Selbstorganisation im Arbeitsbereich „Bauhof“ des Amtes für Technik, Umwelt, Grün (TUG) der Stadt Herrenberg

Selbst-Organisation in einer städtischen Verwaltung, geht das? Und wie finden die Megatrends einer immer digitaleren Arbeitswelt Anwendung im Praxisfall eines Bauhofs? Was hat die Stadt davon?
Antworten auf diese Fragen hat die Herrenberger Stadtverwaltung in einem Pilotprojekt in Kooperation mit der Hochschule für öffentliche Verwaltung
und Finanzen Ludwigsburg gefunden.

Vorbemerkung der Blogredaktion: Die im Folgenden dargestellten Erfahrungen sind nach unserer Kenntnis bislang einmalig in der Bundesrepublik. Wer danach noch den Standpunkt vertreten will, selbstorganisierte, hierarchiearme Teamarbeit funktioniere nicht in der öffentlichen Verwaltung und sei ja auch nicht zulässig, wird sich nach neuen Argumenten umsehen müssen. Der Artikel wurde in Form eines Interviews geschrieben. Die Fragen stellten im Vorfeld Martina Nolte (Musterwandler in Hochschulen) und Wolf Steinbrecher (Forum Agile Verwaltung).

Frage: Was sind die hauptsächlichen Unterschiede des neuen Modells im Vergleich zum bisherigen? Schildern Sie doch bitte insbesondere die Rolle des „Vier-Wochen-Mannes“.

Der Arbeitsbereich Bauhof des Amtes für Technik, Umwelt, Grün (TUG) wurde in die Selbst-Organisation überführt. Das bedeutet, dass eine frei gewordene Meisterstelle nicht nachbesetzt wurde, die Aufgaben jetzt im Team und in Eigenverantwortung erledigt werden. Für Daueraufgaben des Bauhofs und für die großen Veranstaltungen der Stadt wie beispielsweise das Kulturfestival „Sommerfarben“, die regionale Verbrauchermesse „Herbstschau“ oder auch der Weihnachtsmarkt wurde jeweils ein zuständiger Mitarbeiter benannt.

Von den 12 Mitarbeitern im Bereich Bauhof haben sich Sieben bereit erklärt, Führung zu übernehmen. Die übrigen Mitarbeiter haben sich im Gegenzug schriftlich verpflichtet, dass sie Aufträge von ihrem Kollegen annehmen und ausführen.

Im Wechsel schlüpfen die sieben Mitarbeiter in die Rolle des selbst installierten „Vier-Wochen-Mannes“. Dieser ist für den Zeitraum von vier Wochen der zentrale Ansprechpartner, in der internen wie auch der externen Kommunikation. Er übernimmt die alltägliche Arbeitsplanung, die Kundenberatung, das Beantworten von Fragen, die von anderen Fachämtern und den Bürgern an die Abteilung herangetragen werden. Bei ihm laufen auch die Fäden zusammen, was das Abarbeiten von ungeplanten Aufgaben und Aufträgen und das Klären von Personalfragen betrifft.

Wie hat sich das Team in der Selbstorganisation zusammengefunden? Wahl aus den eigenen Reihen? Entscheidung durch Vorgesetzte?

Eine Mitarbeiterbefragung war der Stein des Anstoßes. Für das TUG hat diese Befragung ergeben, dass ein großer Teil der Mitarbeiter mit der aktuellen Situation unzufrieden war. Zu einem Großteil waren dies Mitarbeiter aus dem Arbeitsbereich „Bauhof“.

Wir vom TUG haben uns dafür entschieden, die Umfrage nicht einfach zur Kenntnis zu nehmen und in einer Schublade verstauben zu lassen, sondern darauf zu reagieren. Zunächst traf ich die Entscheidung, in der Abteilung Bauhof mit der Implementierung des New-Work-Ansatzes zu starten. Das letzte Wort hatten allerdings die Mitarbeiter selbst. Sie haben (einstimmig) entschieden – und dies auch schriftlich fixiert – dass die Selbst-Organisation umgesetzt wird.

Welche Wünsche wurden konkret von den Mitarbeitern des Bauhofs im Rahmen der Mitarbeiterbefragung geäußert?

