Den Verbesserungsmuskel trainieren – mit der Verbesserungs- und Coaching-Kata

Prozessverbesserungen sind häufig temporäre Ereignisse und nicht selbstverständlicher Teil unseres Arbeitsalltags. Prozesse werden „nur“ temporär und innerhalb eines zeitlich befristeten Zeitfenster – als Projekt – überprüft und weiterentwickelt. Danach fassen wir sie über lange Zeit nicht mehr an. Wir arbeiten nicht täglich daran, Prozesse zu verbessern und weiterzuentwickeln. Besonders bewusst geworden ist es mir, als ich das Buch „Die Kata des Weltmarktführeres – Toyotas Erfolgsmethoden“ von Mike Rother (Frankfurt 2013) gelesen habe. Rother stellt in diesem Buch die Verbesserungs- und Coaching-Kata (Begriffserklärung folgt gleich) von Toyota vor.

Im Fokus des Buches steht die Frage, warum Toyota als Unternehmen erfolgreicher als viele andere Unternehmen in derselben Branche ist. Lang war man der Meinung, es läge an den Methoden, die wir unter „Lean“ subsumieren. Doch das war es nicht. Es steckt offenbar mehr dahinter. Mike Rother will in der Verbesserungs- und Coaching-Kata einen zentralen Erfolgsfaktor identifiziert haben. Und tatsächlich, schaut man genauer hin, stellt man fest, dass sich das Unternehmen beständig auf allen Ebenen der Organisation weiterentwickelt. Nicht wie oben beschrieben, in Form von temporären „Verbesserungsprojekten“, sondern viel mehr in einem beständigen, kontinuierlichen Prozess, der Teil der Alltagskultur ist. Toyota ist ständig in Veränderung, entwickelt seine Prozesse, Abläufe und Routinen permanent weiter. Und im Fokus stehen dabei immer auch – Achtung, man höre und staune – der Mensch. Das passt, wie ich finde, sehr gut auch zur öffentlichen Verwaltung und ihrem Selbstverständnis als Dienstleister der Bürgerinnen und Bürger.

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Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel, nicht die Lösung

Wir werden Augenzeuge eines Gesprächs zweier Kolleg*innen, die sich zufällig in der Kaffeeküche treffen: „Du sag mal, Du bist doch ein echtes Methodenkäpsele. Hast Du vielleicht eine Idee, wie ich das Problem methodisch auflösen könnte? Ich komme da nicht weiter. – Ja klar, da habe ich was Passendes im Werkzeugkoffer.“ Eine Woche später treffen sich die beiden Kolleg*innen wieder in der Kaffeeküche: „Und hat, es mit der Methode, die ich Dir gezeigt habe, funktioniert? – Bleib mir bloß weg damit. Ich hatte hinterher noch mehr Probleme, wie vorher. Die Methode ist totaler Blödsinn.“

Irrtum 1: Werkzeuge lösen das Problem

Ist die Methode tatsächlich totaler Blödsinn? Was ist passiert? Wir schauen genauer hin. Die Methode, die hier vorgeschlagen wurde, hat getan, was sie tun sollte. Im konkreten Fall hat sie jedoch aufgezeigt, dass hinter dem Problem noch weitere und tiefere Ursachen liegen, die vorher so nicht transparent und sichtbar waren.

Was hier passiert ist, spiegelt einen weitverbreiteten Denkfehler wider. Es ist ein verbreiteter Irrglaube Methoden würden komplexe Probleme lösen. Methoden und methodische Rahmenwerke wie Scrum, Kanban u. ä. sind „nur“ Werkzeuge. Sie sind Hilfsmittel, um Probleme und Hindernisse sichtbar zu machen. Sie liefern selbst keine Lösungen. Das müssen die Beteiligten selbst tun. Das ist anstrengend und bedeutet, Verantwortung zu übernehmen.

Leider fehlt bei der Einführung agilen Methoden allzu oft genau dieses Verständnis. Plötzlich sind die agilen Methoden und Rahmenwerke verantwortlich, wenn es an allen Ecken und Enden knarzt, dabei machen sie nur sichtbar, woran es in der Organisation allzu häufig klemmt und was bisher nicht greifbar war. In diesem Fall gilt es dem Reflex zu widerstehen, die Methodik dafür verantwortlich zu machen, dass das tut, was sie soll: Probleme sichtbar machen, die wir dann lösen können.

