Forschungsprojekt: „Reallabor Agiles Arbeiten“ – Design Thinking in der Praxis

Was bisher geschah

Zu Beginn führte das Forschungsteam im Reallabor Agiles Arbeiten in den beiden beteiligten Ministerien des Landes NRW (Ministerium für Wirtschaft, Industrie, Klimaschutz und Energie & Ministerium für Kinder, Jugend, Familie, Gleichstellung, Flucht und Integration) eine Bestandsaufnahme durch, bei der die Frage im Mittelpunkt stand, welche Erfahrungen die Beschäftigten bisher mit Agilität im Arbeitskontext gemacht haben und welche Einstellungen sie gegenüber der möglichen Einführung agiler Arbeitsweisen haben. Deutlich wurde durch die Bestandsaufnahme vor allem eins: Gleichermaßen relevant sind eine agile Haltung („Mindset“), Methodenkompetenz (Wissen und Anwendung) und (agiler) Führung – drei Aspekte, die im weiteren Projektverlauf jeweils explizit zu adressieren sind.

In der ersten Projektphase ging es um die Aktivierung einer agilen Haltung bei den Beschäftigten. Sie ist die grundlegende Voraussetzung für die Anwendung agiler Methoden. Durch mehrere, aufeinander aufbauende Impulsvorträge – sogn. „Nugget-Sessions“ sollten die Teilnehmenden Impulse im Sinne kleiner „Goldstücke“ mitnehmen, neue Sichtweisen einnehmen und  die persönliche Arbeit reflektieren. Ergänzend dienten Achtsamkeitstrainings dazu, eine wirksame und hilfreiche Haltung für den Arbeitsalltag zu entwickeln.

Ziel der zweiten Phase war das Kennenlernen von agilen Methoden und Arbeitsweisen. Neben der Vermittlung von Methodenkenntnissen stand dabei die Diskussion von konkreten Anwendungsfeldern der jeweiligen Teilnehmenden in deren Arbeitsbereich im Fokus. Neben den grundlegenden agilen Methoden Kanban, Scrum und Design Thinking wurden agile Interventionen für den Alltag ebenso wie agile Übungen durchgeführt, die zum Experimentieren einluden.

In der dritten und aktuellen Projektphase stand bzw. steht die Anwendung agiler Methoden im Fokus, indem fachliche Themen oder (Teil-)Projekte mittels agiler Methoden in Pilotabteilungen bearbeitet werden sollten. So wurde seitens eines Projekts, Referats oder einer Abteilung eine konkrete Fragestellung adressiert, die sich beispielsweise mithilfe eines Design Thinking Prozesses bearbeiten ließ oder für die sich die Einrichtung eines Kanban-Boards für eine wirksame Teamkoordination anbot. Seitens des Forschungsteams wurde dieser Pilot-Prozess begleitet, moderiert und beobachtet. Die gesammelten Daten werden nun ausgewertet, um konkrete Handlungsempfehlungen daraus ableiten zu können.

Design Thinking – ein Exkurs zur Methode

Methode „Design Thinking“. Durch die Anwendung dieser agilen Methode können neue Denkansätze für kreative Lösungen von neuen Aufgabenstellungen entwickelt werden, die die Bedürfnisse der Nutzenden befriedigen.

Design Thinking besteht aus sechs Phasen, den sogenannten Sprints, in denen die beteiligten Akteur:innen idealerweise aus unterschiedlichen Teams, Referaten, Abteilungen und ggf. von extern im sogn. Design Team (zusammen) arbeiten, um gemeinsam Lösungen für ein zu benennendes Problem – der Design Challenge – zu finden. Zwischendrin trifft sich die Gruppe zu Arbeitstreffen, um die Ergebnisse auszutauschen, den aktuellen Stand zu reflektieren und die nächsten Schritte miteinander zu vereinbaren. Und damit geht es los: Im “Problemraum” geht es zunächst darum, das Problem zu verstehen, die Bedürfnisse der unterschiedlichen Stakeholder zu beobachten und die unterschiedlichen Sichtweisen auf das Problem zu analysieren. Erst im nächsten Schritt, nun im sogn. “Lösungsraum”, werden Ideen generiert, Prototypen entwickelt und getestet. Dabei gilt: Die einzelnen Phasen müssen nicht so trennscharf ablaufen, wie dargestellt. Manchmal ist es erforderlich auch nochmal einen Schritt zurückzugehen und eine Phase bzw. einen Sprint zu wiederholen. Beispielsweise könnte sich in der dritten Phase herausstellen, dass das Problem doch anders gelagert ist als zunächst erwartet – dann heißt es, wieder in Phase eins oder zwei weiterzumachen. Auch ist nicht zwischen allen Phasen ein Arbeitstreffen obligatorisch – das hängt vom jeweiligen Arbeitstand ab und wird im Design Team vereinbart. Das entspricht also einem sogn. iterativen Vorgehen, das typisch für agile Arbeitsweisen ist.

