Gut gemacht. Jetzt wirst du leider Chefin.

Es gibt eine ziemlich merkwürdige Belohnung in unserer Arbeitswelt:
Wer seine Arbeit richtig gut macht, bekommt irgendwann eine andere.

Die hervorragende Fachperson wird Teamleiterin.
Die engagierte Sachbearbeiterin wird Amtsleiterin.
Die ausgezeichnete Pflegefachkraft übernimmt die Stationsleitung.
Die brillante Bauleiterin wird auch Chefin.

Und plötzlich tun Menschen, die in ihrem Beruf richtig gut waren, etwas völlig anderes.
Sie führen Mitarbeitende. Verteilen Ressourcen. Moderieren Konflikte. Entwickeln Strategien. Gestalten Organisationen. Sitzen in Sitzungen. Und sehen dem Fachgebiet, in dem sie einmal richtig gut waren, immer mehr aus der Ferne zu. Oder sind ihre eigenen besten Sachbearbeiter, mikromanagen, machen ihren alten Job und den neuen macht niemand.

Wir nennen das: Aufstieg.

Vielleicht lohnt es sich, dieses Wort einmal genauer anzuschauen.
Denn wo eine aufsteigt, bleibt zwangsläufig eine andere weiter unten.

Ich mache mit diesem Artikel – wie meist – meine innere Reflexion in öffentlicher teilbarer Form. Es geht nicht darum, eine wissenschaftliche Einschätzung zu liefern, genaue Lösungen anzubieten oder fertige beschreitbare (Aus-)Wege aufzuzeigen. Vielmehr denkt es in mir und ich tue das mit offen Türen und Fenstern.

Fachlich prima. Also Führungskraft.

Vielleicht beginnt das Problem dort, wo wir glauben, Führung sei eine Aufwertung.
Denn dann ist Facharbeit automatisch das, was vorher war. Und implizit weniger wichtig und wert?

Das hat Folgen. Wer Anerkennung, mehr Gestaltungsspielraum, Einfluss und meist auch mehr Geld möchte, kommt in vielen Organisationen irgendwann an eine erstaunlich enge Stelle:

Ich muss Chefin werden. Menschen führen. Strategisch arbeiten.

Ob ich das kann, ist eine Frage.
Ob ich das will, wäre eigentlich auch eine.
Sie wird nur erstaunlich selten gestellt.

Je weiter nach oben, desto weniger hilft der Grund des Aufstiegs

Die Sache hat noch einen Haken.
Je höher eine in einer klassischen Hierarchie kommt, desto weniger besteht ihre Arbeit normalerweise aus jener Fachlichkeit, wegen der sie ursprünglich aufgestiegen ist.
Auf höheren Führungsebenen geht es zunehmend um Zusammenhänge. Um Strategie. Prioritäten. Ressourcen. Kooperation. Personalentwicklung. Veränderung. Um Strukturen, in denen andere Menschen gute Arbeit leisten können.
Kurz: um Organisationsarbeit.

Das führt zu einem hübschen Paradox:

Wir wählen Menschen aufgrund einer Kompetenz aus, die sie in ihrer neuen Funktion immer weniger brauchen (sollten). Natürlich kann eine hervorragende Fachperson auch eine hervorragende Führungskraft werden.
Fachlichkeit ist für Führung häufig wichtig – aber sie ist weder hinreichende Qualifikation für Führung noch muss die Führungskraft die fachlich Beste sein. Entscheidend ist, welche Führungsarbeit auf welcher Ebene geleistet werden soll.

Aber vielleicht ist es kein natürlicher Aufstieg.
Vielleicht ist es schlicht ein Wechsel der Arbeit.
Und dann könnte man ihn auch so behandeln.

