Warum alles regeln zu wollen keine gute Idee ist und Agilität ein Ausweg sein kann

Der deutsche Ordnungssinn ist weltweit bekannt. Und wir sind bekannt dafür, dass wir alles regeln. Es muss ja schließlich alles seine Ordnung haben und jeder muss wissen, was er zu tun hat. Dabei sollen Dinge geregelt werden, die eventuell und vielleicht irgendwann einmal relevant sein können. Aus meiner Sicht keine gute Idee und sogar fatal oder anders ausgedrückt, alles in die Zukunft hinein detailliert regeln zu wollen, hinterlässt Chaos und Unverantwortlichkeit. Es ist kontraproduktiv.

Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Wir sind – anders als die neoklassische Lehre der Ökonomie postuliert – eben kein vollständig rationaler Homo Oeconomicus in einer perfekten Welt, die wir vollständig überschauen können. Wir leben in einer komplexen Welt. Und in einer Welt, in der beständig alles im Fluss ist. Rahmenbedingungen, Wissen, Technologie – permanenter Wandel ist Normalzustand.

Mit einer detaillierten Regelung weit in die Zukunft hinaus werden Verantwortlichkeiten, Prozesse fest gelegt – ohne jedoch alle verfügbaren Informationen zu haben. Unsere Welt ist hochgradig komplex. Ereignisse in der Zukunft, die wir jetzt gerade deshalb nicht abschätzen können, detailliert zu regulieren ist unmöglich, weil ich die Details nicht kenne. Wenn überhaupt, können wir eine begrenzte Zahl möglicher Eventualitäten abschätzen, aber selbst dann ist es kaum möglich, das genaue Prozedere detailliert festzulegen. Einen Plan detailliert und weit in die Zukunft festzuzurren, nimmt uns die erforderliche Flexibilität, um uns an die tatsächlich eintretenden Gegebenheiten anzupassen. Und in aller Regel lässt sich Folgendes beobachten: Passen empirische Realität und Plan nicht zusammen, wird nicht der Plan angepasst, sondern die empirische Realität ignoriert. Der Plan steht fest – diesen haben wir schließlich in mühseliger Kleinarbeit ausgearbeitet und genauso haben wir ihn durchzuziehen. Basta.

Ein solches Vorgehen können wir anwenden, wenn wir stabile Standardprozesse haben. Diese haben wir aber nur in einem stabilen Umfeld. Nur dann habe ich gleichbleibend immer wiederholbare Abläufe. Dank Erfahrungswerte aus der Vergangenheit können wir darauf vertrauen, dass der Ablauf gleich bleibt. Aber wann und wie oft ist das in der Realität der Fall? In einem hochkomplexen, sich permanent verändernden Umfeld sicherlich kaum. Lange Wege, überbordende Prozesse und auf lange Zeit ausgerichtete Pläne behindern die Reaktionsfähigkeit. Hier ist das Streben nach Sicherheit und Ordnung eher kontraproduktiv, weil es uns Handlungsspielraum nimmt und die Handelnden beschränkt. Und wieder einmal grüßt das begrenzt-rationale Murmeltier. Rahmenbedingungen, Erkenntnisse, Akteure sind in einem permanenten Fluss. Neue Erkenntnisse müssen adaptiert werden können.

Überregulierung macht unverantwortlich

Überregulierte Abläufe und Prozesse können sogar dazu führen, dass die handelnden Akteure „unverantwortlich“ werden. Wir entziehen ihnen die „Verantwortung“, weil wir ihnen detailliert vorgeben, was sie zu tun und zu lassen haben. Der Einzelne wird zum „Befehlsempfänger“ degradiert. Tritt dann der Fall ein, dass die Dinge nicht wie geplant eintreten, herrscht Chaos. Niemand ist verantwortlich. Es herrscht organisierte Unverantwortlichkeit. Der Plan wird durchgeführt – ob er passt oder nicht. Weil es so definiert worden ist und weil niemand in der Lage ist, den Plan zeitnah anzupassen. Das ist nicht vorgesehen. Der Änderungsbedarf muss erst durch sämtliche Instanzen, durch alle Institutionen und Hierarchieebenen gereicht und entschieden werden. In der Zwischenzeit ist das Kind mit dem Bade ausgeschüttet.

