Schlagwort: Hierarchie

Unternehmung 2.0 – geht es bald auch ohne Chefs?

Diese Frage stellte ich mir schon vor etwa 10 Jahren. Wie ich auf die Frage gekommen bin? Ganz einfach: ich hatte 3 Jahre zuvor die Gelegenheit, die Umstellung der Software-Entwicklungsabteilung in der Rolle des SCRUM Product Owners beobachten zu dürfen, was Selbstorganisation mit Menschen macht. Ehemals sehr introvertierte, stille Kollegen wurden zunehmend mitteilsamer und beteiligten sich zusehends an den kreativen Prozessen zur Gestaltung der Software. Probleme wurden – aufgrund einer offenen Haltung gegeüber Fehlern – benannt, anstatt diese beim Kunden wie ein U-Boot auftauchen erscheinen zu lassen. Messbar war das Ergebnis an der Kundenzufriedenheit. Von Platz 10 der Branche auf Platz 2 innerhalb von 3 Jahren. Noch Fragen? Und so schrieb ich neben vielen vorbereitenden Artikeln, die allerdings inzwischen verloren gingen, den folgenden Artikel, bei dem gerne für Unternehmen auch ganz allgemein Organisation gelesen werden darf:

Unternehmung 2.0 – geht es bald auch ohne Chefs?

Die Entscheider in Unternehmen sind zunehmend von der Geschwindigkeit der Veränderungsprozesse und der Komplexität der Situation überfordert.

Dies schrieb Sven Astheimer in seinem Artikel „Entscheidungsfindung -Der Publikumsjoker für den Chef“, der im Online-Portal der Frankfurter Allgemeine veröffentlicht wurde, heute leider nicht mehr verfügbar ist.

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Projekte zur Organisationsentwicklung: Eine Frage agiler Führung

Manche Projekte klappen einigermaßen gut, andere ziehen sich wie Kaugummi und man hat ständig das Gefühl: „Bald versandet’s.“ Wo liegt der Unterschied? Auf die Frage gibt es wahrscheinlich nicht nur eine einzige Antwort. Aber zumindest einem Faktor kommen wir auf die Spur, wenn wir fragen: „Wer macht’s?“ Weiterlesen „Projekte zur Organisationsentwicklung: Eine Frage agiler Führung“

Agile Führung: Die Schwarmintelligenz des Teams hervorlocken

Es ist das Kick-off-Meeting für ein großes und komplexes Projekt in einer Großstadtverwaltung. Der Erste Bürgermeister, Vertreter der Steuerungsgruppe, redet seit einigen Minuten Unsinn. Er lässt sich aus über Dinge, in denen er keinesfalls Experte ist, und gibt Lösungswege vor, die in die Irre führen werden. Die wirklichen Fachexperten, die mit am Tisch sitzen, werfen sich verstohlene Blicke zu. Aber keiner traut sich, dem Bürgermeister zu widersprechen, der zum Teil ihr Linienvorgesetzter ist.

Der Bürgermeister spürt die kritische Aura im Raum. Er interpretiert sie als mangelnde Motivation der Projektgruppe. Also wird er noch nachdrücklicher, versucht noch mehr Druck,  schlägt noch mehr Pflöcke als Projektvorgaben ein. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit den Projekterfolg gefährden. Am Schluss gehen alle aus der Sitzung und haben ein mulmiges Gefühl: dieses Projekt wird nicht rund laufen.

Soweit, so häufig. Aber was wären agile Ratschläge an Bürgermeister und Projektteam? Wie kann eine Führungskraft führen auf Feldern, wo sie selbst das Terrain nicht kennt? Wie kann ein Team die Rolle der Führungskraft anerkennen, wenn es weiß, dass diese sachlich nicht unbedingt „besser“ ist?

Um eine mögliche Antwort zu illustrieren, möchte ich ein historisches Beispiel erzählen. Und zwar handelt es von der Präsidentschaft John F. Kennedys und ihren beiden Hauptereignissen: der Schweinebucht-Invasion und der Kuba-Krise. /1/ Weiterlesen „Agile Führung: Die Schwarmintelligenz des Teams hervorlocken“

„Lageorientierte Führung“ – zaghaftes Kokettieren mit funktionsübergreifenden Entscheidungen

Die Studierenden der baden-württembergischen Hochschule für öffentliche Verwaltung in Kehl haben einen ehrenvollen Auftrag der grün-schwarzen Landesregierung erhalten. Im kommenden Studienjahr sollen die Studierenden des 1. bis 3. Semesters ein Fachprojekt durchführen mit dem Titel „Lageorientiertes Führen: Verwaltungsführung in komplexen Lagen zwischen Krisen- und Projektmanagement“. /1/ Weiterlesen „„Lageorientierte Führung“ – zaghaftes Kokettieren mit funktionsübergreifenden Entscheidungen“

Kennzahlensteuerung im Jobcenter: über Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie die Bundesagentur

