Agile Verwaltung und Kommunalpolitik: Stratgische-operative Zielsteuerung mit Objectives and Key Results (OKR)

Wie könnte die strategische Steuerung in einer Kommunalverwaltung aussehen, die die Brücke zwischen dem kommunalpolitischen Steuerungsgremium Gemeinderat auf der einen Seite und der vollziehenden Verwaltung auf der anderen Seite schlägt? Wie könnte ein kontinuierlicher Dialog zwischen den Beteiligten auf der strategischen Ebene aussehen, der Transparenz und Klarheit für alle Beteiligten schafft und den Austausch zwischen allen Beteiligten ermöglicht? Hierzu haben wir uns ein paar Gedanken gemacht.

OKR als Verbindung zwischen Strategie und Vision

Hierfür haben wir uns an Objectives and Key Results, einem iterativ-inkrementellen Ansatz zur strategischen Steuerung von Organisationen, orientiert, der den Anspruch erhebt, die operative Ebene mit den strategischen Zielen der Organisation eng zu verzahnen. Bei dem sogenannten OKR-Modell handelt es sich um eine Weiterentwicklung des Management by Objectives mit agilen Elementen, die im Silicon Valley entwickelt und durch große Unternehmen wie Google bekannt gemacht worden ist. Im Folgenden werden wir skizzieren, wie eine Adaption im kommunalpolitischen Kontext aussehen könnte.

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Agile (Kommunal-)Verwaltung: Eine Symbiose der Verwaltung im engeren Sinne und der Kommunalpolitik

Wenig beleuchtet ist bisher das Verhältnis zwischen agiler Verwaltung und Politik. Welche Rolle nimmt die Politik im Kontext einer agilen Verwaltung ein, welche Bedeutung kommt ihr für den Erfolg der agilen Verwaltung zu und wie wird die Politik in den Arbeitsprozess eingebunden?

Auf der Ebene einzelner Projekte lässt sich die Frage vergleichsweise leicht beantworten. Die Politik ist der Auftraggeber und als solcher beispielsweise über Sprintreviews unmittelbar verbunden. Schwieriger wird es, wenn wir von einer skalierten Organisation, d. h. eine weitgehend nach agilen Prinzipien aufgebauten Gesamtorganisation sprechen.

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Evolutionäre Verbesserung mit Kanban: Grundprinzipien und Kernpraktiken

Neben Scrum gehört Kanban mit zu meinen persönlichen Favoriten aus der agilen Werkzeugkiste. Kanban, ursprünglich im Kontext rund um Toyota in der Produktion (Stichwort Lean Management) entstanden, zeichnet sich durch seine Vielseitigkeit und seinen Fokus auf evolutionäre Veränderungen aus. Während Scrum insbesondere auf Projekte abzielt, bietet Kanban den Rahmen, Zusammenarbeit mit Blick auf Prozesse und Alltagsgeschäft zu verbessern und zu unterstützen. Irrtümlicherweise wird Kanban gerne mit Ticketsystemen gleichgesetzt. Doch Kanban ist wesentlich mehr als nur ein Board, auf dem Prozesse visualisiert werden und Karten von Prozessschritt zu Prozessschritt verschoben werden.

Die 6 Grundprinzipien von Kanban

Kanban basiert dabei auf 6 Grundprinzipien, die in der Literatur in zwei Gruppen unterschieden werden:

  • Change-Management (Veränderungsmanagement)
  • Service Delivery (Liefern von Dienstleistungen)

Diese 6 Prinzipien sind essenziell für Kanban und finden wiederum ihren Ausdruck in den 6 Kernpraktiken, die allen Kanban-Adaption zu eigen sind. In diesen 6 Prinzipien spiegeln sich die grundlegenden Ideen des Lean Managements (Toyota-Prinzip) und des agilen Manifests wider, was ich persönlich immer wieder spannend finde.

