Reiten wir das agile Pferd zu Tode? Ein paar Gedanken zum Zustand der „Agilität“

Eigentlich müsste es ein Grund zur Freude sein. Agilität ist auf dem Vormarsch. Sie zu fördern, das Wissen und Können auf eine breite Basis zu stellen und auch in die öffentliche Verwaltung zu tragen, ist schließlich eine Herzensangelegenheit des Forums Agile Verwaltung. Und doch treibt mich eine Sorge um. Dies Sorge, dass wir das „agile Pferd“ zu Schande reiten. Was ich beobachte, ist ein „bloßes Kopieren“ der Methoden, ohne den tieferen Sinn der Prinzipien, die dahinterstehen, zu ergründen, zu reflektieren. Und dies löst bei mir ein Deja-vu aus.

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Vielleicht erinnert sich noch der eine oder andere – es sind immer hin gut zwei bis drei Jahrzehnte her, als Toyota mit seinem Toyota Production System (TPS) das große Vorbild – nicht nur für die Automobilindustrie – war. Alles sollte schlanker, effizienter werden. Und deshalb wurden die „Methoden“, die Toyota so erfolgreich gemacht haben, häufig unreflektiert übernommen, ohne ein vertiefendes Verständnis hinter den Prinzipien zu entwickeln. Der Erfolg stellte sich oft nicht so ein wie erhofft. Eingeweihte ahnen, etwas Entscheidendes wurde vergessen. Nicht das „Werkzeug“ war entscheidend, sondern die Art und Weise, wie das Werkzeug eingesetzt und weiterentwickelt, adaptiert wurde – basierend auf wenigen Prinzipien. Prinzipien, die sich auch in dem wiederfinden, was wir heute Agilität nennen. Denn interessanterweise ging es Toyota selbst nicht vorrangig um betriebswirtschaftliche Kostenoptimierung, sondern „handwerkliches Können“, wie ich vor Kurzem von einer Kennerin der Materie, Mari-Furukawa-Caspary[1], lernen durfte.

Der Blick auf Agilität wird – nach meiner Beobachtung – immer öfter auf Methoden und Erfolgspraktiken verkürzt, die vermeintliche Blaupausen für die Agilisierung von Organisationen liefern. Die vermeintliche Effizienz der agilen Ansätze rückt in den Fokus und dient viel zu häufig als Begründung für Agilität. Agilität und die agilen Ansätze werden zu vermeintlichen Wundermethoden, die man nur „kopieren“ muss, um Probleme moderner Organisationen in einer komplexen Welt zu lösen. Unreflektiert und ohne hinter die Prinzipien zu schauen, wird zum Beispiel Scrum (oder ein anderes agiles Rahmenwerk) eingeführt. Verbunden mit der Hoffnung, effizienter, kostengünstiger zu werden (ja, auch Verwaltung muss Kosten reduzieren, effizient sein). Natürlich immer mit Blick auf Beispiele gelungener Praxis aus anderen Organisationen, die man zu kopieren sucht. In großen Unternehmen setzt man immer häufiger auf Skalierungsrahmenwerk als Blaupausen wie SAFe[2] und Spotify-Model, um die Gesamtorganisation moderner und agiler zu machen. Meist, um sich dann zu wundern, warum es dort funktioniert hat und bei einem selbst nicht. Ein Trend, der zum Glück noch nicht in der öffentlichen Verwaltung in der Fläche angekommen ist. Aber sicher mit Sicherheit noch kommen wird.

