Wie agil ist Tradition? Die Schweiz und ihre Beteiligungskultur

In letzter Zeit fanden sich an dieser Stelle vielfach Artikel zu Bürgerräten, Partizipation, Beteiligungsverfahren und lebendiger Demokratie. Wie macht das … die Schweiz? Die Insel der Basisdemokratie, die Heimat der Volksabstimmungen.

Die Willensnation.

Ist das nicht ein wundervoller Begriff? Willensnation – ich habe mich sofort verliebt! Nicht über Herrscher, Kriege, adlige Hochzeiten entstanden, sondern Willensnation – mit immerhin vier verschiedenen Sprachregionen. Eidgenossen, die zu kollaborieren schwören, damit sie frei bleiben können.

Die Schweiz ist ein klassischer Fall einer Willensnation. Sie besitzt keine gemeinsame Sprache, keine gemeinsame Religion, aber einen gemeinsamen Willen, der sie zusammenhält. Eine Willensnation braucht freilich einen Zweck. Es genügt nicht bloss zu wollen, man muss auch wissen, was man will. Der Wille muss auf etwas gerichtet sein. Und was ist das in der Schweiz? Ganz schlicht: die Freiheit. Die Deutschschweizer und die Welschen, die Tessiner und die Rätoromanen, sie alle bilden eine Nation, um ein Maximum an politischer Freiheit zu geniessen. Sollte die Freiheit in der Schweiz nicht mehr höher sein als in den Ländern ringsum, wäre die Willensnation gefährdet.

https://www.nzz.ch/willensnation_schweiz-1.9237274

Denn eine Willensnation benötigt bestimmte Grundlagen. Nationalstaaten – auch föderale – setzen stark auf die Macht und Bedeutung der Zentrale. Die Schweiz dagegen pflegt recht konsequent einen subsidiären Föderalismus.

Das Subsidiaritätsprinzip beschreibt eine Rangfolge des Handelns.

Es deklariert die «prinzipielle Nachrangigkeit» der höheren Ebenen.

Das heisst: Handlungen, Problemlösungen, Entscheide und Verantwortung sollen so weit wie möglich und sinnvoll vom Individuum, dem Volk oder von der lokalen Staatsebene (Gemeinde) unternommen werden.
Nach bestimmten Kriterien kann «nach oben» auf grossflächigere Stufen (Kanton oder nachgelagert Bund) delegiert werden:

Wenn z.B.

  • etwas individuell oder kommunal nicht leistbar oder sinnvoll ist,
  • die Aufgabe kollektiv zielführender erfüllt werden kann
    (“einmal für alle statt vielmal jeder selbst”),
  • Einheitlichkeit, Koordination und kollektiver Abgleich oder strategische Aspekte, grundlegende Rahmungen etc. von Bedeutung sind,

werden zentralere / strategische Ebenen subsidiär beauftragt.

Ohne den Föderalismus gäbe es keine mehrsprachige Schweiz. Wo vier Sprachen und Kulturen zusammenleben, muss die Hauptstadt mit ihren Direktiven vorsichtig umgehen. Die Schweiz ist nicht ein dezentralisiertes, sie ist ein nichtzentralisiertes Land, keine Top- down-, sondern eine Bottom-up-Demokratie.

https://www.nzz.ch/willensnation_schweiz-1.9237274

Das heisst im Gegensatz zu Deutschland, dass hier die Gemeindeebene viele starke Kompetenzen hat. Einige sind gemäss obenstehender Kriterien an den Kanton delegiert. Für den Bund bleiben nur wenige eigene Einflussbereiche oder -themen. Also konsequent subsidiär von „unten nach oben“.

Eine weitere Grundlage ist der Wille nach und Routine im Umgang mit Konsensverfahren, das Konkordanzprinzip. Nicht nur politisch ist das schweizweit stark kulturprägend.