Die Fähigkeit, Probleme lösen zu können, setzt Methodenwissen voraus. Das schließt aber auch das Wissen ein, dass Methoden selbst keine Probleme lösen, sondern lediglich Werkzeuge und Hilfsmittel sind, die dabei unterstützen, Probleme und ihre Ursachen sichtbarer zu machen. Den das vermeintlich Sichtbare ist viel zu oft nicht die Wurzel des Problems, sondern lediglich ein Indikator. Ein Indikator für das vorhanden sein eines Problems. Das Beobachten des sichtbaren Teils hilft in diesem Fall nicht einfach weiter. Wir müssen in die Tiefe vordringen, um wirklich zu verstehen.

Da wir alle gerne dazu neigen, Dinge aufzulösen, neigen wir dazu, unserem Reflex zu folgen, uns sofort auf vermeintliche Lösungen zustürzen, bevor wir überhaupt das Problem richtig verstanden haben. Dies bedeutet auch dem Reflex sofort Lösungen entwickeln zu wollen, zu widerstehen. Wenn wir glauben, dass Problem verstanden zu haben, sollten wir Vorsicht walten lassen.

Zeigen uns Methoden auf, dass es weitere Schwachstellen gibt, die wir bisher nicht erkannt haben, ist das genau, was diese Werkzeuge tun sollen. Sie schaffen die notwendige Transparenz und helfen uns dabei in die Tiefe vorzudringen, die Probleme und Herausforderungen zu erkennen, die wir auflösen müssen.

Wenn bei der Einführung und Verwendung neuer Methoden neue, unbekannte Hindernisse auftauchen, ist das nicht die Methode selbst, die diese erzeugt, sondern nur das Sichtbarmachen weiterer Herausforderungen und versteckter Hindernisse, die wir vorher nicht erkannt haben. Werkzeuge helfen uns dabei, die Ursachen aufzuspüren und sichtbar zu machen. Sie sind aber nicht die Lösung des Problems. Diese können wir mit der Erkenntnis, die wir gewonnen haben, jedoch entwickeln.

Irrtum 2: Es gibt ein Werkzeug für alle Problemlagen

Es gibt noch einen zweiten Denkfehler im Umgang mit Methoden und Werkzeugen, der ebenfalls immer wieder zu beobachten ist und immer wieder durchschlägt. Der Irrglaube, man können mit einem Hammer auch Schrauben in die Wand drehen und mit einem Schraubenzieher Nägel in ein Brett hämmern. Es gibt leider – auch wenn in der agilen Welt einige übereifrigen Enthusiasten den Eindruck erwecken – nicht die eine Erfolgsmethode, die auf alle Lebenslagen passt. Scrum ist ein tolles Projektmanagementrahmenwerk, das für komplexe Aufgabenstellungen in Teams mit mindestens 5 Teammitgliedern geschaffen wurde. Es ist wenig geeignet, um damit Linientätigkeiten zu organisieren oder Routinearbeiten abzubilden, die sich wiederholen. In diesen Fällen greifen andere Ansätze besser und sind hilfreich.

Auch sollte man sich nicht dazu hinreißen lassen, zu glauben, nur weil man ein bis zweimal unter Anleitung ein Werkzeug, und sei es noch so leichtgewichtig genutzt hat, dieses ohne Weiteres zur Anwendung bringen kann. Scrum ist ein leichtgewichtiges Werkzeug, aber eines, das zu Bedienen einiges an Hintergrundwissen und Können erfordert. Hinter Kanban verbirgt sich weit mehr, als das bekannte Kanbanboard (das selbst nur eine Visualisierungsunterstützung darstellt) und es dürfte ist ein weiterverbreite Fehlannahmen, dass man nach einer Grundlagenzertifizierung von wenigen Tagen zu Anwendungsprofi wird. Ganz im Gegenteil ist diese erst der Einstieg einer Lernreise vom Kenner zum Könner, der weiß, welches Werkzeug wie und wann sinnvoll zum Einsatz gebracht werden kann.