Ende Juni wurde der „Dritte gemeinsame Bericht“ der Antidiskriminierungsstelle sowie weiterer Beauftragter der Bundesregierung vorgestellt. In diesen Bericht flossen auch Ergebnisse einer Studie ein, die sich mit Diskriminierungsrisiken in der öffentlichen Arbeitsvermittlung befasst hatte. Darin ging es u.a. um die Wirkung des Kennzahlensystems, mit dem die Bundesagentur für Arbeit sich selbst und ihre Jobcenter steuert. Über deren Auswirkungen legte die Berichterstattungen in den Medien ein besonderes Gewicht. /1/ Weiterlesen „Kennzahlensteuerung im Jobcenter: über Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie die Bundesagentur“

10 Fragen an … Silke Kirstein

1.    Was machst Du beruflich?

Als Projektleiterin verantworte bzw. verantwortete ich diverse Vorhaben im Bereich Organisations- und Geschäftsentwicklung in unterschiedlichen Organisationen. Ein Projekt, an das ich besonders gerne denke, war die Gesamtprojektleitung eines großen strategischen Kultur- und Reorganisationsprojekts in einem mittelständischen Unternehmen. Unsere Fragestellungen waren hochspannend und für vermutlich viele Unternehmen von Relevanz, die sich mit agilem Arbeiten in einem klassischen beschäftigen:

  • Wie kann sich eine Kultur der wechselseitigen Unterstützung zwischen den Bereichen entwickeln, um den Servicelevel und die Durchlaufgeschwindigkeit zu erhöhen?
  • Wie sind die Funktionen der Bereiche in der Organisation auszurichten, um sich zum Vorbild für Innovationen zu entwickeln?
  • Wie kann gute Arbeit gesund gestaltet werden?

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Das Neue Steuerungsmodell aus agiler Sicht: Die Stärkung der Hierarchie

Das Neue Steuerungsmodell (NSM), die deutsche Variante des New Public Management, hat die strategische kommunale Diskussion dominiert, seit es in den 90er Jahren von der KGSt entwickelt wurde. In den letzten Jahren gab es einige bilanzierende Artikel, wobei die kritischen Stimmen zu überwiegen scheinen. /1/
Aus einer agilen Perspektive ist interessant nachzuforschen, welche Elemente des NSM die Kommunen befähigt haben, ihre Leistungen zu steuern und besser und schneller auf neue Herausforderungen zu reagieren. Und wo sie vielleicht sogar starrer, unflexibler gemacht wurden.
Diesen Themen wollen wir in den nächsten Monaten eine lockere Folge von Artikeln widmen. Heute: Die Methoden der Umsetzung von Zielen. Weiterlesen „Das Neue Steuerungsmodell aus agiler Sicht: Die Stärkung der Hierarchie“

Sich bewegen im nicht-agilen Umfeld: Woher kommt der Widerstand gegen Change-Projekte?

Seit es diese Webseite gibt – seit Februar 2016 – haben wir 39 Blogbeiträge veröffentlicht. Einsamer Spitzenreiter bei den Aufrufzahlen ist der Artikel von Veronika Lévesque „Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld“. Er wurde bis heute 484 mal gelesen. Der Artikel auf Platz 2 folgt erst mit 224 Aufrufen.
Meine Schlussfolgerung: Der typische Leser unseres Forums möchte in seiner Verwaltung Dinge bewegen. Er gehört nicht zu den resignierten Beschäftigten oder gar denen in „innerer Kündigung“, wie sie in den Gallup-Erhebungen regelmäßig in großer Zahl ausgewiesen werden. Aber er stößt in seiner Umgebung auf Widerstand. Daraus folgt für mich: Unser Forum muss sich verstärkt konkreten Herangehensweisen zuwenden, wie man agile Vorgehensweisen verbreiten kann, auch wenn sie nicht gleich Unterstützung erfahren. Heute geht es mir erst einmal um die Formen, die Widerstand annehmen kann.
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Tadel für LoB

Seit 2007 gilt in der öffentlichen Verwaltung in Deutschland die LoB (Leistungsorientierte Bezahlung), die – je nach betroffener Verwaltung – mehr oder weniger umgesetzt wurde. Derartige Anreizsysteme beruhen in der Regel auf der Vorstellung, man könne 1. die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters messen und 2. ihn zu mehr Leistung anregen, indem man das  Messergebnis mit seinem Gehalt (oder anderen Vergünstigungen) verknüpft.

Schon ein Blick in den Sport zeigt, dass diese Vorstellung bestenfalls keine Wirkung zeitigt, eventuell auch zu Leistungsminderung führt.

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Verwaltungskultur und Agilität – ein Widerspruch?

Dass agile Methoden in den öffentlichen Verwaltungen bislang so wenig Verbreitung finden – das kann doch kein Zufall sein – oder? Aber wo sollen wir die Gründe suchen?

Die These, es gebe so etwas wie einen „Bürokratentypus“, der eben in Behörden gehäuft auftrete, hatten wir schon geprüft und verworfen. /1/ Gibt es aber eine spezifische „Verwaltungskultur“? Gibt es überhaupt spezifische „Kulturen“ von Organisationen und wie könnte man sie jeweils beschreiben?

Damit beschäftigt sich eine Untersuchung aus den USA mit dem Titel „Tribal Leadership“. /2/ Weiterlesen „Verwaltungskultur und Agilität – ein Widerspruch?“