Die Projektflut steuerbar machen: Projekte agil in Teilprojekte aufspalten

In einem ersten Artikel vor einigen Wochen hatte ich auf die Kosten hingewiesen, die durch die große Anzahl paralleler Projekte verursacht werden /Anmerkung 1/. Aber auch wenn das Ausmaß der Unproduktivität, das sie sich damit einhandeln, den Verantwortlichen in der obersten Führung bewusst wird, ist noch keine Abhilfe in Sicht. Wie können wir ein gutes Multiprojektmanagement installieren? Eine erste Voraussetzung dafür ist die Aufteilung in möglichst unabhängige Teilprojekte.

Große Projekte werden immer schon in kleinere Teilprojekte aufgeteilt. Das soll sie übersichtlicher machen. Bei dem Wie dieser Aufteilung unterscheiden sich klassische Projektmanagement-Methoden und agile Herangehensweisen aber erheblich.

Variante 1: Teilprojekte im klassischen Vorgehen

Das klassische Projektmanagement unterteilt die Projekte meist nach funktionalen Gesichtspunkten. Nehmen wir das Beispiel eines Projekts zur Einführung eines DMS („E-Akte“); bei solchen Projekten kenne ich mich am besten aus. Zu Projektbeginn überlegt sich die Projektleitung, wie sie die Komplexität reduzieren kann, und definiert z. B. folgende Teilprojekte (hier nur ein Ausschnitt, im realen Projekt waren es 12):

  1. Aktualisierung des Aktenplans
  2. Sichtung und ggf. Aktualisierung der vorhandenen Prozessbeschreibungen (zur Vorbereitung von Workflows im DMS)
  3. Neustrukturierung der User Groups im Active Directory, Übergang zum Stellenkonzept
  4. Konzeptionierung von Rollen und Rechten im DMS
  5. Anforderungserhebung und Erstellung eines Lastenhefts
Abbildung 1: Klassische Aufteilung eines Projekts in Teilprojekte. Der leitende Gesichtspunkt ist die Zuständigkeit (das „Silo“).

Auffällig ist, dass die Teilprojekte sich an Zuständigkeiten im Organigramm orientieren: der Aktenplan ist Aufgabe von Registratur und Archiv; um die Prozessbeschreibungen kümmert sich die Orga; Verwaltung von Benutzern und deren Rechte ist Sache der IuK; und nur Aufgabe E verbleibt im engeren Projekt.

Jede dieser Aufgaben ist sehr umfangreich, und keine erzeugt ein nutzbares Zwischenergebnis. Einen Aktenplan für eine Gesamtverwaltung mit z.B. 300 Mitarbeitern zu erstellen, erfordert sicher 15 Workshops. Und am Ende habe ich eine Excel-Tabelle mit Aktenplaneinträgen, mit der kann ich überhaupt nichts Praktisches anfangen, bis irgendwann das DMS beschafft ist. Und die ich bis dahin auch nicht auf Richtigkeit testen kann. Ich muss also sehr lange warten, bis ich Feedback von Anwendern bekomme und erfahre, ob ich etwas Brauchbares produziert habe.

Außerdem: die (meist unbewusste) Aufteilung der Teilprojekte nach Zuständigkeiten führt zu Wechselwirkungen. Bei einem prozessorientierten Aktenplan /Anmerkung 2/ gibt es einen unauflöslichen Zusammenhang zwischen Prozesslandkarte (siehe oben Teilprojekt B) und dem Aktenplan selbst. Das Berechtigungskonzept (Teilprojekt E) hat Auswirkungen auf  Prozesslandkarte und Aktenplan. Die Teilprojekte kommunizieren aber in der Regel nicht miteinander – höchstens indirekt über ihre „Statusberichte“ an die Projektleitung. So bleibt bis zum Schluss unbemerkt, dass im TP B eine Festlegung getroffen wird, die den Ergebnissen von TP A und TP E völlig widerspricht. Das merkt man erst am Schluss beim Roll-Out – und dann sind die aufgehäuften „technischen Schulden“ so groß, dass man sich oft mit krückenhaften Work-arounds zufrieden gibt. Oder, auch eine verbreitete Praxis: ein Teilprojekt muss „warten“, bis das andere seine Arbeit abgeschlossen hat – die Projekte werden langgezogen wie Kaugummi.

