Warum ist das Thema Agile Transformation für die Verwaltung wichtig?

Kürzlich erreichte mich die Frage, wie man sich in das Thema „Agile Transformation“ einlesen könne. Zu Scrum und Agilität habe ich bereits eine Leseliste im Teamworkblog veröffentlicht./1/ Welche Bücher kann ich für das Thema Transformation empfehlen? Meine Antwort fällt diesmal deutlich länger aus, um den größeren Rahmen dafür aufzuzeigen. Aber am Schluss komme ich mit nur 3 Literaturtipps aus.

Dies wird ein längerer Artikel. Beim Schreiben habe ich gemerkt, wie sich mein Blick auf Agilität in der Verwaltung geändert hat. Wenn Sie diesen Artikel durchhaben, brauchen Sie nur drei Bücher zu lesen, um Agilität in die Verwaltung zu bringen.

Ich möchte wie folgt argumentieren:

  • Es kommen gewaltige Probleme auf uns zu.
  • Expert:innen trauen den Verwaltungen die größte Kompetenz zu, diese Probleme zu lösen.
  • Es ist historisch belegt, dass Verwaltungen die Treiber hinter Agilität waren.
  • Es gibt genug Beispiele, die zeigen, dass Agilität große Probleme lösen konnte.
  • Damit das (wieder) und noch besser funktioniert, brauchen wir eine geänderte, praxisorientierte Ausbildung in Agilität.

Aus diesen Argumenten leite ich dann meine (kurze) Leseliste ab.

Welche Probleme kommen auf uns zu?

Im Januar 2023 fand wieder das Weltwirtschaftforum (WEF) in Davos statt. Im Vorfeld hat das WEF die 18. Ausgabe des Global Risks Report veröffentlicht./2/ Er wird jährlich erstellt. Vom 07.09. bis zum 05.10.2022 wurden über 1.200 Expert:innen dazu befragt, wie sie die Risikolage einschätzen. Der Bericht ist interessant, wenn wir über die Rolle der Verwaltung für die Zukunft nachdenken.

Der Report besteht aus vier Kapiteln:

  • Mit welchen kurzfristigen Risiken (2 Jahre) müssen wir rechnen?
  • Mit welchen längerfristigen Risiken (10 Jahre) müssen wir rechnen?
  • Vier Zukunftsszenarien.
  • Abschließende Bewertung zu den Handlungsspielräume.

Kurzfristig zählen zu den größten Risiken die aktuelle Preissteigerungen, Naturkatastrophen und extreme Wetterereignisse, Wirtschaftskriege, Versagen im Kampf gegen den Klimawandel und gesellschaftliche Spaltung. Langfristig stehen Umweltthemen ganz oben.

Die vier Zukunftsszenarien – das sind keine Prognosen – wurden entlang von zwei Achsen entwickelt:

  1. reagieren wir global schnell genug auf den Klimawandel und
  2. kooperieren wir dabei global oder versucht jedes Land die anderen auszuspielen?

Die Szenarien (ab S. 57) sollen zum Denken anregen. Was wäre wenn wir nicht schneller etwas tun und wenn wir dabei nicht auf allen Ebenen kooperieren? (Der Economist hat übrigens ein Video über eine 3-Grad-Welt veröffentlicht. So will keiner leben!)

Für die Verwaltung ist das letzte Kapitel interessant. Dort gibt es die Grafik 4.1, die über 30 Risiken auflistet. Dazu haben die Expert:innen ihre Einschätzungen ergänzt, wie gut wir auf die Risiken vorbereitet sind und wem sie die Lösung der Probleme zutrauen/zuordnen. In dieser Frage konnte man folgende Punkte auswählen:

  • lokale Regierungen,
  • nationale Regierungen,
  • bilaterale Abkommen,
  • Vereinbarungen zwischen mehreren Ländern,
  • Regionale Abkommen,
  • Internationale Organisationen,
  • Business oder Public-Private-Partnership

Die Mehrheit der Befragten halten entweder lokale und nationale Regierungen oder Abkommen zwischen mehreren Staaten für die besten Institutionen, um diese Probleme anzugehen. Hier kommt jetzt „die Verwaltung“ ins Spiel. Sie stellt den größten Teil der Menschen, die lokal, national und international daran arbeiten.