Fazit

Leider ist die Idee weit verbreitet, dass Methoden Probleme lösen und es daher ausreichend ist, einfach eine Methode oder ein Set von Methoden einzuführen. Was es am Ende immer braucht, ist nicht nur das Wissen um das Werkzeug, sondern auch die Erfahrung und das Grundlagenverständnis, wie sich dieses effektiv und effizient einsetzen lässt. Man sollte sich daher hüten, falsche Erwartungen in Methoden selbst zu stecken und vor Augen führen, Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel. Sie helfen uns, Probleme zu identifizieren, zu verstehen und zu Ursachen zu entdecken. Lösen müssen wir sie selbst. Und dies setzt weit mehr als nur das Wissen um Methoden voraus. Am Ende wird ist klar: Methoden sind Werkzeuge und Hilfsmittel, nicht die Lösung.

Warum ich überzeugt bin, dass Effectuation in den Werkzeugkoffer der agilen Verwaltung gehört

Echte Unsicherheit und öffentliche Verwaltung? Das ist kein Thema, oder doch? Eine gute Frage, die mich in jüngerer Zeit etwas intensiver beschäftigt. Und dabei bin ich über das Thema Effectuation gestolpert. Es mag verwundern, beschäftigt sich dieser Zweig der Forschung doch eigentlich mit der Frage, wie Unternehmen unter echter Unsicherheit erfolgreich agieren können. Echte Unsicherheit: gibt es diese für die öffentliche Verwaltung überhaupt? Wenn wir annehmen, dass die Welt da draußen hochgradig komplex ist, dann mit Sicherheit. Davon bin ich überzeugt.

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Die 10 Prinzipien der Kaizen-Philosophie

In meinen letzten Beitrag im Blog des Forums Agile Verwaltung hatte ich das Thema Kaizen als Philosophie des permanenten Lernens und Weiterentwickelns als Teil der agilen Verwaltungskultur in den Fokus gestellt. An dieser Stelle möchte ich anknüpfen und die „10 Prinzipien der Kaizen-Philosophie“ herausgreifen.

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Kaizen – die Philosophie des permanenten Lernens und Weiterentwickelns als Teil der agilen Verwaltungskultur

Eine der Kernideen des Lean Managements, die sich auch in der agilen Welt als fester Bestandteil wiederfindet, ist die Idee des Kaizen. Kaizen, dieses Wort ist aus dem Japanischen entlehnt und bedeutet in etwa Veränderung, Wandel zum Besseren. Es wird gerne mit kontinuierlichem Verbesserungsprozess übersetzt, wobei nach meinem Empfinden diese Übersetzung der dahinterstehenden Philosophie nicht gerecht wird. Eine handelt sich um eine Philosophie, die ein ganzheitlicheres Verständnis aufweist, als es die Übersetzung als kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nahelegt.

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Der Weg von Agilhausen in die agile Transformation – ein (fiktives) Interview

Agilhausen hat sich bereits einen Namen als agilste Stadtverwaltung Deutschlands erarbeitet. Scrum, Kanban, OKR – um nur einige agilen Managementrahmenwerke zu nennen, die man dort bereits ausprobiert hat – sind dort nicht unbekannt. Wir haben heute die Ehre, ein Interview mit Alexander M., Fachamtsleiter in Agilhausen zu führen, der von Beginn an die Reise in die Agilität in Agilhausen begleitet.

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Das Scrum-Rollenmodell: Drei Rollen, eine Verantwortung

Scrum ist einer der agilen Managementrahmenwerke, die sich sehr gut für die Projektarbeit eignen. Gerade und insbesondere dann, wenn komplexe Fragen- und Themenstellungen entwickelt werden müsen, ist Scrum ein gute Wahl.

Der Scrum-Leitfaden (die Ausführungen beziehen sich auf die deutschsprachige Fassung vom November 2017) sieht drei Rollen vor. Folgende Rollen werden definiert:

