Steuern mit Kennzahlen: Wie man Motivation auf Null bringen kann

Ko-Autor: Wolf Steinbrecher

Viele beschäftigen sich mit dem Thema „Organisationskultur“ und wie man sie beeinflussen könnte. Das hängt wohl damit zusammen, dass viele „Agilisierer“ in ihren Verwaltungen auf Hindernisse stoßen, auf Beharrungskräfte, mit denen sie gerne aktiv umgehen würden. Wir behandeln dieses Thema am Beispiel eines – Kriminalromans.Vorbemerkung von Wolf: Ich lese gerne die Kriminalromane von Dominique Manotti aus Frankreich. Manotti ist Jahrgang 1942 und war in ihrem Berufsleben Wissenschaftlerin und später auch Professorin für Wirtschaftsgeschichte. Ihre Romane verbinden sehr spannende Plots mit profundem Hintergrundwissen zur französischen Gesellschaft.

Eine Szene in einem Vorstadt-Kommissariat

In ihrem Buch „Einschlägig bekannt“ widmet sich Manotti dem Innenleben des Polizeiapparats. Dabei kommt sie auch auf die Steuerung durch Kennzahlen, ein Thema, das uns in der deutschen Verwaltung nicht völlig unbekannt ist. Sie schildert es am Beispiel von Sébastien und Robert. Sébastien hat gerade seine Ausbildung an der Polizeischule beendet und absolviert seinen ersten Berufstag in einem Polizeirevier. Er ist sehr motiviert und vom Sinn der Polizeiarbeit überzeugt. In die Tagesroutine eingeführt wird er von Robert, einem alten Polizeihasen, der im „Heulzimmer“ arbeitet – so wird der Raum genannt, in dem Anzeigen von Bürgern aufgenommen werden.

Selbstbild einer Vorstadt. (Quelle: Pixabay)

Als Erster kommt ein höherer Bankangestellter, dem sein Mercedes gestohlen worden war, und seine Anzeige wird aufgenommen.

Ein bisschen später erscheint ein tunesischer Lebensmittelhändler. Ihm wurde vor seinem Laden der Lieferwagen geplündert, während eine Bande von Kids ihn hinten im Laden ablenkte, um dann lachend abzuhauen. Er möchte auch Anzeige erstatten.

„Robert versucht es zunächst in gutmütigem Ton: ‚Der Lieferwagen wurde nicht gestohlen, niemand wurde tätlich angegriffen und du hast die Diebe nicht gesehen. Damit wollen wir doch den Staatsanwalt nicht behelligen, oder?‘ Als der Lebensmittelhändler trotzdem auf einer Anzeige besteht, wird Robert wütend: ‚Ich nehme deine Anzeige nicht auf, und damit basta. Verschwinde aus meinem Büro. Wenn dir das nicht passt, geh doch dahin zurück, wo du herkommst.‘

Im Hinausgehen verflucht der Mann in einem gepfefferten arabischen Wortschwall die ganze Welt. Als Robert Sébastiens verblüffte Miene sieht, versucht er das Ganze zunächst abzutun. ‚So sind die Vorschriften, mein Guter. Die Verbrechensrate muss runter und die Aufklärungsrate rauf, das heißt, in Fällen, die wir nicht aufklären können, sollen wir so wenig Anzeigen wie möglich aufnehmen. Ich werde danach beurteilt, ob ich das geregelt kriege. Also kriege ich es geregelt. Wir werden weder die Lebensmitteldiebe finden noch die des Mercedes, aber es ist leichter, einen arabischen Lebensmittelhändler zum Teufel zu jagen als einen leitenden Bankangestellten. Kapiert?‘

Der junge Polizeibeamte Sébastien ist entsetzt. Als der „alte Hase“ Robert seine Miene sieht, versucht er abzuwiegeln.