Für mich stellt sich die Frage, was es braucht, damit Politker:innen auf lokaler, nationaler oder internationaler Ebene sich für das Gemeinwohl einbringen können. Zögern, Second-Mover und nationale Egoismen bringen die Welt nicht weiter. Wenn wir von „der Politik“ Lösungen erwarten, müssen wir ihr auch das Mandat geben. „Die Politik“, „die Wirtschaft“ oder „die Gesellschaft“ sind wir alle. In diesem Sinne müssen wir alle wieder politischer werden, wenn wir Lösungen wollen.

Technischer Fortschritt bedingt Kooperation

Die Grundlagen für Agilität sind eng mit der Industriellen Revolution verbunden. Technischer Fortschritt kann zugleich ein Segen und ein Fluch sein. Er hat materiellen Wohlstand für viele Menschen gebracht, aber auch die Erde so stark erwärmt, dass es nicht gewiss ist, ob die Menschheit überlebt. Globalisierung ist auf der einen Seite der Medaille, Nationalismus und Totalitarismus auf der anderen. Agilität ist neutral. Wir brauchen Agilität für den Fortschritt im Sinne der Nachhaltigkeitsziele der UN und nicht für noch mehr Wachstum.

Der liberale Internationalismus hält Offenheit, Multilateralismus, demokratische Solidarität, kooperative Sicherheit und das Ziel des sozialen Fortschritts für Schlüsselmerkmale, um die dunklen Seiten in Schach zu halten./3, Kap. 9/ Oder um es verkürzt auf den Punkt zu bringen: Ohne Agilität (und deren Vorläuferkonzepte) gäbe es auch keine Notwendigkeit für liberalen Internationalismus.

Die Verwaltung als Treiber von Agilität

Der wichtigste Treiber für Agilität war das TWI-Programm. Damit wurden während des Zweiten Weltkriegs in den USA Fachkräfte ausgebildet. Das sollte bei der Produktion kriegswichtiger Güter helfen. Dieses Programm wurde später in Japan übernommen, um die Wirtschaft dort wieder aufzubauen.

Das TWI-Programm zeigt, wie zwischen Verwaltung, Wirtschaft und Gewerkschaften gut kooperierten. Insgesamt wurden 1,7 Mio. Menschen in 16.000 Betrieben ausgebildet. Die Schlüsselpersonen haben mit sehr wenig Aufwand eine große Wirkung gehabt. Im TWI-Programm haben ca. 400 Leute mitgearbeitet. (Das Apollo-Programm, das eine ähnliche nationale Tragweite hatte, beschäftigte tausendmal mehr Menschen.)

Der Aufbau der japanischen Wirtschaft nach 1945 wurde vom Japanischen Handelsministerium (MITI) koordiniert.

Das Entwickeln von Softwareprogrammen und das Internet (DARPA) waren zunächst staatliche Programme, oft mit militärischem Hintergrund.

Es waren also stets die Verwaltungen und nicht die Industrie, die Agilität in die Breite getragen haben. Jetzt wäre wieder ein guter Zeitpunkt dafür.

Wie kann Agilität der Verwaltung helfen?

Agilität in der Verwaltung bedeutet für mich nicht als erstes, dass es nur noch selbstorganisierte Teams in den verschiedenen Institutionen gibt. Agilität in der Verwaltung hat für mich folgende Merkmale:

  • Zielgerichtete Arbeit, um ein Problem zu entschärfen.
  • Empirische Arbeit, um die Zusammenhänge zu verstehen und um zielgerichtet Wissen aufzubauen.
  • Kooperation über die eigenen Institutionsgrenzen hinweg. Kooperation mit dem Ziel einer besseren Welt. Keine Einheit kann die Probleme allein lösen.
  • Zeitdruck und Rhythmus.

Die wichtigsten „Einzeltechniken“ für den Fortschritt (im Sinne der Nachhaltigkeitsziele der UN) sind daher für mich Scrum und Open Space Technology.

Sehen wir uns das Beispiel „Bekämpfung des Klimawandels“ an:

  • In der agilen Verwaltung einer Stadt oder einer Region gibt es eine Art Klima-Product-Owner. Der PO ist dafür zuständig, Ziele zu definieren und alle Stakeholder zu koordinieren. (Er/sie braucht dafür den Rückhalt in den lokalen Stadträten oder Parlamenten.)
  • Der Klima-PO organisiert den Wissensaufbau und sorgt dafür, dass die Beteiligten die relevanten Daten sehen, und dann handeln.
  • Der Klima-PO organisiert die Kooperation aller, die mithelfen können/sollen/müssen, z. B. durch regelmäßige Open Spaces oder andere Großgruppenformate.
  • Das Vorhaben nutzt enge Zeitpläne und Rhythmen, damit immer wieder neue Erkenntnisse erzeugt werden und es nach vorne geht.
  • Kompetente Scrum Master helfen beim Moderieren und Aufbauen der Strukturen. Sie kümmern sich auch um die Ausbildung und um das Moderieren von Konflikten.
  • Kompetente Umsetzer helfen mit, Ergebnisse zu erzielen.

