Autor: Wolf Steinbrecher

Ko-Autorin: Heike Eckert

Agiles Arbeiten und Verwaltung sind durchaus seit einigen Jahren keine Gegensätze mehr. Viele kommunale Einrichtungen, Bundes- und Landesbehörden haben sich der Thematik geöffnet und sich auf den Weg gemacht. Mitgenommen haben sie dabei in erster Linie eine Menge Ausrüstung in Form von Methoden und Tools wie Scrum, Kanban u. ä. sowie Orientierungshilfen wie crossfunktional die Wege zum Ziel zu beschreiten bzw. sich iterativ in der Ziel(=Lösungs)findung zu verbessern.

Und trotzdem scheint der Weg noch weit und der „Flug“ beschwerlich. Weshalb?

Unsere Flügel wurden durch die vorgegebenen Flugleitplanken der Verwaltungsbürokratie der letzten Jahrzehnte nicht adäquat gefordert und sind bei vielen verkümmert. Plötzlich hinauszuschauen zu „den anderen“, gar gemeinsam mit ihnen ein Stück des Weges zu gehen, muss neu gelernt werden.
Dazu bedarf es zweier wesentlicher Grundhaltungen bei jedem/ jeder Einzelnen und bei Führungskräften im Besonderen, welche sich letztlich in der Verwaltungskultur manifestieren (müssen und werden).

„Wir packen an.“

Zum einen geht es darum, den „Flügel des Anpackens“ wieder voll auszubilden und zu stärken. „Anpacken“ heißt hier …

• … nicht zuerst danach zu fragen: „Bin ich zuständig.“, sondern sich proaktiv auch mal Aufgaben zu nehmen, die einfach gerade zu tun sind.
• … nicht zu warten, bis der „perfekte Plan“ steht, sondern mit dem Mut, Neues zu wagen und einfach mal tun – „einfach mal den ersten Flug wagen“.
• … keine Angst vor Misserfolgen zu haben, sondern diesen selbstbewusst entgegen zu sehen und sie als Lernchance zu begreifen, um ein jedes weitere Mal besser fliegen zu können.

Allein diese Haltung ist eine wahre Kulturrevolution im Denken und in der Haltung vieler Verwaltungsmitarbeiter*innen. Und es ist gleichermaßen eine Herausforderung für Führungskräfte. Denn sie müssen Entscheidungen konsequent an ihre Mitarbeitenden delegieren, damit diese sich das Anpacken auch (zu)trauen.

Bezüglich einer Haltung des Anpackens tut sich in den letzten zwei, drei Jahren sehr viel in unseren Kommunal- und Hochschulverwaltungen, auf Bundesebene und (etwas zögerlicher) auch in den Ländern.

Doch mit nur einem stärker werdenden Flügel fliegt es sich schlecht. Wir kommen ins Trudeln, verlieren die Richtung und können die mühsam aufgepackte Ausrüstung nicht gut tragen und nutzen.
Deshalb braucht es eine zweite wesentliche Grundhaltung.

„Wir beziehen ein.“

Auch hierbei handelt es sich um eine kulturprägende Haltung, die mit tief verwurzelten Gewohnheiten bricht. Verwaltungsmitarbeiter:innen sind gewohnt, für die Bürger:innen, Unternehmen, Schüler:innen, Dozent:innen, Studierende und für viele andere Gruppen sowie letztlich für die Zivilgesellschaft insgesamt zu handeln. Das bedeutet im Verständnis ein bisschen „von oben herab“ und eher reaktiv als Dienstleister. Verinnerlicht ist per Definition „administrieren“ und „executieren“. Hingegen das eigene Verwaltungshandeln proaktiv und gestaltend auszurichten – gemeinsam mit den Bürger*innen, Unternehmen etc. – war bisher nicht oder kaum gefragt. Und doch ist es die zweite zentrale Grundhaltung, die uns – im wahrsten Sinne des Wortes – fliegen lässt. Nur Miteinander und im Dialog werden wir für beide Seiten zufriedenstellende Lösungen entwickeln.

Wohingegen der Flügel des Anpackens schon gut gestärkt wurde, bedarf es beim Flügel des Einbeziehens noch großer Anstrengungen.

Ein Beispiel hierfür sind die aktuellen Pandemie-Erfahrungen. Was das „Anpacken“ angeht, haben insbesondere die Bundesbehörden ziemlich effizient gehandelt. In der Öffentlichkeit gab es zwar viel Kritik; wenn man aber bedenkt, wie neu die Situation und die logistischen Herausforderungen waren (Masken und Schutzkleidung beschaffen, Teststrategien entwickeln, dann Impfzentren organisieren), können sich die Ergebnisse sehen lassen.

Aber auf der Seite des „Einbeziehens“ gab es offensichtliche Mängel. Dänemark und Spanien waren zwei Beispiele, die bei der Organisation des Impfens einfach nur den gesunden Menschenverstand gebraucht haben. In Spanien wurde jede:r Bürger:in der gerade aktuellen Alterstranche im Impfprozess angerufen und erhielt einen Impftermin zugeteilt. Niemand musste stunden- bzw. teilweise tagelang immer wieder am Telefon versuchen durchzukommen oder nächtelang warten, bis der Server im Internet wieder ansprechbar war. Entsprechend schnell stieg die Impfquote in diesen Ländern.

In Deutschland herrscht immer noch das gedankliche Paradigma vor, dass der:die Bürger:in zur Verwaltung kommt und einen Antrag stellt. Und diese Vorstellung – übergegangen in entsprechende Gewohnheiten und letztlich in eine Grundhaltung – ist so handlungsleitend, dass das Nächstliegende gleichzeitig der Verwaltung am Fernsten ist.

Abstrahiert vom Beispiel – Weshalb ist das „Einbeziehen“ bzw. „aufeinander Zugehen“ so wichtig?

Zum einen erhalten wir nur über den Weg des Aufeinander Zugehens, des Einbeziehens und im Dialog mit den Empfänger:innen unserer Verwaltungsdienstleistungen Kenntnis zu den wirklichen Bedarfen, Erwartungen und Anforderungen dieser. Zum anderen ist dies der aus unserer Sicht effektivste und effizientestes Weg, sachgerechtes und authentisches Feedback zu unseren Verwaltungsdienstleistungen zu bekommen. Einbeziehen schafft insofern eine Art „Resonanzkultur“.
Es braucht zwei gestärkte Flügel.