Wodurch sich Design Thinking auszeichnet

• Empathie ist eine Kernkompetenz des Design Teams; denn es geht darum, die Bedürfnisse der späteren Zielgruppen bestmöglich zu erfassen.
• Das Team agiert demokratisch und interdisziplinär (vs. hierarchisch und disziplinär): die Beteiligten arbeiten auf Augenhöhe miteinander und möglicherweise (in anderen Kontexten) bestehende Hierarchien gelten nicht im Design Team.
• Es wird in iterativen Sprints gearbeitet – nicht in linearen Phasen.
• Anstelle von Arbeitspaketen, Einzelarbeit und Meetings, treten flexible Räume, Teamarbeit und Tools in den Vordergrund. Insbesondere digitale Kollaborationstools sind hilfreich, um beständig den Fortschritt transparent zu machen.
• Durch simple Gestaltung eines Zwischenergebnisses entstehen früh erste Prototypen.
• Fehler sind positiv zu besetzen! Es besteht eine Fehlerkultur, die Lerneffekte ermöglicht und Alternativen zulässt.

Das Anwendungsbeispiel

“Verstehen” in der Vorbereitung

Zum Auftakt des Piloten gab es ein virtuelles Vorbereitungstreffen zwischen dem Forschungsteam und der zuständigen Person, im folgenden Projektleitung genannt (auch wenn dies nicht der in der Verwaltung genutzte Titel ist). Hier wurde die Methode des Design Thinkings allgemein vorgestellt und konkret in Bezug auf die anstehende Fragestellung diskutiert:

• In welchem Zeitrahmen soll die Aufgabenstellung bearbeitet werden? Bis wann müssen Ergebnisse vorliegen?
• Wie sieht der zeitliche Ablauf aus?
• Wer ist im Design Team zu beteiligen?

Es wurde festgehalten, dass die Arbeitstreffen des Design Teams immer in Präsenz stattfinden sollten. Diese Termine sind ca. 14-tägig für jeweils 3-4 Stunden geplant. Das Team sollte interdisziplinär und ressort-übergreifend mit maximal acht Personen besetzt sein; die Beteiligten sind alle in die weitere Umsetzung der Aufgabe involviert.   

„Ich erwarte ein besseres Ergebnis, als wenn ich das am Schreibtisch designe. Der Weg sollte schlanker und smoother sein,“ so die Projektleiterin zum Einstieg.

1. Arbeitstreffen – Herausforderung verstehen und Beobachtung vorbereiten

Ziele:

• Konkretisierung der Design Challenge
• Entwicklung eines Leitfadens für die Einbindung der künftigen Nutzenden, für die sogn. „Sondierungsgespräche“
• Vereinbarung von Regeln der Zusammenarbeit
• Festlegung der Termine für die weiteren Arbeitstreffen

An diesem ersten Tag – und auch im weiteren Verlauf – fanden sich die Teilnehmenden (das Design Team) in einem co-kreativen Arbeitsraum zusammen („Co.Lab“ oder „Digital Lounge“) und erhielten zunächst eine Einführung in die Methode und machten sich untereinander und mit den ungewohnten Räumlichkeiten vertraut.
Nun ging es zunächst darum, die Problemstellung, also die Herausforderung für die Teammitglieder, zu verstehen und in eine konkrete Fragestellung, die „Design Challenge“, zu überführen. Hierzu gab es einen offenen Austausch im Design Team, bei dem die ursprünglich formulierte Problemstellung kritisch hinterfragt wurde. Es wurde für das Design Team schnell deutlich, dass die eigentliche Herausforderung eine andere war und damit die im weiteren Verlauf zu bearbeitende Fragestellung umformuliert werden musste. Es wurde deutlich, dass (zu) viele offene Fragen bestehen, die eigentlich nur mit den späteren Nutzerinnen und Nutzern zu klären waren. Es wurde gemeinsam ein Leitfaden mit dafür nötigen Fragen entwickelt, die im Rahmen von kurzen Sondierungsgesprächen genutzt werden sollten. Neben der Terminierung der nächsten Arbeitstreffen wurden auch Regeln der Zusammenarbeit vereinbart. So wurde bspw. eine gemeinsame virtuelle Arbeitsplattformeingeführt, um Dokumente untereinander auszutauschen bzw. zu bearbeiten.