Das geht nicht? Doch, genauso funktionierte das TWI-Programm. Channing R. Dooley war als Direktor der PO für die Ausbildung in der Wirtschaft. Das ganze Land wurde in 22 Bezirke aufgeteilt. In jedem Bezirk gab es einen Vorstand mit Vertretern von Arbeitgeber- und von Gewerkschaftsseite. Jeden Monat wurden neue Trainer ausgebildet, Betriebe besucht, Daten berichtet und Newsletter verschickt. Die Trainingshandbücher wurden nach neuen Erkenntnissen überarbeitet. Erkenntnisse wurde in Newslettern geteilt. Dooley hielt Kontakt zur Politik.

Der o. g. WEF-Bericht ist eindeutig: Die beschriebenen Risiken sind eine große Gefahr für Einzelpersonen, Städte, Regionen und Unternehmen. Die Expert:innen gehen davon aus, dass „die Wirtschaft“ diese Probleme nicht löst. Eine einzelne nationale oder europäische Strategie wird es wahrscheinlich nicht geben. Ich könnte mir eher vorstellen, dass die Städte die Treiber werden, weil sie das höchste Interesse bzw. den größten Schaden haben werden. Mit C40 und dem Weltparlament der Bürgermeister gibt es interessante Kandidaten.

Es gibt aus vielen Bereichen dokumentierte Beispiele:

Ich bin mir allerdings nicht sicher, ob die bisherigen Strukturen in der Verwaltung genug Freiräume bieten, um diese Techniken zu erlernen und zu üben. Bei Toyota braucht es Jahre, bis man dort PO wird. Das wird in der Verwaltung ähnlich lange dauern. Diese Menschen müssen mit Geduld ausgebildet werden und durch Projekte an ihre Aufgaben herangeführt werden.

So entsteht die neue Generation agiler Führungskräfte in der Verwaltung

Wer die rechtlichen Grundlagen der SGBs kennt, weiß noch lange nicht, wie er alleinerziehenden Elternteilen hilft. Wir brauchen also mehr erfahrungsbasiertes Lernen. Der Fachbegriff ist phronesis, Wissen, das auf Handeln beruht. Wie könnte das ablaufen?

1. Hilfreich wären geänderte oder zusätzliche Bewertungskriterien: eine Verwaltung wird nicht mehr allein an Kosten oder (vagen) Qualitätsmaßstäben gemessen. Für das Gebiet, für das die Verwaltungseinheit zuständig ist, wird partizipativ eine Art Glücks- oder Wohlergehensindex erstellt. Sind die Leute in der Stadt gesund, haben Verwaltung, Krankenhäuser und Ärzte gute Arbeit gemacht. Alle Beteiligten müssen erkennen können, ob ihre Arbeit wirkt. Und das häufiger als nur einmal im Jahr.

2. Missionen und Kaizen: Mitarbeiter bekommen je nach Erfahrung und Karrierezielen Missionen, um zu lernen. Die Missionen sind am Anfang noch klein und beziehen noch bestimmte Personengruppen oder Gebiete. Zusätzlich gibt es wirksame, regelmäßige Verbesserungsmechanismen, damit die Erkenntnisse sofort in neue Standards einfließen. Beide Mechanismen sollen Wirksamkeit und Handlungsfähigkeit erfahrbar machen. Geschwindigkeit spielt übrigens eine wichtige Rolle. Es muss ganz klar sein, dass Wartezeiten durch schlechte Prozesse und Strukturen nicht akzeptabel sind. Wartezeiten sind schlecht, und jeder, der Wartezeiten erzeugt oder erduldet, muss ein schlechtes Gewissen haben.

3. Größere und übergreifendere Missionen: Mitarbeitern mit mehr Erfahrungen werden größere Themen anvertraut. Eine größere Mission besteht eigentlich aus mehreren kleinen Missionen.

4. Ausbildung oder Aufstieg: in der nächsten Stufe brauchen wir Leute, die einerseits auf nationaler oder internationaler Ebene Verantwortung übernehmen. Andererseits brauchen wir auch Leute, die vor die anderen Mitarbeiter ausbildet und coacht.

Phronesis lässt sich im deutschen mit sozialer Klugheit übersetzen. Soziale Klugheit führt zum gemeinschaftlichen Handeln und gemeinschaftliches Handeln vergrößert soziale Klugheit.