Die Change-Management-Prinzipien

Kanban strebt keine revolutionären Veränderungen an, sondern die evolutionäre, kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung im ganzheitlichen Sinne von Kaizen. Hier schwingt auch die Erkenntnis mit, dass Veränderungen leichter und besser gelingen, wenn man sie in kleinen Schritten vollführt und auf diese Weise Reibungsverluste verringert. Voraussetzung ist dabei, dass alle Beteiligten bereit sind, sich auf den Prozess der schrittweisen und dauerhaften Weiterentwicklung einzulassen. Wenn in Kontext von Kanban von Führung die Rede ist, wird dabei nicht das Prinzip der hierarchischen Führung verstanden, sondern eines der dienenden Führung. Führung findet in diesem Sinne auf allen Ebenen statt und beginnt – ganz im Sinne von Peter F. Drucker – mit Selbstführung.

Die Service-Delivery-Prinzipien

Seine Stärke entfaltet Kanban Dank seiner 6 Kernprinzipien, die elementar sind und auch die Stärke von Kanban in seiner Vielfalt ausmachen.

Visualisierung

Visualisieren bezieht sich dabei nicht auf die typische „Kanbanboard-Optik“, in der einzelne Prozessschritte als Spalten dargestellt werden. Sondern Visualisierung adressiert auch oder insbesondere sämtliche Regeln, Standards und Prinzipien, die damit verbunden sind. Diese Praktik hängt eng mit der 4.  zusammen: Mache Prozessregeln explizit. Dazu später mehr. Im Kern geht es bei Kanban demnach darum, durch visuelle Elemente sichtbar zu machen, was gerade passiert bzw. wie die Dinge zusammenhängen. Erst das Visualisieren hilft, das Gesamtbild und die Zusammenhänge zu verstehen.

Beispiel für ein Kanbanboard

Limitiere die parallele Arbeit

Die Limitierung der parallelen Arbeit gehört zu den wesentlichen Punkten, die den Unterschied zwischen einem Ticketsystem und Kanban ausmachen. Die Begrenzung der parallelen Arbeit verhindert, dass das Arbeitssystem verhungert oder verstopft. Ziel von Kanban ist ein nachhaltiger, kontinuierlicher Arbeitsfluss, der zu einer kontinuierlichen Ergebnislieferung führt. Tatsächlich führt die Limitierung der parallelen Arbeit dazu, dass mehr in gleicher Zeit geleistet werden kann. Statt Unmengen begonnener, aber nicht abgeschlossener Vorgänge, bedingt durch immer wieder auftretende Unterbrechungen und ständige Neupriorisierungen, sorgt die Limitierung (kurz WiP-Limit) dafür, dass neue Arbeit erst dann nachgeschoben werden kann, wenn das Limit unterschritten wird. Und seien wir ehrlich: wie viele offene Vorgänge haben Sie auf Ihrem Schreibtisch liegen, die Sie noch nicht abgeschlossen haben, weil ständig neue Themen auftauchen und „dringend“ bearbeitet werden müssen? Richtig! Die Idee dahinter ist simpel und lässt sich in einer Metapher schön demonstrieren. Jeder Jongleur kann nur eine begrenzte Anzahl Bälle in der Luft halten. Kommt auch nur ein Ball zu viel dazu, bricht die Jonglage zusammen. Ähnlich verhält es sich mit der Arbeit. Wir können nur eine begrenzte Zahl paralleler Projekte oder Vorgänge gleichzeitig abarbeiten. Überschreiten wir diese Anzahl, bricht unser Arbeitsfluss zusammen, und wir werden unproduktiv. Diese Erkenntnis lässt sich auf Teams, Prozessketten und ganze Organisationen übertragen.

Manage den Arbeitsfluss

Hierauf baut die 3. Kernpraktik auf: Manage den Arbeitsfluss. Kanban – wie auch alle anderen Ansätze, die sich dem agilen Manifest verpflichtet fühlen – geht sehr stark davon aus, dass der Mensch am besten weiß, was er braucht, um sich zu organisieren – und es darum geht, den Rahmen zu schaffen, der diese Organisation ermöglicht. Daher wird der Fokus auf den Arbeitsfluss und die Arbeitsmenge gelegt, der insbesondere über das bereits erwähnte WiP-Limit gesteuert wird. Ziel ist immer der gleichmäßige und nachhaltige Arbeitsfluss – im Hinblick auf die einzelnen Schritte und die Ergebnisse.