Wenn wir die anstehenden, gigantischen Zukunftsaufgaben erfolgreich bewältigen wollen, bedarf es nicht nur einer technischen Agenda, sondern auch und vor allem einer gesellschaftlichen, die als TOP fokussiert: „Wie kann die Verwaltung die Bürger:innen nicht nur „bedienen“, sondern sie einbeziehen?
Das oben angeführte Beispiel ist nur eines von Dutzenden. Wenn mit dieser Haltung jedoch die noch viel größere Herausforderung des Klimawandels angegangen werden sollte, haben wir jetzt schon verloren. Denn die Haltung des Anpackens ist erst einmal technisch. Sie nimmt sich des planerischen Problems an: „Wie können wir x km Stromtrasse in y Monaten von Nord nach Süd bauen?“ Diesbezüglich nehmen wir Fahrt auf. Aber viel größer ist die Frage: Wie gelingt es uns, den damit verbundenen gesellschaftlichen Wandel zu orchestrieren? Viele Millionen Bürger:innen müssen ihr Leben grundlegend umstellen; ihr Mobilitätsverhalten, ihren Wohnraum, eventuell neue berufliche Perspektiven suchen, anders Urlaub machen und vieles mehr. Für diese sozialen Aufgaben reicht das Anpacken nicht aus. Sondern Mitnehmen durch Einbeziehen ist gefragt mit dem Ziel der Motivation und des Empowerments. Denn erfolgreich werden wir auf dem Weg zur Klimaneutralität nur sein, wenn dies auch zum eigenen Anliegen der Bürger:innen wird. Und nur so werden sich letztlich auch die mit dem Anpacken verbundenen milliardenschweren staatlichen Investitionen lohnen. Mit der Digitalisierung verhält es sich ähnlich – insbesondere unter Beachtung der demografischen Herausforderungen. Denn ein hoher Anteil älterer Menschen in ihrem ganz normalen Lebensalltag und als Partner der öffentlichen Verwaltungen ist mitzunehmen bei der digitalen Transformation.

Die mit beiden Flügeln zu erzielende Schlagkraft trägt nicht nur zur Ausprägung eines zukunftsfähigen und agilen Verwaltungshandelns im engeren Sinne bei, sondern hat mit der Einbeziehung der Empfängergruppen noch einen weitaus größeren, nämlich gesellschaftlichen Effekt. Denn Verwaltungsdienstleistungen reichen in alle Lebenslagen der Zivilgesellschaft hinein. Welch besseren Hebel gibt es, als durch unmittelbare und konsequente Einbeziehung der jeweiligen Empfängergruppen die aktuell entstehenden gesellschaftlichen Verwerfungen zu überwinden und das Vertrauen in Politik und letztlich auch in die Verwaltung wieder herzustellen?

Insofern weiter mit dem Anpacken, aber wesentlich mehr als bisher im Bewusstsein einer notwendigen Resonanzkultur durch ein Aufeinander-Zugehen und Einbeziehen.

Wie können wir die Digitalisierung nutzen, um unsere Prozesse zu optimieren? Und was können agile Vorgehensweisen und Methoden dazu beitragen, die jeweiligen Ergebnisse wirkungsvoller und nachhaltiger zu gestalten? – Das möchte ich gerne an dieser Stelle untersuchen. Und ich möchte es am Beispiel eines Prozesses tun, der gerade nicht in der Kernverwaltung angesiedelt ist, also nicht am Beispiel „OZG-Umsetzung“ oder „Einführung der E-Akte“. Sondern ich möchte die Leser:innen einladen, sich mit mir ein Stück weit neben dieses Kernthema zu stellen und eine Fragestellung zu wählen, die wir von außen anschauen. Das verhilft uns vielleicht zu einem objektiveren Blick.

Einige Leute aus dem FAV haben dazu eingeladen, gemeinsam ein Buch zu schreiben, in dem wir eine Vision einer agilen Verwaltung der Zukunft entwickeln wollen /Anmerkung 1/. Und nun hat vor einiger Zeit ein ganz ähnliches Projekt das Licht der Welt erblickt: das Buch „NEUSTAAT“. Herausgeber sind Thomas Heilmann und Nadine Schön aus der CDU/CSU-Bundestagsfraktion, aber sie haben viele andere Leute aus der Bundesverwaltung und auch von unseren Freunden von NExT e.V. zum Mitschreiben gewonnen. /Anmerkung 2/ Das Buch ähnelt also frappant unserem Projekt. Wir können daraus lernen, aber auch unser eigenes Bewusstsein schärfen, was wir vom FAV anders machen wollen.

Mit dem Schärfen ging es gleich los. Schon bei ihrem ersten Satz war C. anderer Meinung als ich. Sie sagte nämlich: „Da fehlt mir die Vision!“ Und ich war der Meinung: „Da ist deutlich eine Vision zu erkennen.“ Wer hat jetzt recht? Schau’n wir mal.

Die „Schicksalsfragen“ in NEUSTAAT

Ich beschäftige mich an dieser Stelle nur mit dem einleitenden Kapitel „Schicksalsfragen“ (Seiten 22-48). Alles andere würde den Rahmen eines Blogbeitrags sprengen. Damit die Leser:innen sich ein Bild vom Inhalt machen können, versuche ich zuerst eine kurze Zusammenfassung.

Das Kapitel trägt den Untertitel „Fünf unterschätzte Megatrends fordern uns heraus“, und die Autor:innen listen dazu folgende Herausforderungen auf:

1. die Digitalisierung
2. die neue internationale Konkurrenz
3. den Klimawandel
4. die Pandemie-Vorsorge
5. den Wandel der Gesellschaft.

Die Digitalisierung sei „so fundamental wie Gutenbergs Erfindung des Buchdrucks, nur wesentlich schneller“ (S. 22 f.). Sie bestimme bereits unser Privatleben, und auch in den Unternehmen habe sie ganz neue Dynamiken entwickelt. Neue Monopole werden begünstigt; von den 10 wertvollsten Unternehmen in 2010 befinden sich ganze 2 noch 2019 unter den Top Ten – und zwar Apple und Microsoft. Alle anderen wurden auf hintere Plätze verwiesen (S. 24). Nur die Verwaltung habe die digitale Disruption nicht mitgemacht (S. 25).

Viele Menschen empfänden mehr Angst als Hoffnung bei diesem Thema. Die Politik müsse „ein Mittler zwischen Mensch und Maschine sein“ (S. 25) Zum Beispiel seien Pflegeroboter in Krankenhäusern und Senioreneinrichtungen bislang nicht zum Einsatz gekommen. Aber die Pandemie mit ihrer Überlastung der Pflegekräfte führe auch hier zu einem Umdenken.