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Mit meiner Beobachtung bin ich nicht allein. Unter anderem gibt es die Diagnose „Zombie Scrum“ für Projekte, die zwar beanspruchen, Scrum zu praktizieren, aber in denen mit Blick auf die Prinzipien und Werte die gelebte Wirklichkeit erschreckend oft eine andere ist. Es steht zwar Scrum auf der Verpackung und das Regelwerk wird offenbar eingehalten, aber die Prinzipien dahinter werden kaum praktiziert. Die Autoren des Buchs Zombie Scrum Survival Guide  führen diesen Zustand auf ein mangelndes Verständnis der Sinnhaftigkeit der zugrundlegenden Prinzipien und Werte hinter der vermeintlichen Methodik zurück. Die Symptome, die sie benennen, beziehen sie zwar auf Scrum geführte Projekte, sie lassen sich durchaus auf Agilität im Allgemeinen (sie finden sich zum Beispiel ähnlich als „Fehlmuster“ – Anti-Pattern – unter anderem im Kanban Maturity Model[3] wieder) übertragen:

  1. Die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen sind kaum bekannt und werden nicht wirklich berücksichtigt. Kaum jemand macht sich die Mühe zu erkunden, was diese wirklich brauchen. Prozesse, Abläufe und Arbeitsweise werden nicht nach deren Bedürfnissen ausgerichtet und weiterentwickelt, sondern aus Sicht der Bedürfnisse der bürokratischen Organisation [Kleine Randnotiz: auch sie ist kein Selbstzweck, mutiert aber gerne dazu].
  2. Echtes iterativ-inkrementelles Arbeiten mit kurzen Feedbackzyklen findet nicht wirklich statt, so dass kaum konstruktives Feedback von den Anspruchsgruppen generiert wird und die „Wertschöpfung“ ausbleibt. Nicht die Lösung des Problems der Anspruchsgruppen steht im Fokus, sondern der „Selbstzweck“ der Organisation.
  3. Echte kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung der Prozesse und der Ergebnisse findet nicht oder kaum statt. Es wird auf bewährte Praxis gesetzt, statt gezielt durch Experimente neue Ansätze zu erkunden und die Organisation nach den Bedürfnissen der Beteiligten auszurichten.
  4. Agile Teams werden nicht zur Selbstorganisation befähigt. Dabei ist dies das ureigene Bestreben des agilen Weges, die Problemlösungsfähigkeit im Sinne der Experten innerhalb eines gegebenen Korridors und Ziels zu stärken und so die Reaktionsfähigkeit der Organisation auf sich verändernde Bedingungen zu erhöhen.

Mit einer der Grund hierfür ist, dass die Agilität mit Methodik gleichgesetzt wird und der Fokus zu sehr auf einer methodischen Sicht liegt, während die zugrunde liegenden Prinzipien bei der Umsetzung agiler Ansätze vernachlässigt werden. Eine regelmäßige reflektierte Auseinandersetzung mit dem Weshalb und mit den Grundlagen ist sehr hilfreich, dem entgegenzuwirken. Auf das Kopieren von erfolgreicher „Implementierungen“ im Sinne von Best Practice zu setzen, vernachlässigt, dass Organisationen selbst hochgradig komplex sind und trotz aller Ähnlichkeiten die entscheidenden Faktoren nicht die offenkundigen sind, die man an der Oberfläche sieht. Das sollte uns bereits durch die missglückten Adpationsversuche der Vergangenheit bewusst sein.

Methoden sind Hilfsmittel, um die darauf basierenden Prinzipien und Werte zu unterstützen, – aber nicht der Selbstzweck. Zentrale Fragen sollte daher immer sein, was wollen wir erreichen und warum wollen wir dies erreichen? Wie hilft es uns, unsere Arbeit in unserer Organisation besser zu machen und bessere Ergebnisse zu erzielen?

Wer sein Pferd nicht gut kennt und es nicht entsprechend hegt und pflegt, der reitet es zu Schande und kommt letztendlich nicht ins Ziel. Das gilt auch für die Agilität. Es liegt an uns, es nicht so weit zu kommen lassen.


[1]Mari-Furukawa-Caspary: Lean auf Gut Deutsch, Band 1, Books on Demand, 2016

[2]Ich bin kein großer Freund von SAFe als Rahmenwerk für die Skalierung von Agilität. Meines Erachtens ist unnötig kompliziert. Persönlich ziehe ich Kanban mit seinem evolutionären Ansatz vor, da es stärker darauf ausgerichtet, bestehende Strukturen zu nutzen und diese evolutionär weiterzuentwickeln.