Das alte Modell hatte einmal eine ziemlich gute Logik

Die klassische Karriereleiter ist ja nicht aus Dummheit entstanden.
Sie stammt aus einer Welt, in der Erfahrung einen anderen Stellenwert hatte.
Wer zwanzig Jahre in einem Fachgebiet gearbeitet hatte, wusste tatsächlich Dinge, die eine Neue nicht wissen konnte. Wissen war stabil und haltbar. Allerdings war es schwerer zugänglich. Es steckte in Büchern, Akten – und vor allem in Köpfen.
Die erfahrene Chefin wusste mehr. (Zur besseren Lesbarkeit verwende ich konsequent die weibliche Form. Männer sind klaro immer mitgemeint.) Sie konnte dieses Wissen nutzen und weitergeben. Erfahrung, Fachlichkeit, Entscheidungsmacht und Führung in einer Person zu bündeln, war durchaus plausibel.
Die Hierarchie war damit auch eine Art Wissensordnung.
Nur:
Diese Voraussetzung bröckelt.

Wissen ist heute in einer historisch spektakulären Menge und Aufbereitung verfügbar.
Fachnetzwerke, Forschung, digitale Wissensbestände, Communities, Datenbanken und inzwischen KI machen Wissen zugänglich, für das eine früher tatsächlich die erfahrene Kollegin drei Büros weiter brauchte.

Und Wissen altert schneller.
Das Erfahrungswissen von gestern kann weiterhin Gold wert sein.
Es kann morgen aber auch überholt sein.
Erfahrung bleibt wichtig. Sie rechtfertigt nur nicht mehr automatisch Hierarchie.

Fachwissen kann Führung auch heute sehr wohl besser machen. Das gilt insbesondere dort, wo Entscheidungen fachlich komplex sind, Glaubwürdigkeit gegenüber hochqualifizierten Fachpersonen wichtig ist und die Führungskraft fachliche Qualität beurteilen können muss. Die Forschung dazu ist allerdings keineswegs so eindeutig, wie Anhängerinnen von „Expert Leadership“ manchmal suggerieren. Eine aktuelle Studie zu IT-Führung kommt gerade zu dem Ergebnis, dass nicht das technische Wissen an sich entscheidend ist, sondern wie es eingesetzt wird – etwa zum Anwenden, Übersetzen und Vermitteln von Kontext.

Sollte eine Chefin nicht wissen, wovon sie redet?

Doch. Die Alternative zur klassischen Karriereleiter ist nicht eine fachlich ahnungslose Managementprofi. Fachwissen kann Führung glaubwürdig und entscheidungsfähiger machen – gerade in komplexen Fachorganisationen. Nur folgt daraus nicht, dass die beste Fachperson auch die beste Führungskraft ist. Forschung zum Peter-Prinzip zeigt sogar, wie teuer genau diese Verwechslung werden kann.
Vielleicht liegt die interessante Mitte woanders:

Führung braucht genug Fachlichkeit, um die Systematik dazu zu verstehen – und genug Führungskompetenz, um nicht selbst die klügste Fachperson im Raum sein zu müssen.
In einer arbeitsteiligen Organisation muss die Chefin schließlich nicht alles am besten wissen.
Sie muss dafür sorgen können, dass das beste verfügbare Wissen zusammenkommt und wirksam wird.

Ein älterer experimenteller Befund macht die Sache besonders interessant:
Fachkompetenz der Führungskraft half der Gruppenleistung vor allem bei direktiver Führung.
Bei nichtdirektiver Führung wurde dagegen die Fachkompetenz der Gruppenmitglieder wirksam.
Das ist zwar keine neue und keine allein entscheidende Studie, illustriert aber einen für unseren Artikel wichtigen Mechanismus: Entscheidend ist nicht nur, wo Fachwissen vorhanden ist, sondern ob die Organisationsform dafür sorgt, dass das vorhandene Wissen wirksam werden kann.

Meine zwei Kernfragen lauten:

Muss Aufstieg in Führung als Chefin die alleinige Form des „Aufstiegs“, der Anerkennung, des mehr Gestaltungsspielraum, des Einflusses und meist auch des ‚mehr Geld‘ sein?

Und müssen Führungsaufgaben heute noch in einer Position und Person gebündelt werden oder sind sie arbeitsteilbar?

Dr. Peter Kruse hat weitsichtig und umfassend einiges an Erkenntnis sauber beschrieben und analysiert.

Vielleicht haben wir zwei Dinge miteinander verwechselt:

Arbeitsteilung und Rangordnung.