Der Staat müsse den Rahmen bezüglich Datenschutz schaffen als auch klären, „wie viele automatisierte Entscheidungen (durch KI) wir zulassen wollen.“ (S. 27)

Unter der neuen internationalen Konkurrenz verstehen die Autoren eine Situation in der Weltökonomie, bei der Europa und speziell Deutschland sich zunehmend zwischen USA und China eingezwängt finden. Die USA seien seit Trump mit seinem „America first“ weniger kooperativ geworden. Diese Haltung könnte aber eventuell auch darüber hinaus weiter wirken (S. 27 f., S. 30 f.) Das aufstrebende China verhalte sich autoritär und machtbewusst (S. 28-31). Deutschland und Europa „müssen unseren eigenen Weg zwischen den USA und China finden –einen Weg zwischen alter und neuer Konkurrenz“ (S. 31)

Im Klimawandel könne Europa seine Stärke beweisen. Die Friday for Future-Bewegung sei nicht zufällig hier entstanden (S. 32). Die Autor:innen zählen verschiedene Kipp-Punkte auf, die bei weiterer Erwärmung drohen, und fordern, Europa müsse als Vorbild vorangehen (S. 36).

Bezüglich Pandemie-Vorsorge stellt das Buch die Frage: „Wie können wir uns stärker gegen die Globalisierung der Risiken wappnen?“ Die Globalisierung sei nicht aufzuhalten. Man brauche „gemeinsame Datenerhebung, Steuerung und Koordination von Laborkapazitäten, gemeinsame Beschaffung und Verteilung von Schutzausrüstung“ durch das Europäische Zentrum für Prävention und die Kontrolle von Krankheiten (ECDC). Das würde die WHO ergänzen, ohne sie zu ersetzen (S. 39). Von Asien, speziell Südkorea, könne man lernen, wie durch den Einsatz von IT, Big Data und KI die Aufgabe des „Testens und Trackens“ des Corona-Virus gemeistert werden könne (S. 41). Auch sei es die Digitalisierung, die es erlaubt habe, in Zeiten der Pandemie die Wirtschaft am Laufen zu halten. „Wer im Homeoffice arbeitet, im Internet Live-Konzerte sieht und seine Kinder mit digitalen Lernprogrammen unterrichtet, hat ein wesentlich geringeres Risiko, sich anzustecken.“ (S. 42)

Die Disruptionen kommen von außen…

Bei den hier vorgestellten, ersten vier Megatrends handelt es sich um globale Entwicklungen, die quasi „von außen“ auf Deutschland treffen /Anmerkung 3/: Die Digitalisierung geht von den USA aus, aktuell auch von China und anderen Staaten, und Deutschland hinkt eher hinterher. Covid-19 ist klar außer-europäischen Ursprungs. Beim Klima stellt das „Außen“ die Natur dar, die quasi zurückschlägt gegen die menschen-verursachten Zerstörungen. Auch auf dem Weltmarkt sind die aktiv Handelnden die USA und China.

Man könnte sich auch andere Themen denken, die große aktuelle Herausforderungen darstellen und die man in Überlegungen für die politischen Aufgaben der nächstgen Zeit hätte aufnehmen könnten. So tauchen in Umfragen, welche Trends die Bundesbürger denn für besonders bedeutsam halten, zwei weitere Topics auf: Einer davon ist die Befürchtung, demokratie- und wissenschaftsfeindliche Strömungen könnten zunehmen (oft auch mit dem Begriff „Rechtspopulismus“ belegt). Ein weiterer ist die Spaltung zwischen Reich und Arm, die als fortschreitend empfunden wird.

Beide Trends gibt es offensichtlich auch in vielen anderen Ländern, sie sind also auch global. Im Unterschied zu den obigen vier Beispielen aus dem NEUSTAAT sind aber Ursache und Wirkung nicht territorial getrennt nach „außen“ und „innen“. Die rechtspopulistischen bis rechtsterroristischen Strömungen entstehen sowohl in Deutschland als auch international. Man hat bei ihnen nicht das Bild eines Tsunami, der uns von außen überrollt, sondern eher das einer überall steigenden Flut.

Die Unterschiede zwischen beiden Arten von Trends haben Auswirkungen auf die Lösungssuche. Bei einem Tsunami muss man nicht viel nach Ursachen forschen, man kann ihn sowieso nicht verhindern. Es genügt, nach Schutzmaßnahmen zu suchen. Es ist eine VUCA-Welt reduzierter Komplexität, in der es keine Wechselwirkungen zwischen dem äußeren Trend und eigenen Handlungen geben kann. Der Akzent liegt auf „Anpassung“, nicht auf „Gestaltung“.

Das gilt um so mehr, wenn man die Lösungen nur auf nationaler Ebene sucht.

… aber bei Lösungen dominiert die nationale Sicht

Globale Trends kann man auf unterschiedlicher „Flughöhe“ betrachten: von einer großen Höhe, auf der man einen unmittelbar globalen Blickwinkel einnimmt. Oder von einer unteren Höhe aus, der national deutschen Ebene. Letztlich stellt sich die Frage: wer ist das „Wir“, von dem in unseren Texten die Rede ist?

Für die Buchautor:innen ist es Deutschland. Das wird nirgends explizit thematisiert, sondern stillschweigend vorausgesetzt. Dieser eng gezogene Rahmen, quasi das kleine Fenster, durch das wir blicken, macht aber für die Art von Lösungen, die für die unterschiedlichen Problemstellungen in Frage kommen, einen sehr großen Unterschied. Durch einen kleinen Rahmen sieht man keine großen Lösungen. Die „Volatilität“, von der wir ja alle sprechen – das V in VUKA -, ändert ihren Charakter. Je kleiner das „wir“ von dem die Rede ist, umso deutlicher wird der Akzent vom aktiven Gestalten zum Sich-Anpassen hin verschoben.

Nehmen wir von den vier Megatrends das aktuelle Beispiel Covid-19. Das Phänomen ist global. Auf dieses Phänomen kann ich (im Wesentlichen) zwei Fragevarianten anwenden:

1. „Wie können wir uns als Deutsche möglichst gut vor der Pandemie und ihren wirtschaftlichen Folgen schützen?“
2. „Wie können WIR als Weltgesellschaft uns möglichst gut vor der Pandemie und ihren wirtschaftlichen Folgen schützen und sie letztendlich überwinden?“

Das kleine „wir“ der Deutschen (oder auch Europas, das in NEUSTAAT häufig angesprochen wird) kann natürlich der Pandemie nicht den Garaus machen. Uns bleibt nur übrig, uns selbst so gut es geht zu schützen – mit absolut fordernden Aufgaben medizinischer, epidemiologischer, immunologischer, logistischer, kurativer, kommunikativer und sozialer Art. Neue Techniken sind dafür zu entwickeln, immer wieder abzuwägen zwischen widersprüchlichen Anforderungen wie individueller Freiheit und sozialer Verantwortung oder Datenschutz und Eindämmung von Hot Spots. Das ist komplex genug. Das schildern die Autoren mit Hingabe. Aber es bleibt am Ende dann doch ein Virus, das in der Welt weiter existiert, zumindest mittelfristig immer weiter von außen an unsere Grenzen anbrandet, vielleicht sogar mit den Sturmgeschützen neuer Mutationen unsere Abwehrmauern in Stücke schießt.