  1. Product Owner
  2. Entwicklungsteam
  3. Scrum Master

Die Rolle des Product Owners hat ihren Fokus auf das „Mehrwert“ und das „Was“, das im Rahmen des Scrum-Projektes geschaffen werden soll. Die Rolle repräsentiert die Bedürfnisse und Wünsche der Auftraggeber im Projekt und achtet darauf, dass diese auch gewürdigt und berücksichtigt werden. Hinzu kommt das Entwicklungsteam, wir sprechen im Forum Agile Verwaltung gerne auch vom Umsetzungsteam. Hierbei handelt es sich um die Fachleute, die die Lösung „entwickeln“ und umsetzen. Dieses Umsetzungsteam besteht aus den Experten unterschiedlichster Fachrichtungen, die erforderlich sind, um gute Ergebnisse zu erzielen (Crossfunktionalität). Das Team der Experten organisiert sich selbst, weil sie als Fachleute am besten wissen, was sie benötigen, um ein gesetztes Ziel zu erfüllen. Idealerweise sind alle Mitglieder des Umsetzungsteams in der Lage, sich gegenseitig in ihren Aufgaben zu unterstützen, weshalb es innerhalb des Umsetzungsteams keine weitere Rollenunterteilung mehr gibt. Die Fachexperten haben ihren Fokus auf der Umsetzung und der Qualität der Umsetzung und arbeiten Hand in Hand mit dem Product Owner zusammen. Damit das Ganze funktioniert und zum Fliegen kommen kann, gibt es die Rolle des Scrum Masters als „Unterstützung“, die ihren Fokus auf der Produktivität des Scrum-Teams hat. Die wohl einzige Rolle innerhalb eines Scrum Teams, die darauf ausgelegt ist, sich in ferner Zukunft überflüssig zu machen.

Aus unserer Sicht ist wichtig zu verstehen, dass es innerhalb eines Scrum-Teams keine „echte“ Hierarchie gibt. Jede der drei Rollen ist gleichberechtigt, auch wenn jede der Rollen einen speziellen Fokus aufweist. Die Verantwortungsbereiche der verschiedenen Rollen überlappen sich bewusst. Das „zwingt“ die Mitglieder eines Scrum-Teams zur Zusammenarbeit und zum ständigen Dialog und soll sicherstellen, dass am Ende das Scrum-Team sich als ein Team versteht, das eine gemeinsame Verantwortung für das Ergebnis trägt. Es lässt sich sehr schön mit der Formel zusammenfassen: Drei Rollen, eine Verantwortung.

Zentral für das Verständnis von Scrum ist daher: Jede dieser drei Rollen hat einen Fokus im Sinne von „Führung“, und zugleich sind alle drei Rollen gleichermaßen für das Endergebnis verantwortlich. Ein deutlicher Bruch mit der tradierten Vorstellung, nach der eine Führungskraft die Verantwortung trägt. Zum besseren Verständnis werden wir uns die drei Rollen näher anschauen.

#AusDerAgilenMethodenkiste: Mit Meta-Retrospektiven Interessensgruppen einbinden

 

Vor längerer Zeit bin ich zufällig im Blog von Stefan Wolpers über eine Idee gestolpert: Die Meta-Retrospektive.

Worum geht es genau? Der Scrum Guide definiert zum Ende jedes Sprints ein Ereignis, dass sich Retrospektive nennt. Die Retrospektive dient der Reflexion der Zusammenarbeit im Team. D. h. externe Teilnehmer sind nicht eingebunden. So wird ein sicherer Raum geschaffen, der es dem Team erlaubt, offen über die Herausforderungen, Schwierigkeiten und Defizite im operativen Tun zu sprechen und Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln. Die Anspruchsgruppen außerhalb des Teams sind in aller Regel über den Review in den Prozess eingebunden. Allerdings wird im Review über die Ergebnisse des Sprints gesprochen und reflektiert und nicht über die Zusammenarbeit zwischen Team und Anspruchsgruppen. Diese würde den Rahmen des Reviews sprengen, der dazu dient, konkretes Feedback zum Sprintergebnis zu generieren, dass bei der Planung des Folgesprints einfließen soll.

Was fehlt, ist ein Rahmen, in dem das Team mit Vertretern der Anspruchsgruppen gemeinsam reflektiert, wie die Zusammenarbeit zwischen Team und Interessensgruppen – also den diversen Anspruchsgruppen – funktioniert. Gerade diese Schnittstellen zu den verschiedenen Anspruchsgruppen können in der Praxis erhebliche Probleme und Reibungen erzeugen, die die Produktivität das Teams schmälern. Insbesondere dann, wenn ein agiles Team in eine – eher „klassische“ Umfeldstruktur eingebunden, die mit der agilen Arbeitsweise noch nicht vertraut ist, eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Genau hier kann eine Meta-Retrospektive die Lücke schließen.