Lesetipps

Ich habe den Bogen jetzt sehr weit gesponnen. Die Verwaltungen sind die Institutionen, die Zukunftsprobleme angehen können. Die Lösungen kommen nach Expert:innenmeinung nicht aus der Wirtschaft oder Public-Private-Partnerships. Durch kluges Handeln treibt die Verwaltung Agilität an. Um dies besser zu verstehen, empfehle ich folgende Bücher:

  • Nonaka, Ikujiro ; Takeuchi, Hirotaka: The Wise Company : How Companies Create Continuous Innovation. New York: Oxford University Press, 2019. (Das Buch ist die Fortsetzung vom New New Product Development Game und The Knowledge-Creating Company.)
  • Robinson, Alan G ; Schroeder, Dean M.: Practical Innovation in Government : How Front-Line Leaders Are Transforming Public-Sector Organizations. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2022.
  • Slade, Samantha: Going Horizontal : Creating a Non-Hierarchical Organization, One Practice at a Time. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2018.

Nachwort: Was ist mit Macht?

Agilist:innen wird gern mal ein naiver Blick auf Machtstrukturen und -mechanismen vorgeworfen. Das Thema Macht ist nicht ausgeblendet. Agiles Denken geht davon aus, dass bestimmte Strukturen das erzeugen, was wir im negativen Sinne mit Politik verbinden. Agilist:innen blicken immer erst auf die Strukturen und Prozesse, bevor sie die vermeindlich schlechten und machtgeilen Menschen verurteilen.

Ich finde die Weltsichten aus dem Buch „Tribal Leadership“ hilfreich, um auf Macht einzugehen./4/ Dave Logan et al. haben bei ihren Beobachtungen von Sprach- und Beziehungsmustern 5 Weltsichten festgestellt:

  1. Das Leben ist grundsätzlich schlecht.“ Wer so auf die Welt sieht, braucht Hilfe, aber auch klare Regeln oder Grenzen. Organisationsübergreifende Kooperation wie z. B. der Umgang mit jugendlichen Straftätern in Stuttgart zeigt, dass sich Dinge verbessern.
  2. Das Leben ist vielleicht nicht grundsätzlich schlecht, aber mein Leben ist schlecht.“ Leute mit dieser Weltsicht brauchen die Erfahrung, dass sie handeln können und dürfen. Da setzt der Vorschlag oben an. Pflicht zu Kaizen und Pflicht zu schnellen Missionen hilft aus der Ohnmacht.
  3. Ich bin toll (und Ihr nicht).“ Diese Leute fühlen sich handlungsfähig. Aber sie stoßen schnell an Grenzen und werden zynisch, weil es die Deppen aus der anderen Abteilung mal wieder nicht hinbekommen. Agile Strukturen verpflichten zur Zusammenarbeit. Und er auf Stufe 3 ist, wird lernen, dass die anderen auch toll sind.
  4. Wir sind toll (und die anderen nicht.)“ Ab dieser Stufe gibt es das echte Gefühl der Zusammenarbeit. Und die Ergebnisse sind merkbar. Nun braucht es auch keine politische Spielchen mehr, weil die Beteiligten ja liefern. Die Frage ist, ob es immer zum Guten aller ist.
  5. Das Leben ist grundsätzlich toll.“ Diese Weltsicht haben visionäre, empathische Anführer:innen. Sie zu finden und zu fördern, ist die Aufgabe aller.

Für alle Agilist:innen, die mehr über das Thema Macht in Organisationen lernen wollen, empfehle ich das entsprechende Buch von Falko von Ameln./5/

Quellen

  • /1/ Jan Fischbach: Wie liest man sich in Scrum und Agilität ein?, Teamworkblog, erschienen am 05. Dezember 2022, abrufbar unter https://www.teamworkblog.de/2022/12/wie-liest-man-sich-in-scrum-und.html
  • /2/ World Economic Forum: Global Risks Report 2023, published 11 January 2023, abrufbar unter https://www.weforum.org/reports/global-risks-report-2023
  • /3/ Ikenberry, G. John: A World Safe for Democracy : Liberal Internationalism and the Crises of Global Order. New Haven, London: Yale University Press, 2020.
  • /4/ Logan, Dave ; King, John ; Fischer-Wright, Halee: Tribal Leadership : Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization. Heidelberg: HarperCollins, 2011.
  • /5/ Ameln, Falko ; Heintel, Peter: Macht in Organisationen : Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2017.

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