Die Mitarbeiter erhofften sich mehr Entwicklungsmöglichkeiten. In monetärer wie auch in persönlicher und fachlicher Hinsicht. Sie kritisierten die streng hierarchische Führungsstruktur im Amt und bemängelten, dass die von ihnen geäußerten Anregungen, Wünsche und Verbesserungsvorschläge in fachlicher Hinsicht weder gehört, noch gewürdigt oder sogar umgesetzt wurden.

Wie war die Mitarbeiterbefragung organisiert? Intern oder extern geleitet? Katalog von wie vielen Fragen?

Die Mitarbeiterbefragung wurde auf Initiative des Hauptamtes und für alle Ämter der Herrenberger Stadtverwaltung durchgeführt. Sie war ein Baustein im stadtweiten Gesamtprozess „Zukunftsfähiges Herrenberg“. Dieser Prozess wird von der Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen in Ludwigsburg begleitet. Darüber hinaus ermöglichte das Förderprogramm „Digital@hbg“ des Ministeriums für Inneres, Digitalisierung und Migration Baden-Württemberg eine Forschungskooperation mit der Ludwigsburger Hochschule. Frau Prof. Dr. Claudia Schneider und eine Studierendengruppe haben das Bauhof-Team begleitet und unterstützt. Wissenschaftlich, aber auch ganz praktisch.

In welchem Maße berücksichtigt das neue Modell die monetären Wünsche? Wie erfolgt die Leistungsvergütung (tarifliche Problematik)?

Im Wesentlichen konnten die Möglichkeiten des TVöDs mit den erfolgten Maßnahmen ausgeschöpft werden, d.h. die Personalentwicklung führte zu höherwertigen Aufgaben, die im Rahmen des TVöD entsprechend honoriert werden. Auch die Möglichkeiten der Leistungsorientierten Bezahlung schöpfen wir entsprechend aus und versuchen hier, neue Wege zu gehen.

Die leistungsorientierte Bezahlung wird nach einem, vorher selbst definierten, Verteilerschlüssel und gestaffelt ausbezahlt. Alle bekommen diese Einmalzahlung. Doch diejenigen, die Führung übernehmen (in die Rolle des Vier-Wochen-Mannes schlüpfen) werden besser honoriert.

Dieser New Pay-Ansatz wurde im Rahmen einer Magisterarbeit von einer Studierenden in einer Bachelor-Arbeit wissenschaftlich aufgearbeitet. Wir verweisen hier an Frau Prof. Dr. Claudia Schneider von der Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen in Ludwigsburg.

Sie erwähnen die Beschränkungen, die der TVöD festschreibt. Auf welche Beschränkungen sind Sie konkret gestoßen und welche Möglichkeiten haben Sie aufgetan, um doch zu zufriedenstellenden Lösungen zu kommen?

Die „tarifliche Problematik“ wurde von Ihnen schon unter Punkt 5 selbst angesprochen. Der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst gibt ein recht starres Korsett vor, gerade für Mitarbeiter der unteren Lohngruppen gibt es nur sehr begrenzte Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung.

Wie berücksichtigt das neue Modell die Wünsche nach persönlicher Entwicklung? Welche Schulungen sind im Rahmen von Führungs- und Verwaltungsaufgaben bei den Mitarbeitern erfolgt?

Die Mitarbeiter haben je nach ihrer fachlichen Ausbildung und nach persönlichen Interessen die Verantwortung für ganz bestimmte Arbeitsbereiche oder auch für Daueraufgaben und Veranstaltungen übernommen.

Alle, die sich dafür entschieden haben, als Vier-Wochen-Mann Verantwortung zu übernehmen, sind seitdem Teil des Führungskräfteentwicklungsprogramms, das die Stadt in Kooperation mit der Hochschule in Ludwigsburg durchführt. Ganz konkret bedeutet dies, dass bei der Stadtverwaltung Herrenberg inzwischen neben Oberbürgermeister, Dezernenten und Amtsleiter auch „Bauhofler“ zu den Lehrgangsteilnehmern gehören.

Darüber hinaus haben die Mitarbeiter mit Führungsaufgaben eine Schulung im Projektmanagement (PM Kiss) besucht und jüngst an einer Facebook-Schulung teilgenommen.

Wie erfolgt in Zukunft die Personalauswahl?

