Autor: Wolf Steinbrecher

Volkswirt und Informatiker. Zuerst als Anwendungsentwickler in Krankenhäusern und Systemhäusern tätig. Dann von 1995 bis 2008 Sachgebietsleiter für Organisation und Controlling in einem baden-württembergischen Landkreis (1.050 MA). Seitdem Berater für Teamarbeit und Dokumentenmanagement. Teilhaber der Common Sense Team GmbH Karlsruhe, www.commonsenseteam.de. Blogger bei www.teamworkblog.de.

Gesetze ohne Regelungen? Eine Vision für die Verwaltung 2040

Im FAV und darum herum hat sich eine Diskussion entsponnen, wie eine gute Verwaltung in (ferner?) Zukunft aussehen könne. Kann die Kooperation mit dem Bürger bei der Bearbeitung seiner Anliegen zum Normalfall werden, statt weiter vor allem über ihn zu entscheiden? Und ist das überhaupt ein sinnvoller Wunsch?

Ich halte diesen Wunsch für sinnvoll. Oder anders: ich halte ihn für absolut dringend. Wir müssen unsere Entscheidungsprozesse unbedingt beschleunigen und auch ihre Ergebnisse verbessern – sonst können wir die Megaherausforderungen Klimakrise, Pandemie, Flüchtlingsaufnahme getrost vergessen. Solange bei uns nicht das Motto gilt „Digitalisierung zur Unterstützung von grundlegenden Prozessverbesserungen“, sondern „Digitalisierung an Stelle von Änderungen“ werden wir immer den diversen Tsunamis hinterherschwimmen. Und nie vor die Welle kommen.

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Kipp-Punkte und das „Weiter-So“: Ohne eine (agile) Staatsreform wird es nicht gehen

Veronika hat vorletzten Donnerstag einen Artikel „Des Verwaltungspudels Kern – oder: wo (überall) ist ein Hund begraben?“ veröffentlicht, in dem sie viele wichtige Fragen aufwirft. Ich will den Ball hier aufgreifen, den sie uns zuspielt. Dabei beschäftigt mich der Blickwinkel: „Wie können wir agiles Denken dafür nutzen, jenen Kipp-Punkten zuvorzukommen, an denen bedrohliche Tendenzen in Katastrophen umschlagen?“

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Tool zur Einführung der E-Akte: die „Kriterienliste“

Mittlere oder kleinere Verwaltungen (Kommunen, Hochschulen, kleine Kreisverwaltungen) wählen ein DMS oft sehr pragmatisch aus: Der Projekt-Verantwortliche – meist jemand aus der IuK – hört sich um. Er fragt bei den Nachbarn, was die denn so beschafft haben. Er erkundigt sich beim kommunalen Rechenzentrum des Landes. Oder er geht auf eine Messe und schaut, was es so an Produkten gibt. Für mehr ist nicht Zeit.

Meistens ist nicht einmal ein Lastenheft vorhanden, geschweige denn eine Vision, wie wir künftig in der E-Akte arbeiten wollen. Wer sollte ein solches Lastenheft denn auch erstellen? Die IuK-Abteilungen ertrinken schon in den Routinearbeiten.

Die Ergebnisse der Beschaffung sind mäßig bis schlecht. Gerade die Marktführer unter den Produkten sind unübersichtlich, langsam, decken die heutigen Hauptbedürfnisse kaum ab. Deshalb stellen wir jetzt hier ein Tool vor, mit dem man schnell Kriterien für die DMS-Auswahl aufstellen und eine Marktabfrage machen kann. Und wir laden ein zu einer kurzen kostenlosen Konferenz im Juni, auf ihr Fragen stellen könnte. Das ist auch eine Möglichkeit für Projektleiter:innen, sich untereinander zu vernetzen.

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Was ist Verwaltungskultur? Und: können wir sie beeinflussen?

Die Neugier des Menschen, „hinter die Fassade“ zu schauen, ist unermesslich. Hinter die Fassade von Dingen: Warum bewegen sich die Sterne am Nachthimmel? Hinter die Fassade anderer Menschen: Warum handelt sie so und nicht anders? Schließlich auch hinter die Fassade von jenen merkwürdigen „Dingen der Dritten Art“, wie Gotthard Günther sie nannte: Organisationen, Institutionen, verschiedenste Artefakte – eindeutig von Menschen geschaffen und trotzdem von Menschen nicht mehr einfach kontrollierbar und manipulierbar.
Können Organisationen überhaupt eine „Kultur“ haben? Wie könnte man sie fassen? Die Systemtheorie tut sich damit nicht leicht. /Anmerkung 1/ Aber es gibt neuere Antworten.

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Prozessbeschreibungen: Die Grenzen des traditionellen Verfahrens

Prozessaufnahme, Prozessanalyse, Prozessmodellierung, BPMN – seit mindestens zwei Jahrzehnten kreiseln diese Begriffe durch die Verwaltungsmodernisierungsdiskussionsmaschine und richten dort – nun, was richten sie an?

Auf jeden Fall scheinen sie Geschäftigkeit zu fördern. Ein Vertreter eines Bistums erzählt mir: „In den vergangenen drei Jahren haben wir fast 400 Prozesse aufgenommen.“ Auch ein Landrat meldet Erfolg: „Jeder Fachbereich hat inzwischen mindestens einen seiner Kernprozesse beschrieben und ist nun gefordert, die Prozesslandkarte Schritt für Schritt auszubauen.“

Aber lohnt der Erfolg den Aufwand? Was ist der praktische Nutzen? Dazu möchte ich aus praktischen Projekterfahrungen ein paar Überlegungen vorstellen.