[3] David J. Anderson/Theodora Bozheva: Kanban Maturity Model – Handbuch für Agilität, Resilienz und Neuausrichtung, dpunkt-Verlag 2021. Das Buch ist allerdings nicht für den Einstieg in die Kanban-Materie geeignet, sondern wendet sich an fortgeschrittene Anwender, die ihre Kenntnisse vertiefen wollen. Für den Einstieg in die Materie Kanban empfehle ich gerne Mike Burrows: Kanban – Verstehen, Einführen und Anwenden, dpunkt Verlag, 2015

Nordstern – mehr als eine Vision: Wie wir den Kurs für unsere täglichen Verbesserungen bestimmen

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Ich habe mich in meinen letzten Blogartikeln für das Forum Agile Verwaltung mehrfach mit dem Thema Kaizen und Verbesserung auseinandergesetzt. Daran möchte ich auch heute wieder anknüpfen und dabei ein Teilelement in den Fokus stellen, das wir brauchen, um unseren Bemühungen eine Richtung zu geben. Eine Navigationshilfe, die es uns ermöglicht, den „Kurs“ zu bestimmen: den Nordstern als Teil der Verbesserungskata. Und wieder bediene ich mich beim berühmten japanischen Automobilkonzern Toyota.

Eigentlich ist es einfach. Der Nordstern, auch True North Star genannt, ist eine Vision. Ein Zukunftsbild, das uns als Referenzpunkt dient. Anders als die meisten Zukunftsbilder in Form von Visionen beschreibt der Nordstern keinen Zielzustand, sondern ist eine zeitlose und prozessuale Beschreibung. Ein Zielbild, das – wie der Nordstern – immer fest am Horizont zu finden ist und wie der Nordstern am Horizont dabei hilft, zu bestimmen, ob wir uns auf dem „richtigen Kurs“ befinden. Das Bild der Verbesserungskata verdeutlicht es besser. Mit dem „Zielzustand“, den wir als Teil der Verbesserung definieren, tasten wir uns näher an den „Nordstern“ heran. Der Nordstern hilft uns dabei, einzuordnen, ob das Teilziel in Form des nächsten Zielzustands tatsächlich in die richtige Richtung führt, bzw. im Nachgang bei der Reflexion, ob wir uns der Vision unserer Organisation nähern und was wir als nächsten Zielzustand „anpeilen“ sollten. Der Blogger Tim McMahon (Quelle: http://www.aleanjourney.com/2014/01/what-do-we-mean-by-true-north.html, abgerufen am 29.11.2021) beschreibt den Nordstern als Vision, die beschreibt, was wir tun sollen, und nicht, was wir tun können. Er wird als Ideal oder den Zustand der Perfektion zu bezeichnet, den Organisationen kontinuierlich anstreben sollten. Der Nordstern hilft uns dabei, in der Praxis der täglichen Verbesserung und Weiterentwicklung in der Organisation durch alle ihre Mitarbeiter die Richtung bestimmen zu können.

Verbesserungskata

Der Nordstern beschreibt also selbst keinen Zielzustand, kein Ziel, das wir irgendwann erreichen im Sinne eines konkreten Ergebnisziels. Er ist eine idealtypische Beschreibung, wie Prozesse in einer Organisation gestaltet werden sollen, und lenkt den Fokus auf das Verhalten der handelnden Personen in der Organisation. Er ist eine prozessuale Vision mit einer idealen Ausrichtung. Ganz bewusst sogar kompromisslos und wohlwissend, dass das Erreichen des Nordsterns in der Praxis unmöglich ist. Der Nordstern selbst gibt ausschließlich eine Richtung vor, definiert aber in keiner Weise, wie sie erreicht werden soll. Er lässt die Methode offen. Ich glaube, dass dies einer der vielen Punkte ist, die bei der Adaption der Ideen von Toyota als „Lean Management“ leider übersehen wurden. Die Methoden sind Werkzeuge, nicht der Zweck. Der Zweck selbst steckt im Nordstern oder besser darin, die Dinge zu tun, die eine Organisation näher an den Nordstern heranführen. Und hierfür entsprechende Experimente zu wagen.