Wombat - kein australisches Beuteltier
Kein australisches Beuteltier.

Nicht, dass mir jetzt der falsche Eindruck entsteht, ich würde von Strukturierung, Planung und Regelung überhaupt nichts halten. Aber ich glaube nicht, dass mensch weit genug in die Zukunft planen kann. Festlegung von Verantwortlichkeiten und Planung sind per se nicht schlecht. Aber langfristig ausgelegte Pläne und Regelungen müssen flexibel und anpassungsfähig sein. Bis ins kleinste Detail über lange Zeiträume hinaus gemachte Pläne sind „WOMBAT“ (Waste of Money, Brain and Time) und gefährlich, weil sie uns in unserer „Agilität“ behindern.

Die Lösung des Dilemmas?

Angesichts dessen stehen wir vor der Herausforderung, dass wir auf der einen Seite Sicherheit, Verlässlichkeit und Stabilität über einen längeren Zeitraum schaffen müssen, während wir gleichzeitig mit der Herausforderung einer sich permanent verändernden Welt zu kämpfen haben, die langfristige Detailplanung und Festlegungen nicht sinnig sind. Einen Ausweg hieraus bietet die agile Geisteshaltung, die auf zwei Grundprinzipien beruht:

  1. inspizieren und anpassen
  2. interativ-inkrementelles Vorgehen

Inspizieren und anpassen (inspect and adapt) bedeutet, eine Hypothese aufzustellen und diese im Hinblick auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen. Auf Basis der Überprüfung wird die Hypothese angepasst und erneut auf ihre Wirksamkeit überprüft. Übersetzt: Wir stellen Annahmen über einen Sachverhalt auf, deren Richtigkeit wir anschließend überprüfen und auf Basis erkannter Abweichungen nutzen, um unserer Annahmen zu verbessern bzw. zu korrigieren.

Interativ-inkrementelles Vorgehen bedeutet das schrittweise Annähern an die ideale Lösung in Form von „kleinen Schritten“. Soll heißen, statt den großen Wurf zu versuchen, wird durch kleine Schritte, durch kleine Veränderungen „getestet“, ob diese geeignet sind, näher an die gewünschte Lösung zu kommen. Agile Methoden setzen daher auf möglichst kurze Planungsphasen, in denen möglichst zeitnah überprüft wird, ob das – für die Planungsphase angestrebte – Ziel den gewünschten Mehrwert schafft, der zum jetzigen Zeitpunkt nötig ist, um eine Entwicklung voranzutreiben.

Durch die geringe, langfristige, Detailplanung ist dennoch ausreichende Flexibilität gegeben, um auf neue Erkenntnisse und veränderte Rahmenbedingungen aktiv reagieren zu können.

Straßenkarten bieten Orientierung, geben aber  nicht den Weg vor.

Dies bedeutet allerdings nicht, dass agile Methoden ganz auf längerfristige Planungen verzichten. Ganz im Gegenteil. Auch agile Ansätze haben langfristige Ziel- und Planungsvorstellungen im Visier. Die wesentliche Orientierungsmarke ist die „Vision“, die – auch wie in klassisch geprägten Methoden – am Beginn jedes Projekts, jedes Entwicklungsauftrags steht. Die agile Geisteshaltung bejaht die zentrale Bedeutung des Warum. Sie bildet den roten Faden, der – einem Leuchtturm gleich – die Orientierung bietet, die als Leitlinie notwendig ist. Ein weiteres Hilfsmittel zur langfristigen Orientierung sind agile „Roadmaps“, die wie Straßenkarten einen gewisse zeitliche Rahmenorientierung bieten. Ähnlich der echter Straßenkarten lassen sie offen, welchen Weg wir wählen. Sie bieten lediglich Orientierung, wo sich unsere Zielorte befinden.

Autor: Thomas Michl

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