Die Herausforderung besteht meist darin, dass der Teilnehmerkreis einer Meta-Retrospektive schnell sehr groß werden kann. Wie haben es nicht mit einem klar abgegrenzten Team mit maximal 9 Personen zu tun, sondern mit einem deutlich größeren Kreis von Personen. Schnell kommt man auf einen Teilnehmerkreis 15 und mehr Vertretern der unterschiedlichen Fraktionen. Da es in einem großen Plenum mit mehr als 8 Personen schwierig ist, produktiv ergebnisorientiert zu arbeiten, bieten sich – auf Gruppenarbeit basierende – Moderationstechniken an. Die Meta-Retrospektive sollte daher sehr gut vorbereitet sein und von einem erfahrenen Moderator begleitet werden, der auch die Fallstricke entsprechender Gruppendymamiken einordnen kann.

Auch bei der Meta-Retrospektive bietet sich an, sich an den fünf Phasen einer Retrospektive zu orientieren. Die Eröffnung erfolgt dann zum Beispiel im Plenum über ein Stimmungsbild in Form eines Raumdiagramms. Danach werden Gruppen bis zu acht Personen gebildet, die in die Phasen 2 und Phasen 3 jeweils reflektieren. Die Aufgabenstellung orientiert sich meist an den den entsprechenden Fragestellungen, wie wir sie in der Team-Retrospektive zur Anwendung bringen: Wobei der Fokus insbesondere auf der Zusammenarbeit liegt. 

Hilfreiche methodische Ansätze finden sich zum Beispiel im Methodenkoffer der Liberating Structurs. Aber auch die Bearbeitung mit Großgruppenmoderationstechniken wie World Café bietet sich an. 
Da Meta-Retrospektiven aufwendiger sind, macht es wenig Sinn, sie in derselben Häufigkeit stattfinden zu lassen, wie im Falle einer Team-Retrospektive. Trotzdem bietet sich an, diese regelmäßig durchzuführen, beispielsweise einmal im Quartal oder beim Erreichen eines „Meilensteines“. Es gibt immer etwas, was man verbessern und weiterentwickeln kann – auch in der Zusammenarbeit.

Krisenmanagement in Corona-Zeiten: Die Agile Verwaltung kann mit Komplexität besser umgehen

Bildrechte: Veronika Levesque

Die Corona-Krise treibt die öffentliche Verwaltung auf allen Ebenen kräftig um. Einer der Nebeneffekte: Sie macht die Schwächen der öffentlichen Verwaltung in Deutschland mit Blick auf den Umgang mit komplexen Herausforderungen mehr als deutlich. Nicht nur im Blick auf das Thema Digitalisierung, sondern auch mit Blick auf die Reaktions- und Adaptionsfähigkeit im Krisenmodus. Wer Kinder zu Hause hat, ahnt vermutlich, worauf ich hinaus will. Selbst Vater von zwei Kindergartenkindern, habe ich in den letzten Wochen das stark verbesserungsfähige Krisenmanagement der Stadtverwaltung meines Wohnorts nicht nur beobachtet, sondern auch live und in Farbe am eigenen Leib spüren dürfen.

Halten wir vorher fest: Ja, wir haben es mit einer komplett „neuartigen“ Situation zu tun. Die Kommunalverwaltungen – am untersten Ende der „Nahrungskette“ – mussten bzw. müssen nach wie vor immer noch in vielen Bereichen darauf hoffen, dass sie zeitnah Informationen vom Land bekommen, die oft auch nur bruchstückhaft und meist sehr kurzfristig bei diesen angekommen sind. Mit kurzen Vorlaufzeiten dann im Bereich der Kinderbetreuung zu reagieren, war und ist unter diesen Rahmenbedingungen nicht einfach. Natürlich waren und sind die übergeordneten Stellen für die Situation selbst nur unzureichend gewappnet. Verwaltungsstrukturen sind nun mal auf langfristige und stabile Rahmenbedingungen ausgerichtet. Und dann kam Corona. Täglich neue Erkenntnisse, täglich neue Anpassung an die gewonnenen Erkenntnisse – neue Entscheidungen, die auf Basis der neuen Erkenntnisse permanent überprüft, angepasst oder gar vollständig neu getroffen werden mussten bzw. noch immer getroffen werden müssen. Nicht einfach. Überhaupt nicht. Mit anderen Worten, wir hatten und haben es immer noch mit einer hochkomplexen Situation zu tun. Dazu noch der enorme politische Druck. Ich bin mir also bewusst, es ist alles nicht einfach.