Schaut man sich den oder besser die Nordsterne von Toyota näher an, fallen einem 4 Schlüsselelemente ins Auge (Quelle: Mike Rohter, Die Kata des Weltmarkführers, Campus 2013: 61)

  1. Null-Fehler
  2. 100 Prozent Wertschöpfung
  3. One-Piece-Flow, in Abfolge, nur auf Kundenanforderung
  4. Sicherheit für Menschen

Darin verbirgt sich

  • die Verpflichtung aller Mitarbeiter, die Prozesse und die Organisation kontinuierlich zu verbessern (Kaizen)
  • die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu sichern und zu festigen
  • vermeidbare „Verschwendung“ im Sinne der Kaizen-Philosophie zu minimieren
  • und eine maximale Wertschöpfung zu erzeugen

An keiner Stelle ist von Gewinnmaximierung die Rede. Für ein Unternehmen der Größe von Toyota finde ich es überraschend. Und wenn man genau hinschaut, nichts, was wir nicht auch für die öffentliche Verwaltung wünschen würden. Ganz im Gegenteil.

Ein Nordstern für die öffentliche Verwaltung könnte also in der Tat lauten,

  1. dass wir als öffentliche Verwaltung unser Handeln vollständig daran bemessen, dass wir täglich und ständig unsere Prozesse weiterentwickeln und verbessern
  2. dabei unseren Erfolg daran bemessen, dass wir Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit verbessern
  3. alle Handlungen unterlassen, die nicht zu 2) beitragen und
  4. die nicht „wertschöpfen“, also unnötig sind und keinen Beitrag zur Erreichung der definieren Zielzustände beitragen

Damit haben wir schon einen Bewertungsmaßstab gesetzt, mit dem wir jeden unserer Abläufe und Prozesse analysieren können. Was von dem, was wir täglich tun, zahlt auf die die genannten vier Punkte ein? Wenn wir Verbesserungsmaßnahmen definieren, führen diese wirklich zu mehr Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit? Was können wir weglassen, ohne unser Ziel zu erreichen? Letzteres passt perfekt zu meinem agilen Lieblingsprinzip:

„Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.“ (Quelle: https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html, abgerufen am 29.11.2021)

Und das Schöne ist: ein Nordstern besteht nur aus wenigen Zeilen, die wirklich Jeder und Jede jederzeit im Kopf haben kann. Was nicht für alle „Verwaltungsleitbilder“ gilt, die ich Laufe meines Berufslebens gesehen habe. Diese waren und sind oft sehr spezifisch, befristet gültig und so spezifisch formuliert, dass sie für die alltägliche Arbeit wenig brauchbar sind.

Klar, eine Vision allein bringt uns nicht weiter. Wir müssen sie auch mit Leben füllen. Dazu braucht es mehr als nur eine Vision, und auch die Verbesserungs- und Coaching-Kata allein wird uns nicht dabei helfen, den Nordstern mit Leben zu füllen. Es braucht etwas mehr. Aber immerhin haben wir uns jetzt einen Referenzpunkt geschaffen, an dem wir unser Tun und Handel in der Organisation auf allen Ebenen ausrichten können. Sehr gut vorstellen kann ich mir auch die Idee der Verbesserungs-Kata, den Nordstern mit Objektives und Key Results für die „Zielzustände“ zu untermauern. Aber so schlau war man auch schon bei Toyota und nutzt dort bereits etwas Ähnliches: Hoshin Kanri, ein iterativ-inkrementelles Zielsystem 😉

Gesundheitscheck für Prozesse in der agilen Verwaltung

Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt definiert den Begriff Prozess wie folgt:

„Unter Prozess versteht man die Gesamtheit aufeinander einwirkender Vorgänge innerhalb eines Systems. So werden mittels Prozessen Materialien, Energien oder auch Informationen zu neuen Formen transformiert, gespeichert oder aber allererst transportiert.“