Das ist das, was ich den „Fokus Anpassung“ nenne. Die Pandemie wird zur mittelfristigen, vielleicht permanenten Aufgabe, weil wir (das kleine „wir“) unter diesem Fokus das Übel nie an der Wurzel zu packen bekommen.

Anders steht es bei Fragevariante 2. Sie hebt das Problem sofort auf einen anderen Level: Unter Herdenimmunität wird nun nicht mehr verstanden: Wann sind in Deutschland 85% der Bevölkerung immunisiert? Sondern: Wann ist diese Quote weltweit – von Südafrika über Indien und Bangladesch bis zum Amazonas – erreicht?

Wer sich das Problem auf dieser Ebene stellt, dem stockt erst einmal der Atem. Die Komplexität potenziert sich angesichts defizienter Gesundheitssysteme, mangelnder Produktionskapazitäten und fehlender Finanzmittel in vielen Staaten. Aber es tritt auch die Gestaltung in den Vordergrund, gerade auch der Konstitution einer realen Weltgesellschaft mit dem Ziel der Überwindung des Virus. Schwierige Fragen tauchen auf, bei denen es offenbar keine Win-Win-Situationen mehr gibt – z.B. die der Aufhebung des Lizenzschutzes für Impfstoffe (und bei der Deutschland wieder einmal eine Sonderrolle einnimmt). Diesen Fragen entgehen die NEUSTAAT-Verfasser:innen auf der von ihnen gewählten Flughöhe.

Worin besteht die Vision?

Zurück zur Ausgangsfrage: Beinhaltet NEUSTAAT eine Vision?

Ich glaube ja. Es ist, da gebe ich C. recht, keine Vision im eigentlichen Sinne: eine wärmende Zukunftsgestalt, die Menschen begeistern könnte. Es gibt keinerlei Frage, ob sich unser Leben in – sagen wir mal – 30 oder 50 Jahren vom heutigen Zustand grundsätzlich unterscheiden muss und wird. Und weil es diese Frage nicht gibt, gibt es auch keine Überlegung, welche fundamentalen Gestaltungsaufgaben jetzt schon angepackt werden können, damit diese Zukunft positiv und nicht ganz grausig wird.

Wenn eine Vision in diesem Sinne fehlt, so gibt es aber doch wohl ein gemeinsames Bild, das die beteiligten Autor:innen über Unterschiede hinweg eint. Das obige Zitat von der Digitalisierung in der Pandemie trifft das ganz gut: im Home-office trotz Lockdown die Wirtschaft am Laufen halten, Filme auf Netflix schauen und die Kids mit Lernprogrammen beschäftigen. Alles ganzganz modern und digital – damit alles so bleiben kann, wie es ist.

Man könnte es auch als „agiles Weiter-So“ formulieren. Der Staat hat danach die Aufgabe, den Status quo zu bewahren – und dafür alle modernsten technischen Möglichkeiten zu entwickeln. Aktiv gesellschaftliche Disruptionen anzustreben ist nicht sein Job und auch nicht nötig.

Ein bisschen habe ich den Eindruck, die Autor:innen wollten die Bürgerinnen und Bürger schonen: „Es wird schon nicht so schlimm. Wir kümmern uns um alles. Und wir schaffen das.“ Also ein fürsorgliches, aber doch obrigkeitliches Konzept.

Was wir von NEUSTAAT für unser FAV-Buchprojekt lernen können

• NEUSTAAT zeigt, dass ein Buch mit vielen Autor:innen ein modernes realistisches Vorhaben ist.
• Allerdings würde ich in unserem Buch nicht ganz auf Autorennamen verzichten wollen. Kapitel oder Abschnitte sollten gekennzeichnet sein durch die Verfasser.
• Wir sollten uns mit dem Thema „Vision“ auseinandersetzen. Das können wir als FAV nur bedingt tun. Visionen sind ein Gegenstand (partei-)politischer Haltungen, Interessen und Werte – der FAV aber ist parteipolitisch neutral und soll es auch bleiben. Aber welche Megatrends und Themen in eine Vision einfließen müssten und warum – dazu können wir uns äußern. Und das würde ich im Buch dann gerne auch begründen, damit es für die Leser nachvollziehbar wird.
• Wir können aber auf die Notwendigkeit von Visionen verweisen und Methoden vorstellen, wie man auf agile Weise Visionen erarbeitet (z. B. szenariobasierte Planung, Bürgerräte usw.).
• Wir sollten uns mit der Frage auseinandersetzen, ob es Aufgabe der Verwaltung (als Teil der Exekutive) sein kann, an der Erarbeitung von Visionen mitzuarbeiten. Schon gegenwärtig in der klassischen Verwaltung ist das ja durchaus der Fall: Gesetzestexte werden von Beamten in Ministerien erstellt, und auch auf anderen Ebenen entwickelt mancher Behördenleiter „seine“ Vision. Was wäre eine agile Sicht auf die Thematik?

Anmerkungen

/1/ https://agile-verwaltung.org/2021/06/18/wir-wollen-ein-buch-schreiben-und-darin-eine-vision-fur-eine-agile-verwaltung-2035-erarbeiten-wer-macht-mit/

/2/ Thomas Heilmann, Nadine Schön (Hrsg.): NEUSTAAT. Politik und Staat müssen sich ändern. 64 Abgeordnete & Experten fangen bei sich selbst an – mit 103 Vorschlägen, Finanzbuchverlag, München, 3. Auflage, 2020

/3/ Nur im Megatrend „Wandel der Gesellschaft“ werden „innere“ Themen angesprochen. Auf die entsprechenden Ausführungen im Buch kann ich hier aus Platzgründen nicht eingehen.

Forum Agile Verwaltung: Guten Tag, Herr Dr. Richter. Vielen Dank, dass Sie sich Zeit nehmen, in Ihrer wahrscheinlich sehr eng getakteten Terminreihenfolge.
Unser Gespräch heute dreht sich rund um die Fragen von agilem Arbeiten und Digitalisierung – also alles das, was Sie umtreibt in Ihrer Aufgabe als CIO der Bundesregierung.
Von verschiedenen Seiten, auch aus der Politik, wird ja aktuell gefordert, ganz grundlegende Konsequenzen aus der Pandemie zu ziehen für die öffentliche Verwaltung. So spricht der Bundestagsabgeordnete Thomas Heilmann von radikalen Veränderungen. Oder Ferdinand von Schirach fordert die Aufnahme von digitalen Grundrechten in die Verfassung. Und der CDU/CSU-Fraktionsvorsitzende Ralph Brinkhaus spricht davon, dass sogar eine Revolution nötig sein könnte. Wenn Sie jetzt versuchen, einfach mal 10 Jahre in die Zukunft zu schauen, welche Vision einer modernen, digitalen Verwaltung tut sich da vor Ihnen auf? Was ist grundlegend anders als heute?