Mache Prozessregeln explizit

Eng gekoppelt mit dem Thema Visualisierung ist das Explizit-machen des impliziten Wissens über Prozesse und Regeln. Was einfach klingt, ist der Praxis oft sehr schwer. Erstaunlich viele „Regeln“, insbesondere die informellen, werden selten ausgesprochen. Wie viele Dinge machen wir ohne zu hinterfragen und häufig unbewusst? Die Herstellung der Sichtbarkeit ermöglicht erst das Hinterfragen der Sinnhaftigkeit, ermöglicht erst das Erkennen des Zusammenspiels. Daher ist wichtig, dass Prozessregeln für alle sichtbar gemacht werden. 

Implementiere Rückkopplungsschleifen

Im Vergleich zu Scrum definiert Kanban keine festen Ereignisse, die an feste Rhythmen gekoppelt sind, wenn es um das Thema Verbesserung und Rückkopplung geht. Kanban lässt hier die Freiheit, Rückkopplungsschleifen in die bestehenden Strukturen zu integrieren bzw. neu zu etablieren, wenn die Struktur hier für fehlt. Wichtig ist an dieser Stelle nur: es muss sie geben. Und zwar in regelmäßigen Abständen. Im Vergleich zu Scrum, das am Ende jedes Sprints einen Review für die externe Rückkopplung und eine Retrospektive für teaminterne Rückkopplung definiert, empfiehlt es sich bei Kanban, diese – je nach Einsatzfeld und Zielsetzung – ebenfalls mit einem festen Rhythmus zu etablieren. Beispielsweise für Teams, die auf operativer Ebene Kanban einsetzen, sollte dies spätestens alle 4 Wochen erfolgen, während der Einsatz von Kanban zur strategischen Steuerung auch längere Zeiträume (bis zum einem ¼ Jahr) möglich macht. Ob hier zwischen interner und externer Rückkopplung (wie bei Scrum) unterschieden werden sollte, ist wiederum abhängig von Zielsetzung und Einsatzfeld. Eng daran gekoppelt ist die letzte Kernpraktik:

Verbessere gemeinsam, entwickle experimentell weiter

Im agilen Kontext geht es immer um Zusammenarbeit und das Verbessern der Ergebnisse sowie des Prozesses dahin. Die 6. Kernpraktik von Kanban trifft hierbei den Nagel auf den Kopf: Es geht um das gemeinsame Verbessern und Weiterentwickeln. Das Hilfsmittel hierzu ist das Experiment, also das originäre und empirische Grundprinzip, bei dem ich eine Arbeitshypothese aufstelle, um sie dann durch Beobachtung zu überprüfen. Wir treffen Annahmen über eine Wirkungsweise und überprüfen an Hand der Ergebnisse, ob diese Annahmen zutreffen oder nicht. Diese Annahmen werden nicht im stillen Kämmerlein allein getroffen, sondern im Dialog, und auch die Analyse der Ergebnisse erfolgt gemeinsam. Dabei werden die Annahmen überprüft und angepasst bzw. verworfen und neu aufgestellt. Erreichen wir positive Ergebnisse, dann bauen wir darauf auf. Treffen unsere Erwartungen nicht zu, verwerfen wir die Arbeitshypothese und stellen auf Basis der Erkenntnisse, die wir gewonnen haben, eine neue auf. Diese empirische Herangehensweise kennen wir aus Wissenschaft und Forschung, übertragen sie in den Kontext unserer alltäglichen Arbeit. Immer mit dem Ziel die Zusammenarbeit zu verbessern und bessere Ergebnisse zu erzielen

Fazit

Das Spannende an Kanban ist seine Vielseitigkeit und sein evolutionärer Ansatz. Der Fokus liegt dabei auf einem evolutionären Prozess der kontinuierlichen Weiterentwicklung und Verbesserung – nicht auf dem großen Wurf mit all seinen radikalen Brüchen.