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Papier „Acht Handlungsfelder für die nächste Bundesregierung“ – ein paar Anmerkungen

Im letzten Oktober hat ein Autorenkollektiv aus Bundesministerien, Bundes- und Landesbehörden, Hochschulen und Beratungseinrichtungen ein Papier mit dem Titel „Eine moderne Verwaltung ist Voraussetzung für Deutschlands Zukunftsfähigkeit und Demokratie. Acht Handlungsfelder für die nächste Bundesregierung“ in die öffentliche Diskussion gegeben. /Anmerkung 1/ Wir möchten gerne zur Verbreitung dieses Papiers beitragen, weil wir eine Diskussion um die Frage „Was bezwecken wir eigentlich mit einer Verwaltungsmodernisierung?“ für extrem wichtig halten. Und da hat das Papier noch einige Lücken.

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Drei Vorgehensweisen bei der DMS-Einführung: Philosophien, Erfolgskriterien, Risiken

1.   Vom Ende her denken

Der folgende Beitrag ist die leicht geänderte Version eines Kapitels aus dem Implementierungsleitfaden DMS – Teil 1 Begeisterung für das Projekt wecken. Schon ganz zu Beginn eines E-Akten-Projekts muss der:die Projektleiter:in daran denken, wie später eine konkrete Einführung in einem begrenzten Sachgebiet stattfinden soll. Je nachdem, welche Vorstellungen man davon hat, wird der Projektplan ganz unterschiedlich ausfallen.

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Aus der anti-agilen Methodenkiste: Wie man eine lebendige Diskussion im Team wirksam abwürgen kann

Mein Thema ist: Kommunikation im Team. Welche Sprachmuster wenden wir bisweilen an – meist unbewusst – und welche Wirkung haben sie auf das Wohlbefinden im Team?
Google hatte im Jahr 2012 eine große Untersuchung gestartet, um herauszufinden, welche Faktoren im eigenen Unternehmen zu optimal leistungsfähigen Teams führen. /Anmerkung 1/ Bei dieser Untersuchung wurden – nein, nicht Dutzende, dann wäre es nicht Google – Hunderte von Faktoren in den Blick genommen. Unter anderem die Zusammensetzung der Teams nach Geschlechtern, nach Alter, nach Verweildauer im Unternehmen, nach Vorbildung, nach Freizeitaktivitäten, ob die Teams sich auch nach der Arbeit trafen oder nicht – man kann die Faktoren hier wirklich nicht alle aufzählen. Wer wäre besser als Google geeignet, eine solche multifaktorielle Analyse auszuführen? Aber heraus kam: nichts.

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„Projekt Lightspeed“: was wir von BioNTech lernen können.

Agilität gilt mittlerweile als Buzzword und ist für viele schon abgedroschen. Wenn wir also anderen Menschen etwas über Agilität näherbringen wollen, ohne jemals dieses Wort zu verwenden, dann bietet sich das Beispiel BioNTech an. Das im September erschienene Buch des Financial-Times- Korrespondenten Joe Miller, das die Geschichte der Impfstoffentwicklung nacherzählt, halte ich für eine der wichtigsten Neuerscheinungen dieses Herbstes /Anmerkung 1/. Ohne einmal das Wort Agilität zu verwenden, ist es ein Lehrbeispiel für eine Menge agiler Haltungen und Methoden.

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Aus der unagilen Methodenkiste: Unangreifbarkeit des Verfahrens statt Streben nach einem guten Ergebnis – Die Verjustifizierung unserer Prozesse

Es ist schon auffällig. Sehr häufig stehen am Anfang unserer Projekte die Constraints, nicht die Opportunities. Bei der 3G-Regel, die aktuell am Arbeitsplatz verbindlich wird, steht zu Beginn von Kritiken aus den Gewerkschaften die Frage, ob die Auskunftspflicht der Beschäftigten gegenüber dem Arbeitgeber über ihre Impf- oder Teststatus nicht deren Datenschutzrechte verletzt. Für Gewerkschafter wird es auf einmal wichtiger, die Daten ihrer Mitglieder zu schützen, als deren Leben. Mitglieder der Regierung scheuen, über zielführende Maßnahmen ergebnisoffen zu diskutieren, sondern stellen die verfassungsrechtliche Unangreifbarkeit von Regelungen an den Ausgangspunkt ihrer Überlegungen. Als gäbe es nichts Schlimmeres, als wenn das Bundesverfassungsgericht ein Gesetz modifiziert oder kassiert. Dann wäre der Abwägungskonflikt, der jedem Gesetz zugrunde liegt, zumindest auf dem Tisch.

Diese (zugegeben: sehr verkürzten) Beispiele sind, so scheint es mir, Symptome einer weitgehenden Herrschaft juristischen Denkens in den Vorgehensweisen von Politik und Verwaltung. Ein ganz kleines Beispiel dafür aus meiner persönlichen aktuellen Praxis möchte ich hier vorstellen, auf seine Wirkungen untersuchen und dann die Frage stellen: Welches Ausmaß an Irrsinn wird durch diese Vorgehensweise generiert, und in welchen Ursachen wurzelt sie?

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