In einem früheren Artikel habe ich Hierarchie als differenzierte Arbeitsteilung beschrieben. Der Gedanke gefällt mir immer noch: Unterschiedliche Aufgaben brauchen unterschiedliche Perspektiven, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Problematisch wird es, wenn „oben“ daraus ableitet, deshalb auch über alles „unten“ entscheiden zu dürfen.
Vielleicht lässt sich dieser Gedanke heute noch ein Stück weiterdrehen. Da hole ich mir Unterstützung in einem aktuellen Blogartikel auf t2informatik.de

Zusammenarbeit im weitesten Sinne heißt: Mehrere Menschen erledigen Aufgaben im selben Kontext. Das kann bereits gut funktionieren, wenn jeder seinen Teil beiträgt und die Teile am Ende zusammenpassen. Die Arbeitsteilung steht im Vordergrund, das Ergebnis ist die Summe der Beiträge. Ein Staffellauf ist ein gutes Bild: klare Übergaben, definierte Abschnitte, jeder läuft seine Strecke.

Kooperation geht einen Schritt weiter. Hier stimmen sich die Beteiligten aktiv aufeinander ab, teilen Informationen, richten ihr Handeln an gemeinsamen Zielen aus. Es entsteht Abstimmung statt bloßer Addition. Das Ergebnis wird besser, weil Reibungsverluste sinken und Schnittstellen bewusst gestaltet werden. Aber im Kern bleibt es ein Optimieren des Bekannten: Man tut die richtigen Dinge effektiver gemeinsam.

Ko-Kreation oder generatives Zusammenwirken ist etwas qualitativ anderes. Hier entsteht im Prozess etwas, das vorher in keinem einzelnen Kopf existierte. Nicht die bessere Umsetzung einer vorhandenen Idee, sondern eine Idee, die erst durch das Zusammenwirken auftaucht. Der Begriff „generativ“ stammt aus Otto Scharmers Arbeiten zu Dialog und Zuhören: Auf der tiefsten Ebene des Gesprächs geht es nicht mehr darum, die eigene Position durchzusetzen oder auch nur zu verstehen, was der andere meint, sondern darum, gemeinsam wahrzunehmen, was entstehen will. Das Ergebnis ist übersummativ: Die Summe ergibt plötzlich mehr als die Addition der Teile. [6]

Diese Unterscheidung ist keine akademische Spielerei. Sie erklärt, warum so viele Teams auf einem soliden Kooperationsniveau stehen bleiben und den Sprung zur Ko-Kreation nie schaffen. Sie optimieren das Bekannte immer weiter, ohne je in den Raum vorzustoßen, in dem wirklich Neues entsteht. Und der Grund dafür ist selten fehlende Kompetenz. Es ist fehlende Beteiligung.

https://t2informatik.de/blog/zusammenarbeit-mehr-als-summe-ihrer-teile/

Was wäre, wenn Personalführung, Fachführung, strategische Führung und operative Facharbeit tatsächlich einfach unterschiedliche Arbeiten wären?
Nicht vier Sprossen derselben Leiter.
Nicht: Fachperson → Teamleitung → Abteilungsleitung → Chefin suprême.
Sondern unterschiedliche Beiträge zum gemeinsamen Ziel. Auch Ko-Kreativ.

Eine Person kann hervorragend Menschen entwickeln und Personal führen, ohne die beste Fachperson im Raum zu sein.
Eine andere kann fachlich eine zentrale Autorität sein, ohne Personalverantwortung zu übernehmen.
Eine dritte erkennt Zusammenhänge, denkt voraus und entwickelt Strategie.
Und wieder eine andere ist genau dort großartig, wo Organisationen ihre Existenzberechtigung haben: bei der konkreten Arbeit.

Wie das aussehen könnte?

