10 Fragen an … Silke Kirstein

1.    Was machst Du beruflich?

Als Projektleiterin verantworte bzw. verantwortete ich diverse Vorhaben im Bereich Organisations- und Geschäftsentwicklung in unterschiedlichen Organisationen. Ein Projekt, an das ich besonders gerne denke, war die Gesamtprojektleitung eines großen strategischen Kultur- und Reorganisationsprojekts in einem mittelständischen Unternehmen. Unsere Fragestellungen waren hochspannend und für vermutlich viele Unternehmen von Relevanz, die sich mit agilem Arbeiten in einem klassischen beschäftigen:

  • Wie kann sich eine Kultur der wechselseitigen Unterstützung zwischen den Bereichen entwickeln, um den Servicelevel und die Durchlaufgeschwindigkeit zu erhöhen?
  • Wie sind die Funktionen der Bereiche in der Organisation auszurichten, um sich zum Vorbild für Innovationen zu entwickeln?
  • Wie kann gute Arbeit gesund gestaltet werden?

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Das Neue Steuerungsmodell aus agiler Sicht: Die Stärkung der Hierarchie

Das Neue Steuerungsmodell (NSM), die deutsche Variante des New Public Management, hat die strategische kommunale Diskussion dominiert, seit es in den 90er Jahren von der KGSt entwickelt wurde. In den letzten Jahren gab es einige bilanzierende Artikel, wobei die kritischen Stimmen zu überwiegen scheinen. /1/
Aus einer agilen Perspektive ist interessant nachzuforschen, welche Elemente des NSM die Kommunen befähigt haben, ihre Leistungen zu steuern und besser und schneller auf neue Herausforderungen zu reagieren. Und wo sie vielleicht sogar starrer, unflexibler gemacht wurden.
Diesen Themen wollen wir in den nächsten Monaten eine lockere Folge von Artikeln widmen. Heute: Die Methoden der Umsetzung von Zielen. Weiterlesen „Das Neue Steuerungsmodell aus agiler Sicht: Die Stärkung der Hierarchie“

Sich bewegen im nicht-agilen Umfeld: Woher kommt der Widerstand gegen Change-Projekte?

Seit es diese Webseite gibt – seit Februar 2016 – haben wir 39 Blogbeiträge veröffentlicht. Einsamer Spitzenreiter bei den Aufrufzahlen ist der Artikel von Veronika Lévesque „Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld“. Er wurde bis heute 484 mal gelesen. Der Artikel auf Platz 2 folgt erst mit 224 Aufrufen.
Meine Schlussfolgerung: Der typische Leser unseres Forums möchte in seiner Verwaltung Dinge bewegen. Er gehört nicht zu den resignierten Beschäftigten oder gar denen in „innerer Kündigung“, wie sie in den Gallup-Erhebungen regelmäßig in großer Zahl ausgewiesen werden. Aber er stößt in seiner Umgebung auf Widerstand. Daraus folgt für mich: Unser Forum muss sich verstärkt konkreten Herangehensweisen zuwenden, wie man agile Vorgehensweisen verbreiten kann, auch wenn sie nicht gleich Unterstützung erfahren. Heute geht es mir erst einmal um die Formen, die Widerstand annehmen kann.
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Tadel für LoB

Seit 2007 gilt in der öffentlichen Verwaltung in Deutschland die LoB (Leistungsorientierte Bezahlung), die – je nach betroffener Verwaltung – mehr oder weniger umgesetzt wurde. Derartige Anreizsysteme beruhen in der Regel auf der Vorstellung, man könne 1. die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters messen und 2. ihn zu mehr Leistung anregen, indem man das  Messergebnis mit seinem Gehalt (oder anderen Vergünstigungen) verknüpft.

Schon ein Blick in den Sport zeigt, dass diese Vorstellung bestenfalls keine Wirkung zeitigt, eventuell auch zu Leistungsminderung führt.

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Verwaltungskultur und Agilität – ein Widerspruch?

Dass agile Methoden in den öffentlichen Verwaltungen bislang so wenig Verbreitung finden – das kann doch kein Zufall sein – oder? Aber wo sollen wir die Gründe suchen?

Die These, es gebe so etwas wie einen „Bürokratentypus“, der eben in Behörden gehäuft auftrete, hatten wir schon geprüft und verworfen. /1/ Gibt es aber eine spezifische „Verwaltungskultur“? Gibt es überhaupt spezifische „Kulturen“ von Organisationen und wie könnte man sie jeweils beschreiben?

Damit beschäftigt sich eine Untersuchung aus den USA mit dem Titel „Tribal Leadership“. /2/ Weiterlesen „Verwaltungskultur und Agilität – ein Widerspruch?“

Transformation zum ohne Chef …

… Doch distribuierte, kompetenzbasierte Führung kann nur funktionieren, wenn Mitarbeiter zugleich hochgradig eigenverantwortlich agieren können, als auch einen ausgeprägten Wir-Sinn haben. In ersterem waren wir gut, an letzterem arbeiteten wir in zahlreichen Workshops und Teammeetings. Sukzessive entstand mehr Verständnis und Vertrauen; wir lernten uns als Menschen mit unseren sehr unterschiedlichen Bedürfnissen, Stärken und Schwächen besser kennen, ermutigten uns, Konflikte offener auszutragen.

Meine Rolle als Chefin [bei betterplace lab] besteht nicht mehr darin, Anweisungen zu geben, Entscheidungen zu fällen und Lob oder Tadel auszurichten. Stattdessen bin ich eher Moderatorin, achte darauf, dass die verschiedenen Perspektiven in einem Team nebeneinander existieren können.

Denn ich habe schon früh gelernt, dass andere Menschen im „betterplace lab“ das meiste besser können als ich. Dennis kann besser texten, Medje kann besser mit Zahlen umgehen, Ben kann besser philosophisch argumentieren. Es wäre absoluter Quatsch, wenn ich versuchen würde, für sie Entscheidungen zu fällen. Aber das versuchen die meisten Chefs. Auch weiß Kathleen besser als ich, ob sie im Cafe produktiver arbeitet als im Büro und Sebastian weiß, wie viele Mitarbeiter er braucht, um das Projekt, für das er brennt, zum Fliegen zu bringen.

Damit aber nicht jeder Projektmanager in seinem Silo versinkt, haben wir verschiedene „Überblickerrollen“. Jemand hat die Finanzen des Gesamtteams im Auge. Andere kümmern sich um den Teamspirit, und darum, dass neu gestartete Projekte zur Gesamtstrategie passen. Wir haben klare Entscheidungsprozesse und einen Konfliktfahrplan mit verschiedenen Eskalationsstufen entwickelt. …

Fundstelle auf Xing: Das New-Work-Experiment: Ohne Chef geht’s auch