Beispiel für ein Beschlussvorlagenmanagement mit Kanbanboard
Beispiel für eine periodische Planung mit Kanbanboard

Kanban kann im individuellen Kontext der Selbstorganisation (Personal Kanban) oder zur Koordination in Teams verwendet werden. Kanban bietet aber auch die Möglichkeit, strategische Themen und Prozesse sichtbar und transparent zu machen. So lässt sich zum Beispiel auf Kanban-Basis das Sitzungsvorlagenmanagement einer Stadtverwaltung genauso organisieren wie das Projektportfolio eines Fachbereichs oder Dezernats. Kanban kann dazu genutzt werden, in der Tourist-Information Buchungsprozesse sichtbar zu machen, ermöglicht die Einsatzkoordination des Gemeindevollzugsdienstes oder der Aufträge im städtischen Bauhof oder gar die Bearbeitung von Verwaltungsvorgängen auf prozessualer Ebene. Gleichzeitig ist Kanban auch ein hervorragendes Hilfsmittel im Veränderungsmanagement.

Die Zusammenarbeit zwischen agiler Verwaltung und Kommunalpolitik gestalten

Im Blog von t2informatik durften wir dieser Tage einen Gastartikel veröffentlichen, der sich mit der Frage beschäftigt, wie das Verhältnis agiler Verwaltung und Kommunalpolitik gestaltet werden kann.

Inhalt:

  • Was macht agile Verwaltung anders als das Neue Steuerungsmodell?
  • Operative Projekte – Beispiel Scrum
  • Strategisches „Portfolio-Management“ mit Kanban
  • Strategische Steuerung mit Objectives and Key Results (OKR)
  • Vorteile für Verwaltung und Politik

Hier geht es zum Beitrag: https://t2informatik.de/blog/prozesse-methoden/agile-verwaltung-und-kommunalpolitik/

Über Feedback, Anregungen und Ergänzungen – als Gastarikel bei uns im Blog oder in den Kommentaren hier im Blog würden wir uns freuen.

#AusDerAgilenMethodenkiste: Die fünf Phasen einer Retrospektive

Sprint_Retrospective_Board
Bildnachweis: Dr. Ian Mitchell – Own work, CC BY-SA 3.0, Wikimedia

Eines der 12 Prinzipien des agilen Manifesto lautet:

„In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.“

Der Scrum Leitfaden führt hierfür die Retrospektive als Teil des Scrum-Prozesses ein. Der Scrum-Prozess rhythmisiert die Durchführung der Retrospektive als Teil des Sprints: am Ende jedes Sprints führt das Team eine Retrospektive durch.

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Agilität, Europa und Kommunalverwaltungen: Drei Dinge, die zusammengehören

blue and yellow round star print textile
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Am 26.05.2019 sind die EU-Bürger aufgerufen, ein neues europäisches Parlament zu wählen. In Baden-Württemberg finden gleichzeitig auch die Kommunalwahlen statt. Diese Kombination finde ich überaus spannend. Sicherlich mögen dabei Synergieeffekte wie Aufwand und Wahlbeteiligung eine Rolle spielen, warum die beiden Wahlen an einem gemeinsamen Termin stattfinden. Für mich aber unterstreicht es einen Zusammenhang, den viele nicht auf dem Schirm haben. Nämlich, dass ein vereintes Europa nur dann gelingen kann, wenn es eng mit der kommunalen Ebene verbunden ist. Beide gehöre für mich unmittelbar zusammen. In Anlehnung an den Soziologen Daniel Bell bin ich der Überzeugung, dass der Nationalstaat zu klein für die großen Probleme und zu gleich zu groß für die kleinen Probleme ist. Das Zusammenspiel von Europa und lokale Ebene macht es möglich effizient und effektiv die Herausforderungen anzugehen, die moderne Gesellschaften umtreiben. Das hat zunächst nichts mit Agilität zu tun. Oder doch? Für mich schon. Ich bin ein großer Freund der Vision eines föderalen Europas. Ansätze hierzu gibt es bereits unter anderem mit dem Rat der Regionen, in dem auch Städte und Gemeinden vertreten sind.