„So sind die Vorschriften, mein Guter. Die Verbrechensrate muss runter und die Aufklärungsrate rauf, das heißt, in Fällen, die wir nicht aufklären können, sollen wir so wenig Anzeigen wie möglich aufnehmen. Ich werde danach beurteilt, ob ich das geregelt kriege. Also kriege ich es geregelt. Wir werden weder die Lebensmitteldiebe finden noch die des Mercedes, aber es ist leichter, einen arabischen Lebensmittelhändler zum Teufel zu jagen als einen leitenden Bankangestellten. Kapiert?“

Als Sébastien immer noch ungläubig schaut, wird Robert grundsätzlich und bezieht sich auf seine Lebenseinstellung:

„Wir Bullen brauchen uns keine Illusionen zu machen, es wird uns nicht gelingen, die Gesellschaft zu verbessern, aber gute Zahlen können zumindest Karrierechancen verbessern, und meine Karriere hat das nötig, glaub mir. Dieses Kommissariat ist die Hölle für mich, ich habe zehn Jahre mehr auf dem Buckel als die anderen und bin erst Sous-Brigadier. Das will ich nicht bis zu meiner Pensionierung bleiben.“

Kennzahlen und „Organisationskultur“

Solche Kennzahlen hat sich die Politik ausgedacht. Wir wissen nicht, ob und mit wem diese Kennzahlen abgestimmt wurden, ganz sicher nicht mit den Menschen, die solche Anzeigen aufnehmen und diese dann aufklären sollen und wollen.

Wir wissen auch nicht, ob die Leitungsebene der Polizei der Politik zurückmeldet, welche Effekte im Sinne unerwünschter Nebenwirkungen sie damit erzeugt.

Unbestritten ist, dass die Politik den Auftrag hat, Vorgaben für die Arbeit der Polizei zu formulieren. Grundsätzlich sind Kennzahlen dafür nicht das schlechteste Mittel. Die Frage ist nur, wer an der Formulierung, dem Test und der Weiterentwicklung solcher Kennzahlen mitwirken sollte.

Auf jeden Fall ist im vorliegenden Beispiel die Wirkung der Kennzahlen kontraproduktiv. Die Kennzahlen werden zum Fetisch, die eigentliche Aufgabe der Polizei (z. B. für Gewaltfreiheit für die Bürger zu sorgen) sinkt zur Nebensache herab. Es kommt nicht mehr darauf an, die wirkliche Bedrohungslage der Bewohner der Vorstadt zu verbessern, sondern die (scheinbare) Aufklärungsquote zu verbessern.

Wie kann es zu diesen Wirkungen kommen?

Ist die Wirkung, die diese Kennzahlen auf Robert haben, der Politik bekannt? Würde sie, wenn sie ihr bekannt wäre, zu einer Überprüfung und Änderung der Kennzahlen führen? Oder ist das Roberts Verhalten der Politik vielleicht gar nicht so unrecht?

Robert ist jedenfalls frustriert und ändert sein Arbeitsverhalten, das in der Konfrontation mit dem jungen, unerfahrenen, idealistischen Beamten Sébastien deutlich wird.

Was sind die Voraussetzungen einer solchen Wirkung? Wir sehen die folgenden:

  1. Die Kennzahl “Aufklärungsquote” misst keine objektive Wirkung, sondern gibt nur ein Bild der Wirklichkeit wieder. Sie ist manipulierbar (durch Nichtannahme von Anzeigen und Hochsetzen von “Aufklärung” durch Verhaftung Unschuldiger).
  2. Die wirklich Betroffenen wurden an der Definition der Kennzahl nicht beteiligt.
  3. Robert scheint einigermaßen sicher, dass Niemand ihm auf die Schliche kommt (kommen will). Wenn der Händler sich beschwert, wird ihm Niemand zuhören. Ganz nebenbei kommt Robert so etwas gemütlicher durch seinen Arbeitstag, weil er nicht mehr so viele Anzeigen schreibt.