Und doch, denke ich an die letzten vier Monate zurück, bin ich hochgradig unzufrieden mit der örtlichen Krisenkommunikation. Mehrere Wochen, ja Monate, war von kommunaler Seite hier kaum etwas Vernünftiges zu erfahren. Informationen kamen bruchstückhaft, oft über inoffizielle Kanäle, zu den Eltern, die von jetzt auf gleich Beruf und Kinderbetreuung unter einen Hut bringen mussten. Eine Herausforderung. Der örtliche Flurfunk ratterte enorm. Elternvertreter und Eltern bemühten, die spärlichen Informationen aus der sichtlich vollständig überforderten örtlichen Stadtverwaltung zu erhalten, die selbst kaum über geordnete Informationen verfügte. Und damit kommen wir zum Kern: Die örtliche Verwaltung in ihrer Struktur war nicht in der Lage, in dieser komplexen Situation eine geeignete Krisenkommunikation mit den Betroffenen zu erzeugen. Was ich erleben durfte, drückt ein Zitat von Cyril Northcote Parkinson ziemlich genau aus:


„Ein Vakuum, geschaffen durch fehlende Kommunikation, füllt sich in kürzester Zeit mit falscher Darstellung, Gerüchten, Geschwätz und Gift.“

Cyril Northcote Parkinson


Oder anders ausgedrückt: Viele Eltern – mich eingeschlossen – grollten, weil sie jedem Informationsfetzen hinterherlaufen mussten. Gerüchte und verwirrende Darstellungen waberten durch den Raum und führten zu noch mehr Unsicherheit bei allen Beteiligten und am Ende – und da bin ich mir sicher – zu erhöhten Nachfrageaufkommen und Aufwand bei der örtlichen Verwaltung.

Jetzt kommt meine steile These, die ich in den Raum werfen möchte: Eine agile Verwaltung hätte die Krisenkommunikation besser beherrscht und die Situation besser in den Griff bekommen. Warum? Weil sie sich auf diese Komplexität einstellt und mit den Hilfsmitteln arbeitet, die speziell für diese Komplexität in Form von Prinzipien und Managementrahmen geschaffen wurden. Nicht aus Jux und Tollerei, nicht aus Spaß an der Freude, sondern eben um mit den Herausforderungen der Komplexität umgehen zu können. Was macht eine agile Verwaltung – wie wir sie im Forum Agile Verwaltung forcieren – aus? Sie kommuniziert transparent, ergebnisfokussiert und „nutzerzentriert“ mit allen Betroffenen. Nicht über – vergleichsweise – lange Zeiträume, so wie wir es erleben durften – fast drei Monate überhaupt keine offizielle Kommunikation – sondern in möglichst kurzen Intervallen und Zyklen. Sie sucht das aktive Gespräch, informiert, klärt auf, holt Feedback ab und entwickelt an Hand der ständig neugewonnenen Erkenntnisse Lösungen, die innerhalb der kurzen, bereits erwähnten Zyklen an die neuen Erkenntnisse angepasst werden. Es herrscht Transparenz über das vorhandene „Wissen“ – auch über die Organisation hinaus. Eine solche Verwaltung schreckt nicht davor zurück, auch „unperfekte“ Informationen zu teilen. Sie schreckt nicht davor zurück, die Dinge offen und ehrlich immer wieder aufs Neue zu hinterfragen und geht offen mit Irrtümern (die aus lückenhaftem Wissen und fehlenden Erkenntnissen resultieren) um, um die mit fortlaufender Zeit und daraus resultierenden neuen Erkenntnissen behoben werden können. Sie wartet nicht, bis sie die perfekte Lösung (die es ohnehin nie geben wird, da sie immer nur eine Momentaufnahme ist) gefunden hat. Sie versucht, das Problem im Hier und Jetzt zu lösen. Das schafft Vertrauen und Verständnis. Wichtig, um in der Situation der Komplexität, wie wir sie gerade erleben, handlungsfähig zu bleiben.