Wer ist der Schweizer Bundeskanzler – gemeint ist das Äquivalent zu Angela Merkel?

Es gibt kein Staatsoberhaupt oder Regierungschef. Die Regierung ist der Bundesrat. Der Bundesrat ist eine Kollegialbehörde und besteht aus sieben Mitgliedern. Sie entscheiden gemeinsam. Er wird nach der sogenannten Zauberformel gebildet:

«Zauberformel nennt man die 1959 zustande gekommene parteipolitische Zusammensetzung des siebenköpfigen Schweizerischen Bundesrates (Regierung der Schweizerischen Eidgenossenschaft) mit dem Verteilschlüssel 2:2:2:1: Die drei Parteien mit der grössten Parteistärke erhielten zwei, die mit der viertgrössten einen Sitz. Die Zauberformel, die eine proportionale Vertretung aller Bürger abbilden soll, ist eine Form der Konkordanzregierung.»

https://de.wikipedia.org/wiki/Zauberformel

Die gefassten Entschlüsse des Bundesrats werden von jedem Mitglied gegenüber Dritten mit denjenigen Argumenten vertreten, die den Ausschlag gegeben haben – auch wenn das einzelne Bundesratsmitglied vor dem Entscheid selbst vielleicht eine andere Ansicht vertrat. 

Auch auf Gemeinde- und Kantonsebene besteht die Exekutive aus Kollegialbehörden. Einzelne, einsame Entscheider sind in der Schweiz keine wünschenswerte Vorstellung.

Beispiel?! Beispiel.!

Das Schweizer Vorgehen im Vergleich D – F – CH:

Ich habe immer wieder als Schweizer Delegierte in trinationalen Projekten gearbeitet. Es kam also der Auftrag der politischen Entscheider aus französischer Region, aus deutschem Bundesland und den beteiligten Schweizer Kantonen, ein gemeinsames Regionalentwicklungsziel zu bearbeiten. Da zeigen sich dann auch die teilweise sehr unterschiedlichen Vorgehensweisen der Partnerländer bzw. -regionen. Pauschalisiert und plakativ lief das ungefähr so ab:

Die deutschen Projektpartner holten sich schnell einen formalen Auftrag und Handlungskompetenzen von ihrer Hierarchie, machten einen Plan und legten los. Dann wurde über das Vorgehen entschieden und möglichst effizient mit den Umsetzungsarbeiten begonnen. (Ein deutscher Kollege sagte einmal: «Wir schmieden das Eisen, solange es heiss ist, sonst kommt noch jemand auf die Idee, dass was anderes wichtiger ist oder die politische Unterstützung bricht plötzlich weg.“)

Die französischen Partner machten eine fachlich-technische Analyse. Sie zogen Fach- und vor allem andere nach Status wichtige Personen bei. Damit die Umsetzung nicht nachlässig gefährdet werden könnte. („Nicht, dass wir jjemanden verärgern. Ausserdem muss genau referenziert sein, warum und auf welcher fachlichen oder bürokratischen Verfahrensgrundlage wir was wie tun.“)

Das schweizer Vorgehen: Mitbericht, Vernehmlassung, Abstimmung, Umsetzung

Wir von schweizer Seite haben uns in einen Prozess begeben, der auch bei «normalen» politischen Geschäften so oder ähnlich zum Tragen kommt.

[Kleiner Einschub. ‘Die Schweiz’ oder ‘Das schweizer Vorgehen’ gibt es meistens nicht. Von Gemeinde zu Gemeinde und von Kanton zu Kanton gibt es eigene Verfahren, die sich von den Grundprinzipien her zwar ähneln, aber doch unterschiedlich sind.]

Zunächst wird ein Vorschlag, eine Vorlage verfasst. Die geht in den sogenannten Mitbericht zu festgelegten relevanten, meist internen oder Fachstellen (=Mitberichtspartner). Die Rückmeldungen aus den Mitberichten werden (sichtbar!) in die Vorlage eingearbeitet oder in einer synoptischen Mitberichtsdokumentation mit Begründung nur zur Kenntnis genommen und nicht weiterverfolgt.