Dr. Richter: Zunächst einmal bin ich kein Freund von so radikalen Worten. Ich glaube ehrlich gesagt, wir haben heute einen Public Sector, der insgesamt sehr robust aufgestellt ist. Ich glaube auch, viele Staaten beneiden uns darum. Aber eines trifft natürlich schon zu. Wir leben in einer Welt, die komplexer wird und die die Notwendigkeit mit sich bringt, dass wir crossfunktional stärker zusammenarbeiten. Heute ist es nicht mehr so, dass ich einzelne Vorgänge in einem Referat oder in einem Team abschließend bearbeiten kann, sondern fast jeder Vorgang ist verbunden mit Bezügen zu anderen Bereichen. Ob das rechtliche Dinge sind, Datenschutz oder eben Technik.

Deswegen hat Digitalisierung an sich erstmal nichts mit IT zu tun. Sondern sie ist eine Sache der Businessseite in der Wirtschaft und der Fachseite in der Verwaltung ist. Ich glaube, das ist noch nicht überall angekommen. Digitalisierung hat erstmal nichts mit IT zu tun, sondern es geht um fachliche Entscheidungen, wie ich Dinge nach vorne bringen kann. Natürlich muss das IT-unterstützt stattfinden. Das heißt, wir müssen schneller werden in dem, was wir tun – im Umsetzen der gesetzlichen Vorgaben.

Und schneller werden wir nur dann, wenn wir unnütze Wartezeiten eliminieren. Das schaffen wir, indem wir cross-funktionale Teams etablieren, agile Arbeitsweisen implementieren, Ende-zu-Ende-Verantwortung haben. Und wenn Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Expertise sitzt.
Und deswegen bin ich auch der Auffassung, dass wir vor einem großen Umbruch stehen. Das hat nichts damit zu tun, dass die Menschen in der Verwaltung etwa schlecht arbeiten würden, sondern damit, dass es in einer kaum gekannten Art und Weise durch die Digitalisierung zu einer Vernetzung dieser verschiedenen Bereiche kommt und kein Bereich für sich alleine Entscheidungen abschließend treffen kann. Das erfordert ein anderes Arbeiten, als wir das bisher getan haben.

Wenn ich jetzt so den Blick in die Zukunft schweifen lasse, wo werden wir in 10 Jahren stehen? (Ich hoffe, ehrlich gesagt, auch schon ein bisschen früher.)
Wir werden natürlich digitale Verwaltungsleistungen anbieten. Da haben wir uns als Ambitionen gesetzt, das sogar bereits bis zum Ende des nächsten Jahres zu tun. Das heißt Bürgerinnen und Bürger und Unternehmen sollen die Leistungen, die sie brauchen, digital in Anspruch nehmen können.
Und dieses Vorhaben ist extrem ambitioniert. Ich glaube sogar, dass wir es schaffen werden, die digitalen Lösungen bis dahin zu bauen. Ob es gelingt, dass sie dann auch in allen Kommunen flächendeckend genutzt werden? Daran setze ich ein Fragezeichen. Aber ich würde mir schon wünschen, dass wir das in den nächsten Jahren realisieren.

Und dann ist es so, dass wir ein neues Verständnis brauchen in der Zusammenarbeit mit Unternehmen. Das sind die Poweruser der Verwaltung. Vieles von dem, was wir unter Digitalisierung verstehen, kann in der Verwaltung alleine nicht stattfinden, sondern wir brauchen den Schulterschluss mit der Wirtschaft. Zum Beispiel beim Thema Identitäten. Das heißt, wenn ich eine Leistung digital über das Internet abrufen möchte, dann muss die Behörde zweifelsfrei wissen: „Wer adressiert mich da jetzt?“ Deswegen sind digitale Identitäten elementar, das ist das wichtigste Digitalisierungsprojekt der Bundesregierung. Ich freue mich sehr, dass wir in den letzten Monaten da erhebliche Fortschritte gemacht haben. Ich rede da nicht nur von dem Online-Ausweis, der mit unserem Personalausweis verbunden ist, wo wir die Usability weiter erhöhen und die Dinge auf das Handy bringen oder schon gebracht haben, sondern vor allem um Anwendungsfälle in einem Identitäten-Ökosystem. Es geht nicht nur um Anschrift und andere Dinge, sondern darum, dass wir viele Identitäten haben; Identitätsmerkmale wie Zeugnisse usw. Ich als Bürger oder Bürgerin muss in der Lage sein, in meiner eigenen Souveränität diese Daten jeweils zur Nutzung freizugeben – für Anwendungsfälle in der Verwaltung, aber auch in der Wirtschaft.

Ganz klar ist, wir reden jetzt alle von einem Digitalisierungsschub. Ich bin mir nicht so sicher, ob wir den gerade erleben. Natürlich ist es so, dass wir im Bereich der Videokonferenz, Homeoffice, Homeschooling deutliche Bewegungen verzeichnen. Das ist klar. Aber unter echter Digitalisierung verstehe ich, dass es uns noch besser gelingt, zum Beispiel neue Technologien wie künstliche Intelligenz aus der Nerd-Ecke herauszuholen und so den Fachseiten zur Verfügung zu stellen, dass sie selbstverständlich bedient werden können. Das war früher auch so beim Bauen von Internetseiten. Das war früher auch den IT-lern vorbehalten. Heute ist es ganz klar, dass die Fachseite selber bestimmt, wie sie es haben möchte und im Zweifel auch selber kreiert. Genauso brauchen wir das auch mit neuen Technologien.

Wir brauchen aber auch Open Data noch stärker. Da sind wir dran. Das Statistische Bundesamt leistet hier einen hervorragenden Job. Wir brauchen einen Datenraum Public-Sector, der zugänglich ist für Entscheidungsprozesse und auch für die Wirtschaft. Wir gründen noch in diesem Monat einen GovTech-Campus, der quasi Coworking-Space für die Ministerien ist, wo auch Startups mit drinsitzen. Das skalieren wir in die Fläche auch mit anderen Bundesländern über einen gemeinsamen Verein.

Ich mache jetzt erstmal einen Punkt.