Stellen wir uns eine hervorragende Pflegefachkraft vor. Heute ist der klassische nächste Schritt vielleicht die Stationsleitung als Chefin: weniger Pflege, mehr Dienstpläne, Personalgespräche und Organisation.
In einer anderen Logik könnte sie stattdessen weiter Pflegefachkraft bleiben – und trotzdem Karriere machen.
Sie wird zur gefragten Expertin für komplexe Pflegesituationen, begleitet Kolleginnen bei schwierigen Fällen, entwickelt gemeinsam mit anderen die Pflegequalität weiter und bringt ihre Erfahrung in strategische Entscheidungen ein.
Dafür bekommt sie Zeit, Entscheidungsspielraum, Weiterbildung – und ja: auch Anerkennung.
Die Personalführung übernimmt währenddessen eine Kollegin, deren Stärke genau dort liegt.
Und für die nächste große Veränderung arbeiten beide mit weiteren Fachpersonen in einem Kreis zusammen.
Niemand ist dabei „unter“ der anderen. Sie machen schlicht unterschiedliche Arbeiten für dasselbe Ziel.

Karriere könnte dann ziemlich interessant werden. Denn plötzlich gäbe es mehr als eine Richtung.

Eine könnte für einige Jahre strategische Verantwortung übernehmen und später wieder stärker fachlich arbeiten.
Eine könnte in einem Kreis Verantwortung für ein Thema tragen, ohne dadurch Vorgesetzte der anderen zu werden. Und in einem andereen Kreis mit- und zuarbeiten.
Eine könnte ein großes Projekt leiten und danach wieder etwas anderes tun.
Menschen könnten Fachverantwortung übernehmen, Personal entwickeln, Wissen aufbauen, Innovation treiben oder für die Qualität eines Leistungsbereichs stehen.

Kreisstrukturen, Rollenmodelle, geteilte Führung und echte Fachkarrieren versuchen auf unterschiedliche Weise genau das. Nicht jede Organisation braucht dasselbe Modell.
Aber die Frage dahinter ist interessant:

Wozu machen wir aus unterschiedlichen Verantwortungen eigentlich ein Oben und Unten? Können wir anders überhaupt zusammenarbeiten?

Hier wird es unangenehm.

Denn kollektiv und vernetzt arbeiten klingt wunderbar – bis sechs Menschen gemeinsam eine Entscheidung treffen müssen.
Ko-kreation ist kein freundliches Zusammensitzen mit bunten Post-its.
Sie ist ein Handwerk.

Gemeinsam denken.
Unterschiedliches Wissen wirklich zusammenbringen.
Den Gedanken einer anderen weiterentwickeln statt nur den eigenen danebenzustellen.
Verantwortung übernehmen, ohne dadurch wichtiger zu werden.
Verantwortung wieder abgeben, ohne Status zu verlieren.
Konflikte bearbeiten, ohne nach der nächsthöheren Instanz zu rufen.
Die eigene Expertise vertreten – und trotzdem akzeptieren, dass sie nur ein Teil der Lösung ist.

Wo hätten wir das eigentlich lernen sollen?
Die meisten von uns kommen aus Schulen, in denen Leistung vor allem individuell bewertet wurde.

Meine Prüfung.
Meine Note.
Mein Abschluss.

Später:

Mein Lebenslauf.
Meine Stelle.
Meine Karriere.

Und unsere Arbeitswelt hat uns durchaus vernünftigerweise beigebracht, die eigene Position im Auge zu behalten:
Ich muss mich entwickeln. Mich absichern. Dafür sorgen, dass mein Beitrag sichtbar wird. Und irgendwann wenns gut läuft Chefin sein.
Dann zeichnet eine Organisation ein paar Kreise ins Organigramm und sagt:
Ab morgen arbeiten wir selbstorganisiert und auf Augenhöhe.
Viel Glück. Vielleicht unterschätzen wir, was wir da von Menschen verlangen.
Eine andere Organisationsstruktur allein macht noch keine andere Zusammenarbeit.

Wer weniger über Rangordnung organisieren möchte, braucht deshalb nicht nur neue Strukturen.
Menschen brauchen die Möglichkeit, das andere Arbeiten zu lernen.
Im Tun. Mit Konflikten. Mit Reflexion. Mit Rückfällen. Und mit der ausdrücklichen Erlaubnis, darin zunächst Anfängerin zu sein.

Vielleicht ist klassische Hierarchie auch deshalb so beständig bis zäh:
Wir beherrschen ihr Handwerk.