Quelle: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/prozess-45614; abgerufen am 19.10.2021

Organisationen sind Systeme und in jeder Organisation – auch einer agilen oder besser beidhändigen Organisation – finden Prozesse im genannten Sinne statt, die sich durch Prozessregeln auszeichnen. Die Frage ist, sind sie sinnvoll und zielführend oder sind es bürokratische Molche, die zum Selbstzweck mutiert sind. Anders ausgedrückt: sind sie gesund und befördern die wertschöpfende Arbeit einer Organisation, oder sind sie ungesund, binden Zeit und Ressourcen, die wir sinnvoller verwenden können?

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Den Verbesserungsmuskel trainieren – mit der Verbesserungs- und Coaching-Kata

Prozessverbesserungen sind häufig temporäre Ereignisse und nicht selbstverständlicher Teil unseres Arbeitsalltags. Prozesse werden „nur“ temporär und innerhalb eines zeitlich befristeten Zeitfenster – als Projekt – überprüft und weiterentwickelt. Danach fassen wir sie über lange Zeit nicht mehr an. Wir arbeiten nicht täglich daran, Prozesse zu verbessern und weiterzuentwickeln. Besonders bewusst geworden ist es mir, als ich das Buch „Die Kata des Weltmarktführeres – Toyotas Erfolgsmethoden“ von Mike Rother (Frankfurt 2013) gelesen habe. Rother stellt in diesem Buch die Verbesserungs- und Coaching-Kata (Begriffserklärung folgt gleich) von Toyota vor.

Im Fokus des Buches steht die Frage, warum Toyota als Unternehmen erfolgreicher als viele andere Unternehmen in derselben Branche ist. Lang war man der Meinung, es läge an den Methoden, die wir unter „Lean“ subsumieren. Doch das war es nicht. Es steckt offenbar mehr dahinter. Mike Rother will in der Verbesserungs- und Coaching-Kata einen zentralen Erfolgsfaktor identifiziert haben. Und tatsächlich, schaut man genauer hin, stellt man fest, dass sich das Unternehmen beständig auf allen Ebenen der Organisation weiterentwickelt. Nicht wie oben beschrieben, in Form von temporären „Verbesserungsprojekten“, sondern viel mehr in einem beständigen, kontinuierlichen Prozess, der Teil der Alltagskultur ist. Toyota ist ständig in Veränderung, entwickelt seine Prozesse, Abläufe und Routinen permanent weiter. Und im Fokus stehen dabei immer auch – Achtung, man höre und staune – der Mensch. Das passt, wie ich finde, sehr gut auch zur öffentlichen Verwaltung und ihrem Selbstverständnis als Dienstleister der Bürgerinnen und Bürger.

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Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel, nicht die Lösung

Wir werden Augenzeuge eines Gesprächs zweier Kolleg*innen, die sich zufällig in der Kaffeeküche treffen: „Du sag mal, Du bist doch ein echtes Methodenkäpsele. Hast Du vielleicht eine Idee, wie ich das Problem methodisch auflösen könnte? Ich komme da nicht weiter. – Ja klar, da habe ich was Passendes im Werkzeugkoffer.“ Eine Woche später treffen sich die beiden Kolleg*innen wieder in der Kaffeeküche: „Und hat, es mit der Methode, die ich Dir gezeigt habe, funktioniert? – Bleib mir bloß weg damit. Ich hatte hinterher noch mehr Probleme, wie vorher. Die Methode ist totaler Blödsinn.“

Irrtum 1: Werkzeuge lösen das Problem

Ist die Methode tatsächlich totaler Blödsinn? Was ist passiert? Wir schauen genauer hin. Die Methode, die hier vorgeschlagen wurde, hat getan, was sie tun sollte. Im konkreten Fall hat sie jedoch aufgezeigt, dass hinter dem Problem noch weitere und tiefere Ursachen liegen, die vorher so nicht transparent und sichtbar waren.