FAV: Am Thema „interne Prozesse“ und cross-funktionale Teams möchte ich gerne anknüpfen. Die Einführung der E-Akte spielt dabei eine große Rolle, und diese Rolle scheint gerade ein bisschen zwiespältig. Wir erleben Projekte, die ganz ambitioniert in die prozessorientierte Richtung gehen, entlang der Prozesse denken und crossfunktionale Teams ermöglichen. Und dann gibt es Projekte, bei denen versucht wird, die analoge Papierwelt abzubilden und die Silos eher zuzubetonieren. Wie sehen Sie das? Sehen Sie die Chance, die E-Akten Projekte in die Richtung zu nutzen, die Sie angesprochen haben: also Verlagerung der Entscheidungen in die Expertenteams selber? Überhaupt in Richtung vermehrter Ermöglichung von Kollaborationen?

Dr. Richter: Ja, ich glaube, dass wir da Veränderungen brauchen. Ein tolles Beispiel ist der Bauantrag, der gerade vom Bundesland Mecklenburg-Vorpommern entwickelt worden ist. Der Bauantrag ist dort sehr modular eingerichtet. Das ist eine Plattform, die es den Verwaltungseinheiten ermöglicht, gleichzeitig in Dokumenten zu arbeiten. Früher musste man einen Bauantrag in dreifacher Ausfertigung der Verwaltung schicken. Dann wurde das intern verschickt. Das ist vom Tisch, das geht heute anders.

Ich würde mir natürlich wünschen, dass das auch flächendeckend in Deutschland eingesetzt wird. Das bedeutet auch eine Veränderung der Arbeitsweise. Diese Tools, auch die E-Akte, sind ja erstmal Hilfsmittel. Bei agilen Arbeitsweisen ist meine Überzeugung: ich kann theoretisch auch mit der Schreibmaschine agil arbeiten. Technik ist keine Bedingung dafür, aber natürlich erleichtert sie das Leben. Wenn ich sie klug dafür einsetze, Prozesse zu verschlanken und zu verkürzen, dann ist die E-Akte ein echtes Vehikel, um Veränderungsprozesse anzustoßen.

Aber klar, das muss auch von den Leitungsebenen forciert werden, vielleicht noch stärker als das bisher der Fall ist. Dass man in den Kommunen das Thema E-Akte zur Chefsache macht – bei den Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeistern, Landrätinnen und Landräten ansiedelt. Denn ich kann so ein Projekt natürlich auch dahinschleppen, aber ob das akzeptiert wird? Und ob von den Anwendern auch wirklich hinterfragt wird: „Wie kann ich die Tools gewinnbringend nutzen?“ Es ist eher fraglich, dass das von alleine passiert. Da muss ich schon sehr intrinsisch motivierte Personen da sitzen haben.

Und insofern würde ich mir wünschen, dass wir da noch stärker diese Veränderungsprozesse betreiben. Denn wenn wir über OZG und Verwaltungsdigitalisierung sprechen, dann wird über das Gelingen vor allem entscheiden, ob das vor Ort angenommen wird. Und ja, dann müssen eben einzelne Excellisten und andere Produkte abgeschaltet werden; man muss seine Arbeit umstellen und man muss sich auf neue Dinge einlassen. Das ist ein unwahrscheinlich schwieriger Prozess, wenn das nicht von allen Ebenen mitgetragen wird. Deswegen freue ich mich, dass das jetzt von den Ländern und dem Bund, auch im Zusammenwirken mit den Kommunen, angegangen wird. Aber es wäre zu kurz gegriffen, zu glauben, wir reden nur über Technik.

FAV: Mit dieser Sichtweise rennen Sie bei uns offene Türen ein. Wir erleben, dass ein Teil auch der Führungskräfte sich schwertut, Entscheidungen zu delegieren. Dass sie immer wieder gefragt werden wollen, ob sie die Ergebnisse der crossfunktionale Teams auch absegnen, und digitale Workflows dann nur die alten Mitzeichnungswege abbilden. Was denken Sie, was man da tun müsste, um auch einen neuen Mindset auf den verschiedenen Ebenen zu entwickeln?

Dr. Richter: Also aus meiner Sicht gibt es da nicht einen Königsweg, sondern es gibt viele Pflanzen, die man säen muss und die dann wachsen müssen und die gepflegt sein wollen. Ein Beispiel: wie bereits erwähnt, wir richten gerade einen den neuen GovTech-Campus ein. Und wir haben auch gerade im letzten Monat eine Digitalakademie gegründet, die genau auf solche Fähigkeiten einzahlt. Wir reden ja auch von digitalen Fähigkeiten in dem Zusammenhang.
In Wirklichkeit kann man das Wort digital streichen. Es geht um Fähigkeiten, sich in sich schnell ändernden Sachverhalten zurechtzufinden, sich auf sie einzulassen, sie als Chance zu begreifen und Dinge zu gestalten. Genau diese Fähigkeiten kann man nicht aufoktroyieren durch eine trockene Lehrveranstaltung. Sondern das sind Haltungsfragen, die dahinterstehen. Und deswegen bin ich überzeugt, wir brauchen Instrumente, genauso wie die Digitalakademie im GovTech-Campus. Wir brauchen das Commitment der Leitungsebenen. Und es muss vor allem verstanden werden, dass die Fachseiten die Digitalisierung treiben. Genauso wie man Datenschutz nicht an einzelne Datenschutzbeauftragte wegdelegieren kann. Nein, das ist eine Kernaufgabe von jedem Bereich selbst; und natürlich gibt es Beauftragte, die sie dabei unterstützen und die Dinge auch überprüfen.

Deswegen finde ich es auch gut, dass wir Datennutzungsbeauftragte in den Behörden implementieren, die genau dieses Thema aufgreifen. Aber ich warne davor, solche Dinge wegzudelegieren auf eine IT-Abteilung und dann wird das schon laufen. Nein, das wäre zum Scheitern verurteilt.

FAV: Ich würde gerne noch einmal auf das Thema OZG zu sprechen kommen. Sie haben das sehr hoffnungsvoll konnotiert. Sie gehen davon aus, dass bis Ende nächsten Jahres das nicht flächendeckend ausgerollt wird, aber zumindest die gesetzlichen Vorgaben erfüllt sind. Jetzt gibt es allerdings bei den Leistungen, die schon online oder produktiv gegangen sind – teilweise auch erst auf Reifegrad 2 – ganz unterschiedliche Erfahrungen, was die Nutzerfrequenz angeht, den Nutzungsgrad. Wobei ein genaueres Bild schwierig ist; uns liegen eigentlich nur anekdotische Angaben vor. Wie beurteilen Sie das Annehmen dieser schon produktiven OZG-Leistungen seitens der Nutzer? Wir sehen da keine Rückkopplungsschleifen. Wie kann man Rückkopplungsschleifen einbauen, um zu einer besseren Nutzung und zur Verbesserung der Services zu kommen?