Vielleicht kommen gerade ein paar interessante Mitspielerinnen dazu

Menschen, die heute ins Berufsleben kommen, sind nicht automatisch kooperativer, weniger egoistisch oder irgendwie „agiler“.
Aber viele haben eine andere Ausgangslage.
Lineare Berufsbiografien sind weniger selbstverständlich. Wissen ist digital verfügbar. Die ältere oder hierarchisch höher stehende Person besitzt deshalb nicht automatisch die überzeugendere Antwort. Und das Wozu, Sinn und Wirksamkeit werden hartnäckiger eingefordert.

Im diesem Artikel über Berufseinsteigende und ihre Vorgesetzten zeigte sich genau diese Bruchstelle:
Jüngere bringen häufiger digitale Selbstverständlichkeit, Werteorientierung und Veränderungsbereitschaft mit;
die Etablierten Erfahrung, Standards, Struktur und Wissen darüber, wie Organisationen tatsächlich funktionieren.
Keine Seite besitzt damit allein die bessere Ausstattung für die Zukunft.

Das könnte ziemlich nützlich sein.
Die einen wissen, warum manches ist, wie es ist. Die anderen fragen, warum – und vor allem wozu – es so bleiben sollte.
Die einen bringen Erfahrung mit.
Die anderen vielleicht etwas weniger Ehrfurcht vor Rang.

Das wäre eigentlich eine ziemlich gute Arbeitsteilung. Vorausgesetzt, wir machen daraus nicht gleich wieder eine Rangordnung.

Rangordnung verteilt nicht nur Arbeit. Sie verteilt auch Anerkennung.

Das merkt man am Gehalt. An Titeln. An Entscheidungsspielräumen. Daran, wer bei welcher Sitzung dabei ist und wessen Meinung besonderes Gewicht bekommt.

Und manchmal an der einfachen Frage auf einer Party: „Und was machen Sie?“

Wir haben ziemlich genaue Vorstellungen davon, welche Antwort nach Erfolg klingt.
Geschäftsführerin eher.
Müllwerkerin eher nicht.
Chefärztin eher als Pflegefachkraft.
Amtsleiterin eher als Sachbearbeiterin.

Dabei würde eine Stadt den Ausfall ihrer Müllabfuhr vermutlich ziemlich schnell bemerken.
Und ein Krankenhaus könnte auf manche Managementfunktion wahrscheinlich länger verzichten als auf seine Pflegefachkräfte.

Das soll die Chefin und Führungsrollen sicher nicht kleinmachen. Es könnte aber helfen, Arbeit wieder größer zu machen. Einzel – und Zusammenarbeiten. Organisationen produzieren nicht nur Leistungen. Sie produzieren auch Status. Und Status wirkt weit über die Organisation hinaus. Vielleicht wäre eine Arbeitswelt, die unterschiedliche Arbeiten nicht automatisch übereinanderordnet, deshalb auch gesellschaftlich interessant. Die Müllwerkerin leistet dann nicht die „unterste“ Arbeit. Die Werksleitung nicht automatisch die „höchste“. Beide leisten unterschiedliche Arbeit für ein gemeinsames Ergebnis.

Und Anerkennung könnte stärker daran hängen, wie gut und wie wirksam jemand zum gemeinsamen Ziel beiträgt – und weniger daran, wie viele Menschen im Organigramm darunter stehen.

Und was wird dann aus Führung?

Vielleicht wird sie sogar interessanter. Wenn Führung nicht mehr automatisch die nächste Stufe nach Fachlichkeit ist, könnten sich Menschen dafür entscheiden, weil sie genau diese Arbeit machen möchten.

Menschen entwickeln. Orientierung geben. Widersprüche aushalten. Zusammenhänge erkennen. Konflikte bearbeiten. Strategie entwickeln. Räume schaffen, in denen andere Verantwortung übernehmen können. Die gemeinsamen Ziele gegen Einzelinteressen vertreten.

Führung wäre dann keine Trophäe für vergangene fachliche Leistung.
Und kein notwendiger Fluchtweg aus einer Fachkarriere, deren Gehalts- und Gestaltungsmöglichkeiten ausgeschöpft sind.
Sie wäre eine Arbeit unter anderen.
Das wäre kein Ende von Aufstieg.
Nur ein anderes Verständnis davon:

Man muss nicht „nur“ nach oben müssen, um weiterzukommen.