Dann folgt die Vernehmlassung. Auch hier gibt es festgelegte Vernehmlassungspartner (Sozialpartner, Verbände, Interessensgruppen, direkt Betroffene etc.), die aktiv bedient werden und einbezogen werden müssen. Ab einer gewissen Tragweite ist eine Vernehmlassung
ver-öffentlich-t, das heißt, jede Person oder Gruppe kann sich per Pullprinzip beteiligen und vernehmlassen lassen. Wieder werden die Rückläufe sicht- und nachvollziehbar integriert oder begründet nur zur Kenntnis genommen. Dann wird von der zuständigen Exekutive der Entscheid abgeholt. Bei politischen Prozessen oder ab einem gewissen Kostenrahmen geht die entschiedene Vorlage dann ins Parlament. Wenn zwar eine Mehrheit, aber keine 4/5- Mehrheit (die Quote 4/5, 2/3 oder ähnlich ist von Gemeinde zu Gemeinde und von Kanton zu Kanton unterschiedlich) erreicht wird, folgt eine Volksabstimmung. Und dann geht es an die Umsetzung.

Das braucht natürlich Zeit – die deutschen und französischen Partner haben oft schon ungeduldig mit den Füssen getappt ob unseres langen Weges bis zum Umsetzungsbeginn. Und doch habe ich kein Projekt erlebt, in dem die beiden anderen Partner schneller die Umsetzung beendet hatten als wir.

Nach dem komplexen Beizugsverfahren greift bei uns nämlich ein faszinierender Effekt: Gemeinsam wird dann die Umsetzung vorangetrieben – auch mit denen, die vorher dagegen waren. Denn die Vorlage erfüllt zwei Kriterien: Sie hat sich von der Ausgangsvorlage verändert und im Konsensverfahren mehrere Perspektiven, Aspekte und Elemente unterschiedlicher Anspruchsgruppen integriert und sie ist nachvollziehbar – insbesondere bei Volksabstimmungen vom wichtigsten Souverän – abgestützt und legitimiert.

Danach ziehen dann alle am gleichen Strang und es wird mit vereinten Kräften tatsächlich umgesetzt. Verzögerungen durch späte Widerstände oder vergessen gegangene (Nutzer-)Aspekte mit später großen Auswirkungen sind kaum wahrscheinlich. Meist haben wir in dieser Phase unsere deutschen und französischen Partner in der Umsetzungsphase mindestens eingeholt, die gerade jetzt oft mit praktischen Hürden oder gar Protesten und fehlender Akzeptanz zu kämpfen hatten.

Einige Elemente und Schritte dieses Schweizer Vorgehens sind sehr nah an agilen Prinzipen. Vielleicht hat es Agilität in Schweizer Verwaltungen derzeit ein bisschen schwerer als in Deutschland, weil vieles traditionell schon agil-verwandte Züge trägt und etwas fremdes Neues dagegen blass erscheint?

Der Schweizer Weg ist nicht besser oder schlechter als andere.
Fachinputs bilden nur einen relativ kleinen Anteil bei der Entwicklung, hochaktive Partikularinteressen können hohen Einfluss gewinnen. Innovationen haben es nicht leicht in einem konkordanz- und abwägungsgeprägten Umfeld.
Und diese Verfahren brauchen vor allem den kulturellen Hintergrund der Schweiz. Jahrhunderte an Tradition und Umgangsroutine sind wichtige Grundlage, die notwendige Beteiligung im rechten Moment zu erreichen und zu ermöglichen. Das ist nicht 1:1 übertragbar.