Im Roman wird ein Bild von Politikern angedeutet, denen es nur um die eigene Wiederwahl geht, nicht um wirkliche “Daseinsvorsorge” für die Zivilgesellschaft. Für die Wiederwahl benötigen die Politiker einfache Botschaften. Mit der Aufklärungsquote können alle etwas anfangen. Und die Verbesserung der Aufklärungsquote ist ein eindeutiges und positives Ziel, dem Alle, die in ihrer täglichen Arbeit nicht damit konfrontiert sind oder – wie der Händler – infolge der Nebenwirkungen beeinträchtigt sind, folgen können. Hier schließt sich der Kreis. Es resultiert eine Art Komplizenschaft zwischen “unten” und “oben”, zwischen einfachem Polizeidienstgrad und Polizeiführung und letzten Endes Innenminister, die auf einem Prozess des “So-tun-als-ob“ basieren und deren Zement im oben genannten Zitat der Rassismus gegenüber den Vorstadtbewohnern mit Migrationshintergrund ist.

Gibt es Handlungsoptionen? Für wen?

Was könnte man tun? Wohl eher nicht durch Protest gegen den Rassismus, das heißt durch direktes Anknüpfen am Thema „Kultur“. Wenn es aber gelänge, die Prozesse zu ändern, z. B. Erfolgskriterien zu etablieren, die wirklich einen gesunkenen Bedrohungsgrad zu messen in der Lage wären, könnte man sicher auch die Haltung ändern. Aber wer sollte das tun wollen? Weder die Politiker wären dazu willens, noch hätten die unteren Polizeibeamten dafür die Macht. Nur die Zivilgesellschaft, die Wähler*innen, wenn sie auf objektiven Kriterien beharrte.

Innerhalb der Polizei ist das Wissen vorhanden, welche Kriterien “guten” Kennzahlen zugrunde liegen könnten. Aber scheinbar möchte weder die Politik noch die Polizeiführung mit der Zivilgesellschaft über solche komplexen Zusammenhänge sprechen. Die Initiative müsste von der bürgerlichen Gesellschaft ausgehen, die Druck ausübt. Aber auch die Zivilgesellschaft – das zeigen weitere Kapitel des Romans – ist im Antirassismus gefangen und nicht in der Lage, sich zum Kampf um objektive Grundlagen eines guten Zusammenlebens durchzuringen. So sind die Aussichten für einen Fortschritt düster: es gibt durchaus Anhaltspunkte was zu tun wäre; man könnte viele Sätze mit “könnte” und “würde” formulieren. Aber all diese Sätze wären ohne handelndes Subjekt.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Wir halten Kennzahlen im Grundsatz weiterhin für eine Möglichkeit zu steuern. Wichtig ist aber, wie diese Kennzahlen entstehen und weiterentwickelt werden.

  1. Kennzahlen sollten gemeinsam mit allen Beteiligten erarbeiten werden, im konkreten Fall mit Vertreter*innen der Zivilgesellschaft, der Arbeits- und der Leitungsebene der Polizei und Politiker*innen.
  2. Kennzahlen sollten getestet werden.
  3. Kennzahlen sollten regelmäßig von allen oben genannten Beteiligten validiert, angepasst oder auch weggeworfen werden.

Als wir mit diesem Artikel an diesem Punkt angelangt waren, hatten wir den Eindruck noch vieler offener Fragen. Aber, liebe Leser, stellt er nicht ein MVP dar? Auf jeden Fall ein Produktinkrement, das interessierte Menschen befeedbacken könnten.

3 Kommentare zu „Steuern mit Kennzahlen: Wie man Motivation auf Null bringen kann“

  1. Danke für diesen Artikel. Ich habe früher im Bereich der sozialen Sicherung gearbeitet und weiß noch sehr genau, wie wichtig die Daten der Pflichtstatistiken waren, denn diese wurden immer auch politisch für eine Wirkungsmessung eines JobCenters oder der Jugendhilfe interpretiert. Die Zahlen mussten gut aussehen. Auf der anderen Seite habe ich auch bei der von Martin im Oose-Artikel beschriebenen „relativen“ Zielsetzung schlechte Erfahrungen gemacht. Vor einigen Jahren und auch heute noch war Benchmarking ein Thema. Wie gut ist unsere Organisation im Benchmark verglichen mit anderen Organisationen? Auch gab es eine Reihe Äpfel und Birnen Vergleiche, die das Bild sehr verzerrten.