Die Selbst-Orga (alle 12 Mitglieder) überlegen gemeinsam, welche Mitarbeiter sie brauchen. In Absprache mit dem Personalamt formulieren sie die Stellenbeschreibung und kümmern sich um die Stellenausschreibung.

Ein flexibel zusammenstellbares Dreier-Team führt die Vorstellungsgespräche. Die dort gesammelten Eindrücke werden denn wieder der Gesamt-Gruppe vorgestellt. Gemeinsam wird die Entscheidung für eine Einstellung getroffen.

Dieses Konzept wurde nach der Eigenentwicklung mit dem Hauptamt, mit dem Personalamt und auch mit dem Personalrat abgestimmt.

Wer regelt Urlaub, Überstunden, etc.?

Für alle Aufgabenbereiche wurden ein zuständiger Mitarbeiter und jeweils ein Stellvertreter benannt. Sie stimmen sich bei der Urlaubsplanung und beim Abbau von Überstunden ab – die Urlaubsanträge müssen jeweils von einem Kollegen aus der Selbst-Orga gegengezeichnet werden.

Könnten Sie ein, zwei Beispiele nennen, wie sich Prozesse geändert haben?

Die Müllstrecke – also die Route, mit der die öffentlichen Mülleimer und die Hundekotstationen im Herrenberger Stadtgebiet und den Teilgemeinden angefahren und geleert werden – wurde neu zusammengestellt. Die Änderungen basieren einerseits auf den langjährigen Erfahrungen der Mitarbeiter. Andererseits basieren die Änderungen auf Sensor-Daten. Ein Teil der Unterflurmülleimer sind bereits mit Sensoren ausgestattet, mittels Ultraschall wird der Füllstand in den Behältern gemessen und über das stadteigene LoRaWAN-Funknetzwerk übertragen. Der zuständige Mitarbeiter kann die Daten via Internet oder eben über sein Smartphone abrufen. Die Behälter können somit zeitnah geleert, die Müllstrecke individuell zusammengestellt werden.

Wichtiger als das Verändern einzelner Prozesse ist, dass sich die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit grundlegend verändert hat. Sie identifizieren sich mit dem, was sie tun. Sie erfahren, dass sie ernst genommen werden. Dass ihre Arbeit gesehen, ihre Meinung und Erfahrung wertgeschätzt werden. Dadurch verändern sich zwar keine konkreten Prozesse, doch die Auftragserledigung ist eine ganz andere. Veränderungen werden aktiv herbeigeführt und schneller akzeptiert. Das spiegelt sich subjektiv im Arbeitsklima wider und lässt sich anhand ganz konkreter Zahlen objektiv belegen: Im Jahr 2018 – dem Jahr also, in dem die Selbst-Organisation überhaupt erst eingeführt wurde – wurden im Bereich Bauhof 100 Aufträge mehr abgearbeitet als im Vergleichszeitraum des Vorjahres. Legt man den Aufträgen einen mittleren Wert von 350 Euro zu Grunde, so wurden rund 35.000 Euro mehr erwirtschaftet.

Wie wurden die Mitarbeiter an der Neumodellierung von Prozessen beteiligt? Gab es Unterstützung von außen (andere Ämter, Fachhochschule)?

Die Mitarbeiter wurden nicht nur beteiligt, sie selbst haben diese neuen Prozesse erarbeitet und verändert. Mit der Begleitung der Fachhochschule und letztendlich dann auch in Rücksprache mit den Fachämtern der Stadtverwaltung Herrenberg. Wie weiter oben schon angeführt, mussten beispielsweise die Regelungen zur Personalauswahl/Mitarbeitergesprächen und der Lohnausschüttung mit dem Hauptamt, mit dem Personalamt und auch mit dem Personalrat besprochen und vorab abgestimmt werden.

Wie wird künftig mit der weiteren Prozessverbesserung umgegangen? Gibt es dazu feste Formate?