Aber meine Erfahrung ist: Wenn Schweizer und Deutsche aufeinandertreffen, ihr eigenes System beschreiben und erklären und das des jeweils anderen zu erfassen suchen – dann lernen beide viel, auch über sich selbst.
Und es entstehen Ideen. Oder wie ein lieber Kollege sagte:

Da steckt noch mehr agile Musik drinnen…

Agile Beschaffung agiler Projekte – auch in der öffentlichen Verwaltung?

Eine erfolgreiche Vereinbarung für agile Projekte – das agile.agreement

Heute ein Gastbeitrag aus der Schweiz von Thomas Molitor.
Ich habe ihn schon mehrmals zu diesem Thema gehört und gesprochen und bin sehr begeistert – und seine Erkenntnisse haben mir auch schon in meinen Projekten bei der Problemlösung geholfen:

Agilität ist in aller Munde. Unabhängig davon ob man Agilität als gut oder schlecht empfindet, Fakt ist – es werden immer mehr Projekte mit agilen Methoden umgesetzt. Damit ergeben sich für uns Alle neue Herausforderungen – wir müssen gemeinsam lernen, die Agilität richtig einzusetzen. Damit wir dies erfolgreich tun können, müssen wir verstehen, dass eine agile Form der Projektabwicklung auf verschiedenen Ebenen angegangen werden muss – u.a. auch in deren Beschaffung sowie auf der kooperativen und kommerziellen Seite, die sich in einem Vertrag widerspiegelt. In diesem Beitrag möchte ich aufzeigen, wie ich zur Einsicht gekommen bin, dass die Beschaffung von agilen Projekten und damit verbunden die Verträge nicht wie konventionelle Projekte gestaltet werden können. Selbstverständlich in einer gekürzten Form *schmunzeln*.

Als ich begann, unsere ersten Kundenprojekte agil umzusetzen – damals noch als Lieferant von Software – habe ich eines gelernt:

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Agilität im Subtext – „subsidiäre Führungsstrukturen“

Wir kennen das alle hier: Starke Schwankungen in den Anforderungen, Transformation und Digitalisierung oder Anfragen, die nicht einfach so in die Strukturen passen, zwingen unsere Organisationen, Aufbau- und Ablauforganisation und auch Führungsstrukturen unter die Lupe zu nehmen, auf der Suche nach Entlastung und zur adäquaten Aufgabenerfüllung.. Gleichzeitig ist es weder wünschenswert noch möglich, sich selbst und die ganze Belegschaft in neue unabsehbare Organisationsexperimente zu stürzen.

In mehreren Projekten der oben beschriebenen Art habe ich, sobald das Stichwort ‘Führungsstrukturen’ fiel, die Führungspersonen erst einmal gefragt:
«Und wenn wir die Führungsstrukturen dieses Mal einmal von unten begönnen? Also angefangen bei den Nutzern und den Aufgaben her das Feld tief im operativen aufrollten und dann subsidiär nach oben in Richtung strategische Führung und Steuerung deklinierten?» [Man beachte den sanften Konjunktiv 🙂 … .]

Als Grundkonzept also ein subsidiäres Organisationsverständnis.

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Von ‚agil‘ zu Agilität …

Aus mehreren aktuellen Anlässen möchte ich heute das Wort Jemandem anderen geben – Jemandem, von dem ich sehr viel gelernt habe über das Lesen von Organisationen und darüber, wie wir das Gelesene einordnen und Handlungen oder Entscheide daraus ableiten können: Dave Snowden.

Dave Snowden ist Wissenschaftler, Soziologe und Wissensmanager. Seine Hauptthemen sind Rahmungen für die komplexe und nicht-komplexe Praxis (ja, natürlich will ich euch neugierig machen!!), wissenschaftsbasierte Ansätze zur Eintscheidungsfindung (und das ist nicht halb so langweilig, wie es vielleicht klingt, sondern sehr sehr spannend) – siehe seinen grundlegenden gemeinsamen Artikel mit Mary Boone im Havard Business Review- A Leaders Framework for Decisionmaking – und er ist Spezialist für die Einordnung von Komplexität und die Konsequenzen daraus.