2. Arbeitstreffen – Beobachtungen reflektieren, Verständnis aktualisieren und Sichtweisen definieren

Ziele:

• Sichtung, Diskussion und Reflexion der Gesprächsergebnisse
• Schärfung der Design Challenge und der sich daraus ergebenden Aufgaben für das Team auf Basis der Gesprächserkenntnisse
• Erstellung von Persona Maps zur Konkretisierung der Nutzenden

Zwischen dem ersten und zweiten Arbeitstreffen führte das Design Team die Sondierungsgespräche mit Akteur:innen des künftigen Kreises der Nutzerinnen und Nutzer. Jedes Teammitglied hat mindestens ein Gespräch geführt, damit jede/r Beobachtungen machen kann. Die Gesprächsergebnisse wurden in Word-Dokumenten festgehalten, im Vorfeld mit dem Team über die gemeinsame Arbeitsplattform geteilt und beim Arbeitstreffen kurz mündlich vorgestellt. Parallel hierzu wurden die Erkenntnisse auf Klebezetteln festgehalten und nach Inhalt sortiert. Unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Gesprächspartner:innen wurden zwei Persona Maps, die typische Vertreter:innen der Zielgruppe repräsentieren, erstellt. Sie ermöglichten es, sich besser mit ihnen zu identifizieren und deren Bedürfnisse besser zu verstehen. Nun konnten die Design Challenge und die sich daraus ergebenden Aufgaben des Design Teams konkretisiert werden. Im nächsten Schritt galt es nun, erneut Feedback der Gesprächspartner:innen einzuholen, ob die seitens des Design Teams weiterentwickelte Aufgabe zur Bewältigung der Design Challenge passt. Im Laufe dieses Arbeitstreffens stellte sich heraus, dass die ursprünglich angedachte Fragestellung gar nicht funktioniert hätte – dank der verschiedenen Perspektiven war es vergleichsweise einfach möglich, die zunächst ungünstige Ausrichtung zu erkennen und zu verändern – es ließen sich vielfältig Ressourcen schonen und Missverständnisse vermeiden.

 3. Arbeitstreffen – Ideen generieren

Ziele:

• Besprechung der nächsten Schritte (des „job to be done“)
• Entwicklung erster kreativer Ideen und eines Prototypens

Nun galt es während des drittens Arbeitstreffens, konkrete Lösungen zu überlegen. Hierzu teilte sich das Design Team in zwei Gruppen auf. Die Teammitglieder teilten untereinander ihre Gedanken und Ideen zum „job to be done“, die untereinander diskutiert wurden. Am Ende wurden die Überlegungen in eine Idee pro Gruppe zusammengeführt. Die Entwicklung erster kreativer Ideen läutet hierbei den Übergang vom Problem- in den Lösungsraum ein. Anschließend fanden die beiden Gruppen wieder im Design Team zusammen und stellten sich die jeweilige Idee vor. Um die beiden entstandenen Ideen zu reflektieren, setzten sich alle Mitglieder des Design Teams imaginäre Denkhüte nach Edward de Bono auf. Ein Denkhut (eine Denkart) fokussiert dabei einen anderen „Baustein“ der Idee bzw. eine andere Perspektive auf die Ideen. Beispielsweise wurden mit dem schwarzen Denkhut die Ideen kritisch betrachtet und mögliche Risiken abgeleitet, während mit dem gelben Denkhut optimistisch gedacht und die Chancen hervorgehoben wurden.

Sprint zwischen dem 3. und 4. Arbeitstreffen – Prototyp entwickeln und testen

Nach dem dritten Arbeitstreffen war es die Aufgabe des Design Teams die beiden Ideen noch einmal zu überarbeiten und anschließend zu einem Prototypen zusammenzuführen. Der in diesem Sprint entstandene Prototyp wurde mit den Gesprächspartner:innen und zukünftig Nutzerinnen und Nutzern getestet. Das Feedback wurde eingearbeitet.