Dr. Richter: Das ist ein ganz wichtiger Punkt, den Sie da ansprechen. Aus meiner Sicht ist es richtig, dass wir einen Service-Standard gemeinsam mit den Ländern verabschiedet haben, in dem wir uns verpflichten, dass wir schon beim Bauen der Lösungen die Perspektive der Nutzenden miteinbeziehen. Zum Beispiel im Rahmen von Laboren, wo quasi im Design-Thinking-Ansatz genau diese Perspektive von Anfang an mit reinkommt. Aber klar ist, wir bewegen uns ja nicht in einer Welt, wo wir jetzt alles neu machen, sondern das sind gewachsene Strukturen. Deswegen ist es mir wichtig, dass wir – wenn wir über den Erfolg des OZG sprechen – auch ein Stück weit wegkommen, nur auf die Leistungszahl zu schauen, also auf die 575 Leistungen, die zu digitalisieren sind. Nein, wir müssen stärker auf die Nutzungszahlen schauen und auf die Zufriedenheit der Nutzenden. Das ist der eigentliche Indikator für den Erfolg des OZG.

Deswegen finde ich es gut, dass wir in dem Dashboard Verwaltungsdigitalisierung genau diese Punkte mitaufgreifen. Und dass wir das auch noch weiter ausbauen, um sichtbar zu machen: Wo ist eine Leistung heute schon verfügbar? In welchem Landkreis und wie zufrieden sind auch Menschen in der Nutzung?
Es gibt tolle Beispiele. Wenn ich jetzt an BAföG-Digital denke, davon sind ja Hunderttausende von Menschen betroffen. Das ist von einzelnen Bundesländern nach dem Prinzip „Einer-für-alle“ gebaut worden. Das hat so einen Anklang gefunden, dass wieder die Topbewertung abgegeben worden ist und die Nutzenden selber sagen: „Das wollen wir gerne überall haben.“

Deswegen finde ich es gut, dass alle Bundesländer sich jetzt auf den Zug draufgeschwungen haben und bis zum Sommer das auch bei sich produktiv setzen. Das sind genau die Beispiele, die richtig sind da, wo wir den Bedarf treffen und auch die Perspektive der Nutzenden abbilden. Da sind wir dann auch erfolgreich. Und das würde ich mir natürlich auch bei den anderen Leistungen wünschen, die hervorragend sind wie den Bauantrag oder andere Dinge auch.

FAV: Was das Tempo angeht, erwähnten Sie bereits die Kompetenzen und Fähigkeiten der Beschäftigten.
Nicht nur bei der privaten Nutzung von digitalen Medien, sondern insbesondere auch in der langen pandemiebedingten Homeoffice-Phase hat sich gezeigt, dass wir als Beschäftigte der Verwaltung durchaus die Anwendung digitaler Tools beherrschen bzw. schnell dazulernen. Viele Kolleginnen und Kollegen haben jedoch den Eindruck, dass im Hinblick auf kollaborative Tools oder Konferenzsysteme mehr mit Verboten denn mit einer Ermöglichungshaltung gearbeitet wird. Insofern war es soeben sehr erfrischend, dass Sie sich spontan zwecks des Audiomitschnittes auf unsere – im öffentlichen Sektor eher weniger genutzte – Plattform zugeschaltet haben. Selbstverständlich ist Datenschutz wichtig und zu beachten. Doch wie bleiben wir dennoch handlungs- und auch leistungsfähig, können Schritt halten mit dem Änderungstempo?

Dr. Richter: Also aus meiner Sicht reden wir hier über das Stichwort Souveränität. Wie können wir die Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung in die Lage versetzen, souverän zwischen verschiedenen Optionen zu wählen, die jetzt am besten auf die konkrete Situation passen? Und zu dieser Souveränität gehört erstens, dass man technische Möglichkeiten hat, und zweitens, dass man aber auch selber als Nutzer die Fähigkeit besitzt, das eigene Tun zu bewerten. Dieses Interview können wir im Internet streamen, das sind keine kritischen Sachverhalte, die der Geheimhaltung unterliegen. Anders, wenn ich mit Sicherheitsbehörden kommuniziere und wir über schwierige Sachverhalte sprechen. In diesen Situationen muss ich natürlich andere Applikationen nutzen. Das verstehe ich unter Souveränität.

Sehr gut ist hier auch der Überblick der Bundesanstalt für Digitalfunk für Bundesbehörden mit Sicherheitsaufgaben (BDBOS). Hier ist für ganz verschiedene Plattformen – auch privater Art – beschrieben, was zu beachten ist. Es gibt nicht den einen richtigen Weg, sondern wir benötigen einen hybriden Zugang. Ich sehe das übrigens auch beim Thema Cloud Computing, da werde ich auch oft gefragt, ja müssen wir nicht die Hyperscaler mit den Lock-in-Effekten irgendwie eliminieren und verbieten? Nein, es geht nicht um Verbot. Es geht um Aktivierung und um Schaffung weiterer Alternativen. Wir können uns nicht von den ganzen Tools, die es gibt, einfach abschneiden, indem wir sie verbieten.

Wir müssen klare Vorgaben machen im Hinblick auf unsere Anforderungen und sowohl auf Bundes-, Landes und kommunaler Ebene mit Anbietern sprechen. Im Ergebnis können dann verschiedene Entwicklungen erfolgen und wir machen uns eben nicht einseitig abhängig.

FAV: Das tangiert schon unsere nächste Frage. Um eine Abhängigkeit von großen Playern zu vermeiden, wie sehen Sie die Rolle des Staates, ggf. praktikable Lösungen für Cloud-Services, Suchmaschinen und digitale Marktplätze selbst bereitzustellen?

Dr. Richter: Aus meiner Sicht geht es nicht darum, dass wir als Staat hier allein agieren und Angebote machen. Es wird immer einen hybriden Zugang geben, wo auch die Privatwirtschaft mit dabei ist.

Zunächst finde ich es gut, dass wir es in Europa geschafft haben, Ende des letzten Jahres eine Berlin-Deklaration zu verabschieden, die alle Mitgliedstaaten gezeichnet haben. Darin haben wir den europäischen Weg der Digitalisierung beschrieben. Und wir unterscheiden uns in dem, was wir dort aufgeschrieben haben, ganz erheblich von Ansätzen aus China, in denen es auch um soziale Kontrolle geht. Oder auch von Indien, wo es darum geht, Steuerzahler zu identifizieren. Oder auch vom Geschäftsmodell von Hyperscalern.