Hier also zwei seiner wichtigen Inputs. Zuerst das Cynefin-Framework. Cynefin ist walisisch für Habitat oder Lebensumgebung. Wunderbares Handwerkszeug für Jede und Jeden, die ihre Umwelt einschätzen können wollen müssen:

Cynefin Framework

und hier ein nächster Schritt:

Angewandte Komplexität …

‚Methode Agilität‘ im Alltag – der Mensch als agiles Wesen?

Die Präsentationen agiler Methoden sind auf diesem Blog besonders viel gelesen. Heute möchte ich eine Art Methode zum Selbstmanagement und zur Selbstwirksamkeit zeigen. Denn in unserem (gemeint ist das Forum Agile Verwaltung) Verständnis von Agilität sind es nicht – oder nicht nur – die Methoden, die Spielräume zur Entwicklung bieten, sondern insbesondere auch der Brückenschlag zwischen Haltung, Kulturfragen und Handlung.

Seit fast 20 Jahren hängt ein von mir selbstgemaltes Bild über meinem Schreibtisch – es ist von Arbeitsstelle zu Arbeitsstelle bei jedem Bürowechsel mitgekommen und ich schaue tagtäglich darauf. Und nicht nur ich ….

Auf dem Bild steht, was ich brauche, um die Arbeit gut zu machen und um sie auch weiterhin und über längere Zeit gut machen zu können.
Gewisse Grundlagen und Prinzipen leiten das Handeln – innere Freiheiten, äussere Bedingungen und generelle Grundsätze.

Mich unterstützen diese ‚5 Freiheiten‘:

Die Freiheit zu sehen und zu hören, was im Moment wirklich da ist, 
– anstatt das, was sein sollte, gewesen ist oder erst sein wird.

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Agilität: Alter Wein, nur neue Schläuche? Ist das Kunst oder kann das weg?

Nicht erst seit das Buch Agile Verwaltung erschienen ist, erreicht mich die wiederkehrende Frage: Ist der ganze Hype um «agil» eigentlich nur Marketing? Geldmaschine für Berater? Neues Buzzword und eine frische Managementsau, die da durchs Dorf getrieben wird? Was ist denn überhaupt neu an dem?

Systemiker und andere sagen – nicht zu Unrecht –, 

  • dass sie so oder sehr ähnlich schon lange…
  • dass es immer um die gleichen Grundbedürfnisse des Menschen und generische Prinzipien gehe…
  • und dass das Problem doch in erster Linie die Umsetzung  sei – wissen tun wir’s doch schon lange, ‘agil’ ist nur wieder ein anderes Etikett, aber es wird halt nicht richtig getan…

Diskussionen dazu – auch publizierte – gibt es einige. Ich stelle mich dem heute hier einmal mit einer persönlichen Betrachtung. Auch aus einer gewissen Betroffenheit heraus… Weiterlesen „Agilität: Alter Wein, nur neue Schläuche? Ist das Kunst oder kann das weg?“

„Agile Fenster“ – Planung und agile Handlungsoptionen

Agil sein —–  oder Planen? Ein Widerspruch? Regelmässig bin ich mit dem Thema „agile Handlungsoptionen“ in verschiedenen Unternehmen und Organisationen unterwegs. Speziell auf der Stufe mittleres und oberes Kader entwickeln sich häufig Diskussionen zum Thema Planung. Es ist einerseits oft Mit-Auslöser dafür, dass Leute wie ich gerufen werden, um über agile Methoden zu sprechen. Weil die Erfahrung vielfach so ist, dass etablierte Planungsmuster derzeit nur bedingt funktionieren. Es besteht eine gewisse Unsicherheit darüber, wie man mit einer sich verändernden Wetterlage umgehen soll, in der die Planungsprozesse immer weniger genau zu greifen scheinen. Was immer wieder zu Schwierigkeiten führt ist, dass wir uns nur schwer Alternativen zu klassischen Planungsvorgängen vorstellen können. Nicht einem angefertigten Plan zu folgen, löst Unsicherheitsgefühle aus. Weiterlesen „„Agile Fenster“ – Planung und agile Handlungsoptionen“

