Agilität im Subtext – „subsidiäre Führungsstrukturen“

Wir kennen das alle hier: Starke Schwankungen in den Anforderungen, Transformation und Digitalisierung oder Anfragen, die nicht einfach so in die Strukturen passen, zwingen unsere Organisationen, Aufbau- und Ablauforganisation und auch Führungsstrukturen unter die Lupe zu nehmen, auf der Suche nach Entlastung und zur adäquaten Aufgabenerfüllung.. Gleichzeitig ist es weder wünschenswert noch möglich, sich selbst und die ganze Belegschaft in neue unabsehbare Organisationsexperimente zu stürzen.

In mehreren Projekten der oben beschriebenen Art habe ich, sobald das Stichwort ‘Führungsstrukturen’ fiel, die Führungspersonen erst einmal gefragt:
«Und wenn wir die Führungsstrukturen dieses Mal einmal von unten begönnen? Also angefangen bei den Nutzern und den Aufgaben her das Feld tief im operativen aufrollten und dann subsidiär nach oben in Richtung strategische Führung und Steuerung deklinierten?» [Man beachte den sanften Konjunktiv 🙂 … .]

Als Grundkonzept also ein subsidiäres Organisationsverständnis.

In der Schweiz beheimatet und im Schweizer Verwaltungskontext zu Hause, liegt mir die Subsidiarität sehr nahe an meiner beruflichen und gesellschaftlichen DNA.

[1] «Das Subsidiaritätsprinzip legt eine genau definierte Rangfolge staatlich-gesellschaftlicher Maßnahmen fest und bestimmt die prinzipielle Nachrangigkeit der nächsten Ebene:
Die jeweils größere gesellschaftliche oder staatliche Einheit soll nur dann, wenn die kleinere Einheit dazu nicht in der Lage ist, aktiv werden und regulierend, kontrollierend oder helfend eingreifen. Hilfe zur Selbsthilfe soll aber immer das oberste Handlungsprinzip der jeweils übergeordneten Instanz sein.
Aufgaben, Handlungen und Problemlösungen sollten so weit wie möglich vom Einzelnen, von der kleinsten Gruppe oder der untersten Ebene einer Organisationsform unternommen werden. Nur wenn dies nicht möglich ist, mit erheblichen Hürden und Problemen verbunden ist oder der Mehrwert einer Zusammenarbeit offensichtlich ist und diese eine allgemeine Zustimmung erfährt, sollen sukzessive größere Gruppen, öffentliche Kollektive oder höhere Ebenen einer Organisationsform subsidiär, das heißt unterstützend, eingreifen.»

2  «Beim Subsidiaritätsprinzip gilt, dass alles, was eine politische Ebene leisten kann, nicht von der ihr übergeordneten Ebene oder Instanz übernommen werden soll.
Als unterste politische Ebene werden oft die Gemeinden genannt. Wenn diese mit einer Aufgabe überfordert sind, hat die nächst grössere Ebene die Pflicht, sie zu unterstützen. Dies sind in dieser Betrachtung die Kantone. Kantone sind staatliche Zusammenschlüsse mehrerer Gemeinden. Konkret bedeutet das, dass die Gemeinden so viel Verantwortung übernehmen, wie es ihnen möglich ist. Sind jedoch Leistungen gefordert, die mehrheitlich über die Grenzen der Gemeinde hinausgehen oder die Möglichkeiten und Kapazitäten der Gemeinden übersteigen, übernimmt der Kanton die Aufgabe. Der Kanton zieht die Kompetenz und Pflicht an sich und befreit die Gemeinden von dieser Aufgabe, indem er es selber regelt. Bei 26 Kantonen in der Schweiz können dadurch 26 verschiedene Regelungen zu einer bestimmten Sache entstehen. Dies führt teilweise zu hohen Kosten oder ineffizientem Handeln. Falls eine einheitliche Lösung erforderlich ist, übernimmt der Bund und entlastet die Kantone. Also nochmals eine höhere Ebene, die noch grössere Aufgaben wahrnimmt. (…)  Denn es soll in jedem Fall gewährleistet sein, dass die kleinere Einheit das, wozu sie fähig ist, auch selbst bestimmen und leisten darf.»

«Denn es soll in jedem Fall gewährleistet sein, dass die kleinere Einheit das, wozu sie fähig ist, auch selbst bestimmen und leisten darf.»

Das entspricht der Prämisse, Arbeitsverläufe und Entscheidkompetenzen organisatorisch entlang der Themen, Aufgaben und Expertisen (und weniger standardisiert fast automatisch-mechanisch entlang von Strategien und in Silostrukturen) zu etablieren. Die Aufbau- und Ablauflogik konsequent von den Kernaufgaben, von den Produkten für die Leistungsberechtigten, Nutzenden oder Auftraggebenden her, von “unten nach oben”, betrachten.  