4. Arbeitstreffen – Vorstellung des Prototyps und Abschlussreflexion

Ziele:

• Finale Diskussion des weiterentwickelten Prototypens
• Abschluss des Design Prozesses und Festlegung konkreter nächster Schritte zur Überführung in die Regelorganisation
• Reflexion der Zusammenarbeit im Team

Mithilfe des finalen Prototypens konnten nächste Schritte festgelegt werden, um die Fragestellung der Design Challenge zu bearbeiten. So endet mit diesem Zeitpunkt, also dem 4. Treffen, die Zusammenarbeit im Design Team. Die Verantwortung geht nun wieder an die Projektleitung über, die bei Bedarf auf die anderen Mitglieder des Design Teams zurückgreifen kann. Für die zu formulierte Aufgabenstellung, der Design Challenge, hat das Team eine gemeinsame Lösung entwickeln können, die nun im Rahmen der etablierten Strukturen umzusetzen ist.

Abschließend führt das Design Team eine Retrospektive durch, um die Erfahrungen aus dem Design Thinking Prozess zu reflektieren und daraus für weitere Aufgabenstellungen zu lernen. Es wird die Methode “Stop – Start – Continue“ genutzt, um festzuhalten, welche Ansätze nicht weiterzuverfolgen sind, was neu eingeführt werden sollte und somit man weitermachen möchte.

Feedback des Design Teams zum Design Thinking Prozess

• Die gute Arbeitsatmosphäre durch die Räumlichkeiten, die Umgebung und das Team haben wahnsinnige Motivation hervorgerufen, trotz des Zeiteinsatzes.
• Ich war sehr beeindruckt, was wir durch die Arbeit der Gruppe, die sich gemeinsam mit einem Problem beschäftigt hat, erarbeitet haben. Durch normale Prozesse wäre das nicht rausgekommen.
• Design Thinking eignet sich nicht für alles. Wenn man nicht weiß, womit man anfangen kann, ist die Methode gut geeignet. Ich bin mir nicht sicher, ob wir durch eine konventionelle Methode einen Prototypen hätten entwickeln können.
• Für mich war es ein „Wellenbad der Gefühle“- das meine ich positiv. Ich bin mit einer gewissen Skepsis eingestiegen, dann lief es gut, dann hatte ich wieder Skepsis … ich gehe mit einem sehr positiven Gefühl wieder raus. Es hat sich gelohnt!
• Ich habe es als sehr positiv empfunden. Was ich als großes „take away“ mitnehme, ist die Arbeitsweise der anderen zu verstehen. Es gibt offensichtlich verschiedene Herangehensweisen. Man kann mehr Rahmen setzten, oder auch nicht. Das ist eine spannende Erkenntnis.
• Ich hatte von Anfang an eine gewisse Vorstellung, dass neben der Entwicklung des Prototypens, auch auf der Agenda stand, dass wir alle uns zusammen auf einen Nenner bringen, mit dem was wir machen. Wenn wir uns alle „in unsere Silos gesetzt hätten“ zur Bearbeitung der Aufgabe, hätten wir uns nicht so gemeinsam in eine Richtung bewegt und nicht so lange an der Hand gehalten auf der Strecke. Wir haben nicht nur den Prototypen, sondern wir sind alle zusammen in eine Richtung gegangen. Das hätte anders ausgehen können. Ich habe fantastische Kolleg:innen.

Nutzen der Methode

• Kolleg:innen haben nicht alle die gleichen Erfahrungen gemacht. Mit Gesprächen mit Vertreter:innen der spätereren Nutzer:innen kommen unterschiedliche Sichtweisen zum Vorschein und andere Aspekte heraus als gedacht. Voraussetzung ist, hierfür bewusst Raum und Zeit vorzusehen – insbesondere im Sprint zwischen der ersten und der zweiten Phase.
• Hierarchiefrei Ideen besprechen zu können, führt zu anderen Ergebnissen. Dabei heißt es, auch mal mutig zu sein, Anderes anzusprechen und Neues auszuprobieren.
• Die Methode gibt durchaus eine grundlegende Struktur vor. Sie ist also nicht völlig frei von Vorgaben, sondern bietet einen flexiblen Rahmen für neue Lösungsfindung.
• Der Mehrwert der Methode besteht darin, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kund:innen bzw. der späteren Zielgruppen zu entdecken und daran die zu entwickelnden Lösungen auszurichten. Denn nur so werden die Ergebnisse auch wirklich von denen genutzt, für die sie gedacht sind.
• Im Alltag werden schnell Problem- und Lösungsraum vermischt; hier gilt besondere Aufmerksamkeit, zunächst das Problem zu erkennen und erst dann eine Lösung zu erarbeiten. Der Weg ist das Ziel – nicht gleich ein Ergebnis.
• Bei aller Euphorie: Man sollte nicht von einer Wunderwirkung der neuen Methode ausgehen. Veränderung braucht Zeit. Und so will auch diese Methode erstmal geübt und erprobt werden.