Was hier passiert ist, spiegelt einen weitverbreiteten Denkfehler wider. Es ist ein verbreiteter Irrglaube Methoden würden komplexe Probleme lösen. Methoden und methodische Rahmenwerke wie Scrum, Kanban u. ä. sind „nur“ Werkzeuge. Sie sind Hilfsmittel, um Probleme und Hindernisse sichtbar zu machen. Sie liefern selbst keine Lösungen. Das müssen die Beteiligten selbst tun. Das ist anstrengend und bedeutet, Verantwortung zu übernehmen.

Leider fehlt bei der Einführung agilen Methoden allzu oft genau dieses Verständnis. Plötzlich sind die agilen Methoden und Rahmenwerke verantwortlich, wenn es an allen Ecken und Enden knarzt, dabei machen sie nur sichtbar, woran es in der Organisation allzu häufig klemmt und was bisher nicht greifbar war. In diesem Fall gilt es dem Reflex zu widerstehen, die Methodik dafür verantwortlich zu machen, dass das tut, was sie soll: Probleme sichtbar machen, die wir dann lösen können.

Die Fähigkeit, Probleme lösen zu können, setzt Methodenwissen voraus. Das schließt aber auch das Wissen ein, dass Methoden selbst keine Probleme lösen, sondern lediglich Werkzeuge und Hilfsmittel sind, die dabei unterstützen, Probleme und ihre Ursachen sichtbarer zu machen. Den das vermeintlich Sichtbare ist viel zu oft nicht die Wurzel des Problems, sondern lediglich ein Indikator. Ein Indikator für das vorhanden sein eines Problems. Das Beobachten des sichtbaren Teils hilft in diesem Fall nicht einfach weiter. Wir müssen in die Tiefe vordringen, um wirklich zu verstehen.

Da wir alle gerne dazu neigen, Dinge aufzulösen, neigen wir dazu, unserem Reflex zu folgen, uns sofort auf vermeintliche Lösungen zustürzen, bevor wir überhaupt das Problem richtig verstanden haben. Dies bedeutet auch dem Reflex sofort Lösungen entwickeln zu wollen, zu widerstehen. Wenn wir glauben, dass Problem verstanden zu haben, sollten wir Vorsicht walten lassen.

Zeigen uns Methoden auf, dass es weitere Schwachstellen gibt, die wir bisher nicht erkannt haben, ist das genau, was diese Werkzeuge tun sollen. Sie schaffen die notwendige Transparenz und helfen uns dabei in die Tiefe vorzudringen, die Probleme und Herausforderungen zu erkennen, die wir auflösen müssen.

Wenn bei der Einführung und Verwendung neuer Methoden neue, unbekannte Hindernisse auftauchen, ist das nicht die Methode selbst, die diese erzeugt, sondern nur das Sichtbarmachen weiterer Herausforderungen und versteckter Hindernisse, die wir vorher nicht erkannt haben. Werkzeuge helfen uns dabei, die Ursachen aufzuspüren und sichtbar zu machen. Sie sind aber nicht die Lösung des Problems. Diese können wir mit der Erkenntnis, die wir gewonnen haben, jedoch entwickeln.

Irrtum 2: Es gibt ein Werkzeug für alle Problemlagen

Es gibt noch einen zweiten Denkfehler im Umgang mit Methoden und Werkzeugen, der ebenfalls immer wieder zu beobachten ist und immer wieder durchschlägt. Der Irrglaube, man können mit einem Hammer auch Schrauben in die Wand drehen und mit einem Schraubenzieher Nägel in ein Brett hämmern. Es gibt leider – auch wenn in der agilen Welt einige übereifrigen Enthusiasten den Eindruck erwecken – nicht die eine Erfolgsmethode, die auf alle Lebenslagen passt. Scrum ist ein tolles Projektmanagementrahmenwerk, das für komplexe Aufgabenstellungen in Teams mit mindestens 5 Teammitgliedern geschaffen wurde. Es ist wenig geeignet, um damit Linientätigkeiten zu organisieren oder Routinearbeiten abzubilden, die sich wiederholen. In diesen Fällen greifen andere Ansätze besser und sind hilfreich.