Variante 2: Teilprojekte im agilen Verständnis

Die agile Philosophie führt einen neuen Blickwinkel ein. Ihre Maximen lauten:

  1. Mache Teilprojekte so unabhängig wie möglich, verringere externe Abhängigkeiten.
  2. Sorge dafür, dass das Ergebnis eines Teilprojekts ein nützliches Ergebnis darstellt, auch wenn die anderen Teilprojekte nicht fertig werden.

Maxime 2 ist natürlich nicht 100%ig realisierbar. In einem E-Akten-Projekt müssen wir erstmal ein DMS beschaffen, und der Weg dahin ist weitgehend klassisch. Der obige Baustein E „Lastenheft verfassen“ bleibt und stellt noch kein nützliches Ergebnis dar. Die Maxime ist erst umsetzbar, wenn ein DMS vorhanden ist. Und das ist erstmal auch noch kein nützliches Ergebnis, denn ein DMS, das auf einem Server installiert ist, aber das noch keiner bedient, generiert nur Kosten, keinen Nutzen.

Etwas Ähnliches gilt auch für die Anpassung des Aktenplans. Hier muss am Anfang ein rudimentärer, meist nur 2stufiger Aktenplan im Zusammenhang mit der Prozesslandkarte (oder dem Produktplan) aufgestellt werden. Aber dazu braucht es nicht 15 Workshops, sondern einen halben Tag.

Ab diesem Zeitpunkt – DMS beschafft und wenige Vorarbeiten geleistet – können wir die Teilprojekte so zurechtschneiden, dass sie nützlich sind. Wir überführen Prozess für Prozess in das DMS. (Also nicht „Abteilung für Abteilung“! Ein Teilprojekt wie „die Personalabteilung erhält das DMS“ oder „wir implementieren eine digitale Personalakte“ – ist in etwas größeren Verwaltungen auch schon wieder ein Mammutprojekt, das leicht ein knappes Jahr dauern und alle Beteiligten mit der Zeit nerven kann. Also so feingranular wie möglich.)

Und in jedem Teilprojekt wird nun das entsprechende Aktenzeichen neu in den Aktenplan aufgenommen, eine Berechtigungsstruktur definiert und mit dem Active Directory abgeglichen. Das heißt, die Wechselwirkungen zwischen diesen Themen und damit die Komplexität wird in die Teilprojekte hinein verlagert. Und dadurch ergeben sich relativ kleine Teilprojekte, die nur 2 bis 3 Manntage erfordern und in 14 Tagen bis drei Kalenderwochen erledigt werden können.

Abbildung 2: Agile Aufteilung eines Projekts in Teilprojekte. Der leitende Gesichtspunkt ist der Prozess und damit die schnelle Umsetzbarkeit.

Damit ist noch kein durchstrukturiertes Multiprojektmanagement für die Gesamtverwaltung eingerichtet. Aber die Voraussetzungen sind dafür geschaffen, weil man kleinere Projekte viel leichter priorisieren kann. Und wann tatsächlich ein Projekt pausieren muss, weil ein anderes, dringlicheres dazwischen kommt – dann haben wir vielleicht schon 10 Teilprojekte erledigt, von denen zumindest einige Kollegen einen Nutzen haben.

Anmerkungen

/1/ Siehe https://agile-verwaltung.org/2019/10/14/ueberlastung-durch-projekte-die-kosten-der-projektinflation/

/2/ Bei digitalen Akten macht nur ein prozessorientierter Aktenplan Sinn. Vgl. https://agile-verwaltung.org/2018/06/11/der-aktenplan-ist-tot-es-lebe-der-aktenplan/

Autor: Wolf Steinbrecher

Volkswirt und Informatiker. Zuerst als Anwendungsentwickler in Krankenhäusern und Systemhäusern tätig. Dann von 1995 bis 2008 Sachgebietsleiter für Organisation und Controlling in einem baden-württembergischen Landkreis (1.050 MA). Seitdem Berater für Teamarbeit und Dokumentenmanagement. Teilhaber der Common Sense Team GmbH Karlsruhe, www.commonsenseteam.de. Blogger bei www.teamworkblog.de.

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