Ich glaube, es ist gut, dass wir dort Werte in den Vordergrund gestellt haben, den freien Raum Internet bewahren wollen und konkrete Maßnahmen hinterlegt haben, wie wir die digitale Souveränität sichern. Und das nicht nur von staatlichen Institutionen, sondern von den Menschen.
In jährlichen Fortschrittsberichten wird nachvollzogen, wie die Umsetzung gelingt. Aus meiner Sicht brauchen wir genau das auf europäischer Ebene. Und natürlich geht es auch darum, Lock-in Effekte zu reduzieren. Doch das wird uns nicht „mit der Brechstange“ gelingen. Und ich halte auch nichts von emotionalen Debatten, wenn es um bestimmte Anbieter geht. Wir müssen zunächst einmal selbst unsere Hausaufgaben machen und beschreiben, was wir für Anforderungen haben. Damit gehen wir auch als Staat auf den Markt, und die Anbietenden entscheiden, ob sie mitmachen oder nicht. Dann sind wir, glaube ich, in einer guten Position.

FAV: Das bringt uns gleich zum Thema „Vergaberecht“. Ich erlebe es sehr oft im eigenen Verwaltungskontext, dass das Digitalisierungstempo durch die geltenden Vergabebestimmungen gebremst wird. Aktuell erweist es sich als äußerst schwierig, z.B. mit den Anbietern agil prototypische Lösungen zu entwickeln. Welche Änderungen wünschen Sie sich diesbezüglich im Vergaberecht, um hier schneller zu werden?

Dr. Richter: Ich bin davon überzeugt, dass wir zunächst unsere Arbeitsprozesse verändern müssen. Wir brauchen gar nicht immer gesetzliche Änderungen. Es gibt heute schon viele Möglichkeiten, die gesetzlich vorgesehen sind, übrigens auch im Bereich des Datenschutzes, von denen wir leider viel zu selten Gebrauch machen. Ich finde zum Beispiel sehr gut, dass die IT-Beschaffung beim Beschaffungsamt sich genau auch in dieser agilen Arbeitsweise wiederfindet. Denn wir dürfen nicht in der Wasserfall-Logik agieren, im Sinne, dass Bedarfe lang und detailreich auf der Fachseite erarbeitet werden, danach aber in kurzer Zeit realisiert werden sollen. Das ist nicht der richtige Ansatz. Sondern ich rede von agilen Teams, bei denen die Beschaffung von Anfang an mit dabei ist. Dann geht es auch zügig. Vergaberechtlich gibt es da z.B. die Möglichkeit der Innovationspartnerschaften. Diese Möglichkeiten gibt es schon. Davon wird nur noch zu selten Gebrauch gemacht.

FAV: Dann zum Abschluss noch eine sehr persönliche Frage: Herr Dr. Richter, wie behalten Sie eigentlich den Überblick über Ihren Verantwortungsbereich mit all den zahlreichen Aktivitäten?

Dr. Richter: Ganz einfach. Ich habe einen 9-Punkte-Plan im Team erarbeitet zur weiteren Digitalisierung unseres Landes mit einer Laufzeit von 12 Monaten. Denn mir ist wichtig, dass wir kurze, schnelle Schritte gehen. Hinter diesem 9-Punkte-Plan verbergen sich genau 30 Projekte, bei denen wir konkrete Ergebnisse vereinbart haben. Im Sommer ist die Zeit um und wir werden die Ergebnisse sehen, wie z.B. die Digitalakademie, der GovTech-Campus, das Zentrum für digitale Souveränität oder eine Sicherheitsstrategie für den Cyber-Informationsraum. Auf Basis eines engen Controllings gewährleisten wir im Hinblick auf die Erfüllung des 9-Punkte-Plans maximale Transparenz, und wir berichten auch öffentlich. Ich nutze dazu auch gern die sozialen Medien wie Twitter und andere. Mir ist wichtig, die Fachcommunity frühzeitig mit einzubinden. Dies war auch bei der Erarbeitung des 9-Punkte-Planes so, in den viele eingereichte Vorschläge schon im Entwurfsstadium eingeflossen sind.

FAV: Ganz herzlichen Dank, Herr Dr. Richter, für dieses Interview und Ihre Zeit. Weiterhin viel Erfolg bei dieser großen und wichtigen Aufgabe.

Das Interview führten Heike Eckert und Wolf Steinbrecher für den FAV.

Wir: das sind Christiane Büchter, Peter Bauer und Wolf Steinbrecher. „Agile Verwaltung 2035“ ist erst einmal nur ein Arbeitstitel, und die Diskussion darum hat schon begonnen („Ist 2035 nicht zu weit in die Zukunft verlegt? Wir wollen doch schon lange vorher Ergebnisse! Und ist „agil“ nicht schon zu abgenutzt?“ Und so weiter.)

Wichtig ist uns jetzt erst einmal eine Verständigung über das Grundanliegen des Buches: die Erarbeitung einer Vision. So wollen wir einen Verständigungsrahmen erarbeiten, Digitalisierung nicht nur umzusetzen, sondern aktiv zu gestalten. Und natürlich auch andere Herausforderungen, vor denen die Verwaltungen stehen. Dafür suchen wir Interessierte, die sich daran beteiligen wollen.

Und zwar Interessierte aus allen Bereichen: nicht nur Mitarbeiter:innen und Führungskräfte aus der Verwaltung, sondern auch und gerade „von außen“: von Bürger:innen und Unternehmen aus der Kundenperspektive, von Vertreter:innen aus der Zivilgesellschaft, von Lieferanten, von Forschenden, Berater:innen und Journalist:innen. Denn Visionen kann die Verwaltung nicht nur aus sich selbst heraus entwickeln, dazu ist sie als System viel zu sehr um die Selbsterhaltung herum aufgestellt. Sie benötigt Anstöße und Herausforderungen von außen – dann können wir vielleicht irgendwann sagen: „Und sie bewegt sich doch!“

Eine wesentliche Triebfeder bei der Digitalisierung ist die Ausweitung der Teamarbeit. Immer weniger Aufgaben können isoliert von einzelnen Sachbearbeiter:innen erledigt werden – und wo sie es können, werden sie bald von Algorithmen ersetzt werden. Dagegen nehmen Tätigkeiten zu, die nur von mehreren Menschen mit unterschiedlicher Expertise zu erledigen sind.
Dabei stehen wir auf einmal vor einer Herausforderung, auf die wir gar nicht vorbereitet sind: Wir müssen eine Fachsprache entwickeln, um schnell und präzise unsere Zusammenarbeit koordinieren zu können. E-Aktenprojekte unterschätzen dies leider allzu oft.

Manche Teams funktionieren gut und man spürt richtig ihre Freude an der eigenen Produktivität. Andere kommen nicht vom Fleck und haken müde ihre ToDo-Listen ab. Für die Management-Rollen in Projekten (Projektleiter, Product Owner, Scrum Master – wie auch immer sie heißen) stellt die „Teamenergie“ ein zentrales Konzept (und oft auch ein zentrales Problem) dar. Sie irgendwie objektiv zu „messen“ halte ich für fast unmöglich. Aber für die Visualisierung verwende ich seit einiger Zeit ein Mustertableau, das ich hier an einem praktischen Beispiel vorführen will.