Auch sollte man sich nicht dazu hinreißen lassen, zu glauben, nur weil man ein bis zweimal unter Anleitung ein Werkzeug, und sei es noch so leichtgewichtig genutzt hat, dieses ohne Weiteres zur Anwendung bringen kann. Scrum ist ein leichtgewichtiges Werkzeug, aber eines, das zu Bedienen einiges an Hintergrundwissen und Können erfordert. Hinter Kanban verbirgt sich weit mehr, als das bekannte Kanbanboard (das selbst nur eine Visualisierungsunterstützung darstellt) und es dürfte ist ein weiterverbreite Fehlannahmen, dass man nach einer Grundlagenzertifizierung von wenigen Tagen zu Anwendungsprofi wird. Ganz im Gegenteil ist diese erst der Einstieg einer Lernreise vom Kenner zum Könner, der weiß, welches Werkzeug wie und wann sinnvoll zum Einsatz gebracht werden kann.

Fazit

Leider ist die Idee weit verbreitet, dass Methoden Probleme lösen und es daher ausreichend ist, einfach eine Methode oder ein Set von Methoden einzuführen. Was es am Ende immer braucht, ist nicht nur das Wissen um das Werkzeug, sondern auch die Erfahrung und das Grundlagenverständnis, wie sich dieses effektiv und effizient einsetzen lässt. Man sollte sich daher hüten, falsche Erwartungen in Methoden selbst zu stecken und vor Augen führen, Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel. Sie helfen uns, Probleme zu identifizieren, zu verstehen und zu Ursachen zu entdecken. Lösen müssen wir sie selbst. Und dies setzt weit mehr als nur das Wissen um Methoden voraus. Am Ende wird ist klar: Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel, nicht die Lösung.

Warum ich überzeugt bin, dass Effectuation in den Werkzeugkoffer der agilen Verwaltung gehört

Echte Unsicherheit und öffentliche Verwaltung? Das ist kein Thema, oder doch? Eine gute Frage, die mich in jüngerer Zeit etwas intensiver beschäftigt. Und dabei bin ich über das Thema Effectuation gestolpert. Es mag verwundern, beschäftigt sich dieser Zweig der Forschung doch eigentlich mit der Frage, wie Unternehmen unter echter Unsicherheit erfolgreich agieren können. Echte Unsicherheit: gibt es diese für die öffentliche Verwaltung überhaupt? Wenn wir annehmen, dass die Welt da draußen hochgradig komplex ist, dann mit Sicherheit. Davon bin ich überzeugt.

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Die 10 Prinzipien der Kaizen-Philosophie

In meinen letzten Beitrag im Blog des Forums Agile Verwaltung hatte ich das Thema Kaizen als Philosophie des permanenten Lernens und Weiterentwickelns als Teil der agilen Verwaltungskultur in den Fokus gestellt. An dieser Stelle möchte ich anknüpfen und die „10 Prinzipien der Kaizen-Philosophie“ herausgreifen.

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Kaizen – die Philosophie des permanenten Lernens und Weiterentwickelns als Teil der agilen Verwaltungskultur

Eine der Kernideen des Lean Managements, die sich auch in der agilen Welt als fester Bestandteil wiederfindet, ist die Idee des Kaizen. Kaizen, dieses Wort ist aus dem Japanischen entlehnt und bedeutet in etwa Veränderung, Wandel zum Besseren. Es wird gerne mit kontinuierlichem Verbesserungsprozess übersetzt, wobei nach meinem Empfinden diese Übersetzung der dahinterstehenden Philosophie nicht gerecht wird. Eine handelt sich um eine Philosophie, die ein ganzheitlicheres Verständnis aufweist, als es die Übersetzung als kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nahelegt.