In Herrenberg haben wir die digitale Transformation in den Vordergrund gestellt. Unter dem Titel „Zukunftsfähige Stadtverwaltung Herrenberg“ ist sie das Grundelement für eine zukunftsfähige Stadtverwaltung und Teil eines Kulturwandelprozesses. Unsere Ziele dabei sind:

• Realisierung der Chancen der Digitalisierung in allen Prozessen und Bereichen der Zusammenarbeit.
•  „Aufbrechen der Ämterdenke“. Mitarbeiter und Führungskräfte arbeiten vernetzt, eigeninitiativ und eigenständig
• Projektarbeit als selbstverständlicher Bestandteil des Tagesgeschäfts
• Erhöhung der Effizienz der Geschäftsprozesse
• Professionelle und rollenklare Führungskräfte, die ihre Führungsaufgaben selbstverständlich wahrnehmen und mit modernem Führungswissen ihren Verantwortungsbereich gestalten
• Herrenberg präsentiert sich als attraktive Arbeitgeberin für qualifizierten Fach- und Führungsnachwuchs. Dies gelingt durch ein modernes Personalmanagement.

Für das Projekt Zukunftsfähigkeit wurde im Rahmen einer Forschungskooperation mit der Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen das Modell der integrierten Organisationsentwicklung erarbeitet, welches im Wesentlichen besagt:

„Für die Zukunftsfähigkeit reicht IT gestützte Geschäftsprozessoptimierung (GPO) alleine nicht aus. Es müssen in gleichem Maße die Themen Arbeiten & Führen, die technische Ausstattung und die Raumgestaltung mit verändert werden.“

Die Themen Arbeiten & Führen, in denen auch die Personalentwicklung und Befähigung von Mitarbeitenden steckt, ziehen sich dabei durch alle Säulen.

Wie ist die Stadt Herrenberg mit der Hochschule zusammengekommen? Wie wurde das Förderprogramm „digital@hbg“ aufgesetzt?

Schon vor der Implementierung des New Work-Ansatzes hat die Stadtverwaltung mit der Hochschule in Ludwigsburg zusammengearbeitet (siehe Punkt weiter oben).

Das interne Projekt digital@hbg kam durch den Förderwettbewerb Zukunftskommune@bw zustande. Es wurde die Erstellung einer Digitalisierungsstrategie gefördert, ein Konzept für das neue ServiceBüroBauen sowie das Projekt New Work im Bauhof.

Sie schreiben in einem Artikel: „Die Implementierung des „New Work“-Ansatzes war deshalb kein Selbstläufer.“ Welche zweifelnden Stimmen gab es im Vorfeld? Wie hat sich die Meinung im Laufe des Projektes vielleicht gewandelt? Welche Faktoren spielten dabei eine Rolle?

Das Selbstläufer-Zitat bezieht sich vor allem darauf, dass der TVöD ein sehr starres Korsett vorgibt und es gerade für Mitarbeiter der unteren Lohngruppen kaum Entwicklungschancen gibt, und auch auf die Tatsache, dass wir die erste Stadtverwaltung sind, die einen solchen New Work-Ansatz umgesetzt haben. Es gab keinerlei Blaupausen, Vorlagen oder auch Erfahrungswerte, auf die man hätte zurückgreifen oder aufbauen können.

Natürlich gab es aber auch skeptische Stimmen. Aus anderen Fachämtern, aber auch innerhalb der Bauhof-Truppe. In Einzelgesprächen zu Beginn der Kooperation mit der Hochschule von den Studierenden dazu befragt, haben doch nur wenige an ein Gelingen des Projektes geglaubt. Dennoch haben sich alle dazu entschlossen mitzumachen, was in der schon erwähnten schriftlichen Einverständniserklärung auch schriftlich festgehalten wurde.

Ein sehr wichtiger Aspekt zum Schluss: Eine Selbst-Orga und ganz speziell die Einführung einer solchen Organisationsstruktur steht und fällt mit der verantwortlichen Führungskraft. Wenn der Verantwortliche auf der übergeordneten Hierarchie-Ebene nicht voll und ganz hinter einem solchen Projekt steht – oder es sogar torpediert – kann ein solcher Strukturwandel nicht gelingen. Trotz aller Selbst-Organisation braucht es eine Führungskraft, die notfalls (rechtliche) Fragen klären, die moderieren oder bei Problemen auch vermitteln kann. Zugleich muss diese Führungskraft die Größe haben, Führung abgeben zu wollen/zu können und, wann immer das geht, sich selbst zurück zu nehmen und die Selbstverantwortung seiner (untergeordneten) Mitarbeiter zu akzeptieren und auszuhalten.