Es geht also im Verwaltungskontext darum, möglichst viele Kompetenzen auf den operativen Stufen anzusiedeln, Entscheide dort zu fällen, wo sie gebraucht werden und nur von unten her auf die übergeordneten, strategischeren Ebenen zur Unterstützung zu delegieren, wo

  • etwas individuell nicht leistbar ist oder sein sollte,
  • die Aufgabe kollektiver zielführender erfüllt werden kann (“einmal für alle statt vielmal jeder selbst”),
  • Einheitlichkeit, Koordination und kollektiver Abgleich über mehrere Stufen oder Organisationseinheiten von Bedeutung sind,
  • eine Eskalationsstufe gebraucht wird oder
  • strategische Aspekte, grundlegende Rahmungen oder gesamtkantonale / politische Belange zentral sind oder im Vordergrund stehen.

Zunächst einmal als Betrachtung der bestehenden Aufgaben, Themen und Prozesse. Spannend wird das dann, wenn wir beginnen, Aufgaben (A) und Entscheidkompetenzen (E) mit allen Systemebenen und siloübergreifend entlang von Themen gemeinsam

  • erst zu sammeln,
  • dann zu beschreiben,
  • zueinander in Beziehung zu setzen und
  • von der operativen Ebene durch die Organisation zu deklinieren.

Also IN einem Prozess von operativ bis strategisch zu gucken, welche Stufe was sinnvoll leisten kann und soll, dementprechend entscheidungsfähig sei und was die nächsthöhere Stufe sinnvollerweise übernimmt oder beiträgt. Nur auf die übergeordneten Stufen aktiv von unten angetrieben nach oben zu delegieren, wenn zutrifft, wie es die oben beschriebenen Gründe oder Kriterien beschreiben. Zum Beispiel mit Hilfe einer Matrix wie dieser hier (die ist generisch und reduziert, die müsste im Echtfall natürlich die realexistierenden Stufen und Kernprodukte oder -prozesse abbilden – und lieber noch mit beweglichen Zetteln als einer digitalen Tabelle selbstverständlich):

* Ja, echt! Leistungsberechtigte übernehmen in digitalisierten Welten einen Teil des Prozesses. Nehmen Sie Onlinebanking: Was früher von Bankangestellten erfasst und aufbereitet wurde, machen die Kunden heute online selbst. Teile der Arbeit finden nicht mehr nur innerhalb der Organisation statt. Nur weil sie woanders gemacht werden heisst aber nciht, dass das keine Tätigkeiten wären, die nicht auch zum Prozess gehören. Online Services und Datenaustauschplattformen von Verwaltungen sind da nicht anders.

Interessant, wenn sichtbar wird, dass an bestimmten Stellen viele viele Aufgaben und keine Entscheidkompetenzen zu finden sind. Und wie weit der Weg durch die Institution, um zu Entscheiden zu kommen. Oder dass sehr operativbezügliche Entscheide auf eigentlich strategischen Ebenen gefällt werden… Weshalb?

„Warum steht denn in der Matrix nix drin?“

Weil es keine allgemeingültigen Beispiele gibt, die demonstrieren würden, was eine solche Betrachtung auslöst. Die Wirkung liegt darin, das Eigene, Bekannte nicht pauschal in Frage zu stellen und durch etwas anderes abzulösen, sondern von einer anderen Ecke her zu betrachten. Ich lade die geneigte Leserschaft ein, sich mit geschlossenen Augen zurückzulehnen und das für einen eigenen Prozess einmal durchzuspielen. Von unten angestossen nach oben zu delegieren… Wobei der echte Wert dieser Betrachtungen dann schon erst in stufengemischten Diskussionen entsteht, klar.

Nur so viel: Fast immer kam der Moment, wo beim Durchdeklinieren von unten gerade auch die oberen Führungsstufen von sich aus feststellten, dass es Entscheidungen gibt, die sogar aus ihrer Sicht viel mehr bringen, wenn sie operativ situationsadäquat und (zeit-)nah am Geschehen gefällt werden. Dass das alle entlastet. Das ist dann ein toller Startpunkt für gemeinsames, stufenübergreifendes Denken für die eigene Organisation.

Führungsstrukturen sind so nicht in erster Linie als abschaffungswürdig in Frage gestellt. Sie erhalten einen frischen Fokus. Und man muss es noch nicht mal agil nennen.

Autor: Veronika Lévesque

Veronika Lévesque ist Organisationsbegleiterin und Projektmensch mit einer Vorliebe für Fragen, für die es noch keine fertige Antwort gibt. Begeisterte Grenzgängerin: Unterwegs in 4 Ländern, 3 Sprachen und am liebsten in den Zwischenräumen zwischen Disziplinen. Schwerpunkte: Transformationshebammerei, Organisations- und Entwicklungshandwerk (Manufaktur, nicht von der Stange), Agile Spielfelder in nicht-agilen Umwelten, Methodenentwicklung, Umgang mit Nicht-Planbarem, Bildungssysteme vs. nicht-formale Bildungswege und 'Fehler machen schlauer.’

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