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Der Weg von Agilhausen in die agile Transformation – ein (fiktives) Interview

Agilhausen hat sich bereits einen Namen als agilste Stadtverwaltung Deutschlands erarbeitet. Scrum, Kanban, OKR – um nur einige agilen Managementrahmenwerke zu nennen, die man dort bereits ausprobiert hat – sind dort nicht unbekannt. Wir haben heute die Ehre, ein Interview mit Alexander M., Fachamtsleiter in Agilhausen zu führen, der von Beginn an die Reise in die Agilität in Agilhausen begleitet.

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Das Scrum-Rollenmodell: Drei Rollen, eine Verantwortung

Scrum ist einer der agilen Managementrahmenwerke, die sich sehr gut für die Projektarbeit eignen. Gerade und insbesondere dann, wenn komplexe Fragen- und Themenstellungen entwickelt werden müsen, ist Scrum ein gute Wahl.

Der Scrum-Leitfaden (die Ausführungen beziehen sich auf die deutschsprachige Fassung vom November 2017) sieht drei Rollen vor. Folgende Rollen werden definiert:

  1. Product Owner
  2. Entwicklungsteam
  3. Scrum Master

Die Rolle des Product Owners hat ihren Fokus auf das „Mehrwert“ und das „Was“, das im Rahmen des Scrum-Projektes geschaffen werden soll. Die Rolle repräsentiert die Bedürfnisse und Wünsche der Auftraggeber im Projekt und achtet darauf, dass diese auch gewürdigt und berücksichtigt werden. Hinzu kommt das Entwicklungsteam, wir sprechen im Forum Agile Verwaltung gerne auch vom Umsetzungsteam. Hierbei handelt es sich um die Fachleute, die die Lösung „entwickeln“ und umsetzen. Dieses Umsetzungsteam besteht aus den Experten unterschiedlichster Fachrichtungen, die erforderlich sind, um gute Ergebnisse zu erzielen (Crossfunktionalität). Das Team der Experten organisiert sich selbst, weil sie als Fachleute am besten wissen, was sie benötigen, um ein gesetztes Ziel zu erfüllen. Idealerweise sind alle Mitglieder des Umsetzungsteams in der Lage, sich gegenseitig in ihren Aufgaben zu unterstützen, weshalb es innerhalb des Umsetzungsteams keine weitere Rollenunterteilung mehr gibt. Die Fachexperten haben ihren Fokus auf der Umsetzung und der Qualität der Umsetzung und arbeiten Hand in Hand mit dem Product Owner zusammen. Damit das Ganze funktioniert und zum Fliegen kommen kann, gibt es die Rolle des Scrum Masters als „Unterstützung“, die ihren Fokus auf der Produktivität des Scrum-Teams hat. Die wohl einzige Rolle innerhalb eines Scrum Teams, die darauf ausgelegt ist, sich in ferner Zukunft überflüssig zu machen.

Aus unserer Sicht ist wichtig zu verstehen, dass es innerhalb eines Scrum-Teams keine „echte“ Hierarchie gibt. Jede der drei Rollen ist gleichberechtigt, auch wenn jede der Rollen einen speziellen Fokus aufweist. Die Verantwortungsbereiche der verschiedenen Rollen überlappen sich bewusst. Das „zwingt“ die Mitglieder eines Scrum-Teams zur Zusammenarbeit und zum ständigen Dialog und soll sicherstellen, dass am Ende das Scrum-Team sich als ein Team versteht, das eine gemeinsame Verantwortung für das Ergebnis trägt. Es lässt sich sehr schön mit der Formel zusammenfassen: Drei Rollen, eine Verantwortung.

Zentral für das Verständnis von Scrum ist daher: Jede dieser drei Rollen hat einen Fokus im Sinne von „Führung“, und zugleich sind alle drei Rollen gleichermaßen für das Endergebnis verantwortlich. Ein deutlicher Bruch mit der tradierten Vorstellung, nach der eine Führungskraft die Verantwortung trägt. Zum besseren Verständnis werden wir uns die drei Rollen näher anschauen.