Eine agile Verwaltung hätte – wie es übrigens einige Verwaltungen vorgemacht habe, ohne sich mit dem Attribut der Agilität zu schmücken – in möglichst kurzen, aber regelmäßigen Abständen mit den Elternvertretern kommuniziert, über die aktuellen Erkenntnisse und Zwischenstände informiert und – im Rahmen der Möglichkeiten – wenn auch kleine „Unterstützungsangebote“ gemacht. Man mag einwenden, dass man hierfür Zeit und Ressourcen braucht. Aber jetzt mal ehrlich: Für die vielen Anrufen und Anfragen der Eltern von Kindergartenkindern, die auf dem Amt anrufen, brauche ich auch Zeit und Ressourcen. Und eine gute Krisenkommunikation, wie ich sie mir gewünscht hätte, wäre vermutlich zielführender und ressourcensparender gewesen. Ein Mal in der Woche eine 15-minütige Videokonferenz mit den Elternbeiräten, die wiederum die Informationen streuen, kostet nicht viel Zeit – hätte aber ungemein dazu beigetragen, Verständnis zu erzeugen und den – nicht gerade wenigen – widersprüchlichen kursierenden Flurfunkbotschaften entgegenzuwirken. Zentral dabei: Mit jeder „Iteration“, jeder „Kadenz“ hätte eine agile Verwaltung auch die Chance, ihr Vorgehen an neue Erkenntnisse, neue Ideen anzupassen und besser zu werden. Organisatorisch zu lernen. Erkenntnisse, die im Übrigen auch nach der Krise, in den Alltag transferiert werden. Auch diese Chance wurde in meinen Augen damit – im oben beschriebenen Falle – verpasst.

Bildrechte: Veronika Levesque

Auch hat eine agile Organisation auf diesem Wege die Chance, auch kleine Verbesserungen, erste Zwischenschritte auszuprobieren und Feedback einzuholen, ob der Lösungsweg verbesserungsfähig ist. Denn im Dialog mit den Beteiligten ergeben sich nicht selten viele Optionen, die – das liegt in der Natur der Komplexität – noch gar nicht auf dem Schirm der Entscheider sind. Im konkreten Fall hätte dies bedeutet, dass die Verwaltung, die bereits damit beschäftigt ist, Lösungen für den Tag x zu erarbeiten, hier auch das Feedback der eigentlich Betroffenen und internen Beteiligten bereits hätte einfließen lassen können. Dann hätte man bereits im frühen Stadium Irrtümer (Denkfehler, falsche/lückenhafte Annahmen, mögliche Lücken u. ä.) identifiziert. (Ich bin mir sicher, dass kaum ein(e) Erzieher:in tatsächlich bei der Lösungsentwicklung beteiligt war.) Ganz nebenbei lassen sich auf diesem Wege sogar erste „Mehrwerte“ für alle Betroffenen erzeugen, die das Signal setzen, dass man sich der Herausforderung bewusst ist und sich bemüht – im Rahmen der Gegebenheiten – eine Lösung zu finden. Diese mag noch nicht ideal sein, aber mildert den Druck bei den Betroffenen und ist ein klares Signal der Wertschätzung.

Mein Fazit: Die „tradierten“ Strukturen der öffentlichen Verwaltung sind auf Stabilität ausgerichtet. Krisen, wie wir sie derzeit erleben, lassen sich deutlich besser meistern, wenn auf Ansätze gesetzt wird, die explizit auf Komplexität ausgerichtet sind. Oder mit anderen Worten: Krisenmanagement kann die agile Verwaltung deutlich besser und bietet damit das Potenzial die Handlungsfähigkeit der Verwaltung in komplexen Situationen zu erhöhen.

Aus der agilen Methodenkiste: Backlog-Priorisierungsansätze

Die Themen, mit denen wir uns befassen müssen, sollen und möchten, werden irgendwie nicht weniger, sondern immer mehr. Der Backlog – unsere Sammlung der Aufgaben, Arbeitsaufträge und Ideen – füllt sich fast von allein. Hier ein Ratsbeschluss, dort eine Gesetzesänderung, dort ein Antrag … Alles gleichzeitig bearbeiten geht nicht. Wir müssen uns auf das im Augenblick Relevante, das jetzt gerade Wichtige konzentrieren. Dazu müssen wir priorisieren, unsere Aufgaben in eine sinnvolle Reihenfolge bringen, in der wir nach und nach die vielen Aufgaben erarbeiten können. Doch priorisieren sagt sich häufig oft leichter, als es sich dann umsetzen lässt. Weiterlesen „Aus der agilen Methodenkiste: Backlog-Priorisierungsansätze“