Agile Entscheidungen – langfristige Kurzweil

In Wien unterwegs – wunderbare Stadt… . Hier schlendere ich bewusst und absichtsvoll völlig planlos durch die Stadt. Und dadurch passieren mir hier immer wieder Begegnungen und Trouvaillen, die ich im Alltag selten finde. Liegt das an der Einzigartigkeit Wiens? Oder liegt das an der Offenheit und dem Freiraum, die durch meine Planlosigkeit entstehen? Mit Verlaub: ich glaube, beides.

Manchmal, wenn ich an einem besonders originellen oder lauschigen Ort vorbeikomme, spüre ich leicht zupfend den Reflex, den Ort zu notieren, vielleicht doch eine Liste von Lieblingsorten zu verfassen. Dann stelle ich mir vor, wie ich beim nächsten Wienbesuch die Liste zücke und an Lieblingsorte zurückkehre……… Und dann schüttele ich über mich selbst den Kopf. Weiterlesen „Agile Entscheidungen – langfristige Kurzweil“

„Wenn Du loslässt, hast Du plötzlich zwei Hände frei“ – Führung und andere Baustellen

In den letzten Wochen häufen sich die Anfragen nach Workshops und Inputs oder Begleitung, in denen es darum geht, wie es gelingen kann

  • bei anstehender Veränderung mitzuhalten,
  • nicht der Angst vor dem fremdneuen handlungslähmend nachzugeben oder
  • in den veränderten Umwelten einen Platz und eine Rolle zu finden.

Besonders Führung ist vieldiskutiert als statisch – hierarchisch – veraltet – uncool unagil… Führungskräfte – und meiner Erfahrung nach insbesondere Führungskräfte von Führungskräften – sind spürbar verunsichert.  Weiterlesen „„Wenn Du loslässt, hast Du plötzlich zwei Hände frei“ – Führung und andere Baustellen“

Die Digitalisierung kommt, soviel ist sicher. Wir dürfen uns nicht überrollen lassen…, müssen vorbereitet sein.

Dieser Artikel soll wieder ein Ping-Pong werden – diesmal mehr ein Rundlauf als eine reine Zweierpartie: eine Einladung an meine Mitstreiter und -innen vom Forum Agile Verwaltung und an alle Leserinnen und Leser, den Ball aufzunehmen und mit ihrem Drall weiterzuspielen….

„Die Digitalisierung kommt, soviel ist sicher. Wir dürfen uns nicht überrollen lassen…, müssen vorbereitet sein.“

Mhhmmm…. Ich habe es an dieser Stelle schon gelegentlich erwähnt: Ich bin Science Fiction- und insbesondere Star-Trek-begeistert[1]. Technische Gadgets, neue digitale Möglichkeiten, to seek out new life … and to boldly go where no one has gone before – für mich und die meisten ‚Trekkies‘ ist das alles höchst anziehend, spannend, reizvoll, macht neugierig. Bei vielen aber löst der Begriff ‚Digitalisierung‘ Befremden, Furcht und Frust aus. Warum so unterschiedliche Reaktionen?

Wir funktionieren meist – und oft noch zu Recht – nach der Haltung, dass, wer gut ist, weiss wie es geht. Nach allen Regeln der Kunst plant, die bewährten (Fach-)Standards erfolgreich und kompetent anwendet – und dass dann, weil man ja gut ist, die Rechnung aufgeht… . Weiterlesen „Die Digitalisierung kommt, soviel ist sicher. Wir dürfen uns nicht überrollen lassen…, müssen vorbereitet sein.“