Ein solches föderales Europa ist in meinen Augen ein hoch agiles Konstrukt. Erfahrene Agile Coaches wissen, auch das beste organisierte Team stößt irgendwann an Grenzen, die es nicht selbst lösen kann und die Unterstützung der nächsten höheren Ebene braucht. Umgekehrt ist es nahezu unmöglich, auf adäquat und nutzerzentriert in einer zentralistischen Organisation auf komplexe Herausforderungen zu reagieren. Es braucht demnach Entscheidungsspielräume. Gleichzeitig braucht es einen verlässlichen Rahmen. Ein Grundgerüst, das die Infrastruktur stellt, die es einer Organisation erlaubt überhaupt erst arbeiten zu können.

Politik und Gesellschaft sind hochgradig komplex. Auch hier braucht es ein Grundgerüst, einen Rahmen. Aber gute Entscheidungen, die möglichst vielen Menschen gerecht werden, können nur begrenzt zentral vorgegeben werden. Es braucht ein gemeinsames Dach, das den Rahmen schafft und Leitplanken vorgibt. Leitplanken innerhalb derer sich die Selbstorganisation im Sinne der Agilität entfalten kann. Das föderale Europa bietet dieses gemeinsames Dach, in dem sich „selbstorganisiert“ die föderalen Gliederungen organisieren. Eingeweihte ahnen es – es schwingt die kommunale Selbstverwaltung des Art. 28 II Grundgesetz, die für mich Ausfluss eines höchst agilen Grundsatzes ist.

Ein föderales Europa in diesem Sinne fokussiert sich – im Sinne des Subsidiaritätsprinzip – auf die Rahmenbedingungen, die die unteren Gliederungen nicht schaffen können. Es gibt in einem gewissen Rahmen strategische Leitlinien vor, die es braucht, damit das Zusammenspiel innerhalb Europas funktioniert, lässt aber den Teilgliedern den Freiraum, ihre Angelegenheit möglichst selbst zu organisieren.

Ein föderales Europa braucht daher starke Kommunen. Kommunen, die nahe an dem Menschen sind und im engen Zusammenspiel mit eben diesen Fachexperten ihres eigenen Alltags im Dialog in iterativ-inkrementellen Schritten die beste mögliche Lösung für die Herausforderungen unserer modernen Gesellschaft leisten. Damit das Ganze funktioniert, braucht es die Bereitschaft und das Vertrauen, den gegenseitigen Respekt und den Mut, sich darauf einzulassen. Auch hier wieder parallelen zur Agilität.

Am 26.05.2019 haben wir die Chance, mit unserer Stimme dazu beizutragen, die agile Idee nach Straßburg/Brüssel ins Europaparlament und – zumindest in Baden-Württemberg – in die Rathäuser zu tragen. Lassen wir die Gelegenheit nicht ungenutzt und gehen an die Wahlurne. Zeichen setzen, für ein agiles Europa.

Weniger ist mehr: Wie Kanban dazu beitragen kann, dass die „Amtsstube“ in den Flow kommt

„Feierabend! Es reicht für heute. Wird ja doch nicht besser“, murmelte Gerald in sich hinein. Seit Wochen schon bemüht er sich, den Berg an offenen Vorgängen abzuarbeiten. Aber er wird nicht kleiner. Das ist einfach nicht zu schaffen. Ständig kommt etwas Neues dazu. Immer wieder der Hinweis „eilt und wichtig“. Und immer wieder muss er dann die Bearbeitung eines laufenden Vorgangs unterbrechen, um neue Anfragen zu beantworten.

Bei seinen Kollegen im Sachgebiet ist es nicht viel besser. Selbst mit Überstunden, die sie ja eigentlich nicht machen sollten, schaffen sie es nicht wirklich, die sich aufstauende Arbeitsmenge abzuarbeiten. Während er die Akten auf seinem Schreibtisch zusammenräumt, fällt ihm plötzlich eine Fachzeitschrift, die er seit Wochen dort liegen hat, auf den Boden. Während er sich bückt, um sie aufzuheben, bleibt sein Blick an der Überschrift eines der Beiträge hängen: „Mehr geschafft bekommen durch Limitierung der Arbeitsmenge“. „Wie bitte?“, schießt es Gerald durch den Kopf. „Das muss ich mir durchlesen.“ Weiterlesen „Weniger ist mehr: Wie Kanban dazu beitragen kann, dass die „Amtsstube“ in den Flow kommt“