    Was tun? Ich sehe diesen Artikel auch als MVP, als ersten wichtigen Gedankenanstoß, aber der Weg zu einer anderen und besseren Form der Wirkungsmessung ist lang. Ich beschäftige mich gerade mit Objectives & Key Results, die beileibe auch kein Allheilmittel sind, aber zumindest die im Artikel geforderte selbstbestimmte gemeinsame Erarbeitung von Zielen zulassen.

    Ein spannendes Thema.

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  2. Ich habe in letzter Zeit viele Artikel gelesen, die den Unsinn der klassischen Management darlegten, besonders dem Management by Objectives, da diese korrumpieren und meist Fürstentümer entstehen lassen (Konkurrenz) statt ein Eneinandergreifen (Kooperation). Vor Kurzem las ich einen Artikel bei OOSE. Die Zusammenfassung:

    * Die Welt ist zu komplex, als dass Kennzahlen Entscheidungs- und Handlungszusammenhänge erklären oder nützlich beeinflussen könnten.
    * Kennzahlen sollten nicht unmittelbar für Entscheidungen verwendet werden.
    * Kennzahlen sollten so konzipiert sein, dass sie eine eigene Meinungsbildung und Interpretation erzwingen, bspw. durch Verwendung mehrerer in der Bedeutung überlappende und bewusst uneindeutige Kennzahlen.
    * Relative Ziele mit externen Referenzpunkten sind absoluten Zielen oder internen Referenzpunkten meistens vorzuziehen.
    * Oder es werden gezielt gestaltete Ursache-Wirkungszusammenhänge statistisch getestet (bspw. mit A/B-Tests).

    Quelle: Warum sind Kennzahlen ein Fluch?

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  3. Liebe Christiane, lieber Wolf,

    es gibt keine Zufälle. Ich beschäftige mich aktuell mit dem Thema „Personalzuweisung“ in einer niedersächsischen Dienststelle. Und wenn ich statt „keine Anzeige aufnehmen“ das Segment „die Statistik so aufstellen, dass bestimmte Straftaten nicht gezählt werden“ austausche, haben wir das gleiche Ergebnis. Die Arbeit ist darauf ausgerichtet, eine positive Statistik zu ermöglichen. Mit dieser Statistik kann „erfolgreiche Politik“ beschrieben werden. Auf allen Ebenen – bis zum Ministerium.

    Die Krux – wenn ich einmal die Zahlen genutzt habe, um mein Handeln als erfolgreich zu beschreiben, muss ich in den Folgejahren immer weiter steigern. Sonst wäre meine Arbeit ja nicht mehr erfolgreich.

    Gleichzeitig sorgt die dementsprechend fehlerhafte Darstellung zu einem Personalabbau (Straftaten gehen zurück, Aufklärung steigt – Personal reicht aus / muss nicht ergänzt werden). Dieser sorgt dafür, dass die Arbeit weder quantitativ noch qualitätiv zu bewältigen ist. Negative Ergebnisse sind die Folge. Diese dürfen aber nicht öffentlich werden……..

    Ein Teufelskreis beginnt, mit dem sich die Organisation letztlich selbst erheblich schädigt. Und die Mitarbeitenden. Die fallen nämlich um wie die Fliegen. Oder/und sind demotiviert.

    Vielen Dank für Euren Artikel. Vielen Dank für die Darstellung eines möglichen veränderten Vorgehens. Es ist mir ein Hinweis, dass ich auf dem richtigen Weg bin.

    Liebe Grüße und weiterhin „Gutes Gelingen“.
    Werner Schwarz

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