die Person Z fehlte.“

Aber das hat noch einen zweiten Effekt: Alle Teammitglieder verlassen sich darauf, dass Person Z eine bestimmte Aufgabe erledigt. D. h. sie schalten im Sprint Planning vorübergehend ihren Kopf aus: „Ich muss das Thema ja nicht umsetzen.“

Die Spezialisierungsfalle ist allen in der Organisation bekannt. Aber keiner geht das Thema gerne an: „Das dauert ja ewig, bis hier alle auf dem gleichen Wissensstand sind. So viel Zeit haben wir nicht.“

Was bedeutet also Wissen und Lernen im Team?

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Agile Transformation – von Prozess und Projekt zu Mensch und Produkt

Agile Vorgehensmodelle finden heutzutage bereits in den unterschiedlichsten Kontexten Anwendung. In vielen Bereichen ist die Rede von agiler Transformation, und die agile Transformation wird nur zu oft mit der Digitalisierung in Verbindung gesetzt. Scrum und Kanban sind nur zwei der agilen Vorgehensmodelle, die oft genannt werden und zu den am meisten genutzten gehören.

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Kaizen oder warum es Verwaltungen so schwer fällt, grundlegend Neues zu denken und was man dafür tun kann

Neulich habe ich gelernt, dass Kaizen, hier im Westen gerne mit „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess‟ übersetzt, in seiner ursprünglichen, japanischen Bedeutung etwas anderes bedeutet. Nämlich ein fortwährendes Hinterfragen der eigenen Grundannahmen. Während also beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess Vorhandenes Zug um Zug verbessert und damit der Boden des Gesicherten im Grunde nicht verlassen wird, führt Kaizen im ursprünglichen Sinne möglicherweise dazu, dass wir Dinge, die wir jahrelang für richtig gehalten haben, umstoßen, Gewohnheiten aufgeben, grundlegend Neues lernen und anwenden müssen. Das löst bei vielen Menschen, auch bei mir, durchaus Unbehagen aus. Ich frage mich: Warum ist das so? Oder anders gefragt: Warum ist Change in öffentlichen Verwaltungen oft so schwierig?

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Das Digitalministerium – Ein Elefanten Projekt?

Das Digitalministerium gleicht dem Elefanten und der König steht symbolisch für die Bundesregierung.

Ja, Sie haben richtig gelesen – die Vorstellung eines Digitalministeriums wird mit einem Elefanten gleichgestellt und der König steht für die Bundesregierung.

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Aus der agilen Methodenkiste: Die Wirkungsanalyse macht aus Anwendern der E-Akte Projektbeteiligte

Wenn eine Verwaltung ein DMS („E-Akte“) oder auch eine andere große Software („Campus-Management“) einführen will, dann steht sie vor der Aufgabe, die künftigen Anwender:innen – die „Projektkunden“ – kontinuierlich in das Projekt einzubinden. Das gilt für die Beschaffungsphase, noch mehr aber für die anschließende Implementierungsphase. Die klassischen Wasserfall-Methoden haben dafür kein richtiges Konzept. Wie packen wir in agilen Projekten diese Aufgabe an?

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Agile Transformation: Wer Visionen hat …

… sollte sie zur Diskussion stellen.

Seitens der FAV-Blogredaktion haben wir Stephanie Borgert gebeten, ihre Gedanken zum Thema „Vision von Digitalisierung und agiler Transformation in der öffentlichen Verwaltung“ zu äußern. Und zwar gerade, weil Stephanie Borgert nicht Teil der Verwaltung ist, sondern externe Beobachterin. Will sich der Public Sector in Deutschland ändern, so braucht es den Druck von außen. Ohne diesen wird sich nichts bewegen.

Was haben Öffentliche Verwaltung, Deutsche Telekom und Deutsche Bahn gemeinsam? Jeder Mensch kann eine oder mehrere persönlich erlebte Anekdoten zum Besten geben. Ob unsinnige Ausgaben im öffentlichen Raum, Antrags-Marathon oder „bemerkenswerter“ Service. So unterhaltsam das Bashing auch sein kann, so unfair ist es. Schließlich gibt es die eine ÖV selbstverständlich nicht. Jede Kommune hat ihr Eigenleben, die Länder sind keine eineiigen Zwillinge und auch DER Bund existiert so nicht.

Gleichzeitig scheint das Grundmodell Verwaltung überholt oder zumindest sanierungsbedürftig. Vor dem Hintergrund von Nachhaltigkeit, effizienter Ressourcennutzung, menschenfreundlicher Wertschöpfung und der generellen Tatsache, dass wir in einer komplexen, dynamischen Welt agieren, wirken Kameralistik (inklusive des Versuchs durch Umstellung auf Doppik Budgetierung salonfähiger zu machen), Aktenberge und analoge Services wie Relikte aus einer längst vergangenen Zeit. „Verwaltung, quo vadis?“ möchte man rufen und dabei hoffen, eine eindeutige Antwort zu finden. Das ist eine Illusion, denn die Zusammenhänge sind so vielschichtig, dass ein Artikel dazu kaum ausreichen kann. Aus diesem Grund betrachte ich hier einen Ausschnitt des Themenkomplexes; schnelle Diagnosen, (vermeintliche) Lösungen und eine Möglichkeit.

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