Agile Projekte in öffentlichen Verwaltungen – Teil 3

In dem vorherigen Teil dieser Beitragsserie hat Hanna Looks die Ergebnisse der Bestandsaufnahme Agile Projekte in öffentlichen Verwaltungen [1] vorgestellt /siehe Anmkerung 1/. Anhand dieser Ergebnisse konnte das hohe Potenzial agiler Methoden für die Projektarbeit in öffentlichen Verwaltungen herausgestellt werden. Um von diesem Potenzial profitieren zu können, ist jedoch ein Umdenken bezüglich der Arbeitsweise und Projektorganisation in der öffentlichen Verwaltung nötig. So fordert das agile Paradigma beispielsweise ein hohes Maß an Kommunikation und Selbstorganisation sowie auch flache Hierarchien. Aufgrund der umfassenden Umstellung von Arbeitsweise und Mindset kann eine solche Entwicklung nicht von jetzt auf gleich durchgeführt werden, sondern muss im Rahmen eines kontinuierlichen Entwicklungsprozesses, der agilen Transformation, erfolgen.

Mit der agilen Transformation, also der Adaption agiler Verhaltensweisen und Praktiken im Rahmen der Entwicklung digitaler Produkte, habe ich mich im Rahmen meiner Masterarbeit im Studiengang Medieninformatik an der Hochschule Emden/Leer beschäftigt. Ziel der Masterarbeit war die Entwicklung eines Screening-Instruments zur Fortschrittsermittlung in der agilen Transformation. In Form eines Persönlichkeitsfragebogens dient dieses Instrument dazu, einen kompakten Gesamteindruck über den aktuellen Fortschritt des Transformationsprozesses zu gewinnen. Auf Basis des Ergebnisses des Fragebogens können anschließend Optimierungspotenziale zur Fortführung der agilen Transformation abgeleitet werden.

In Looks et al. [2] haben Hanna und ich das zuvor genannte Screening-Instrument in Bezug auf die Anwendbarkeit im Kontext der öffentlichen Verwaltung untersucht. Hierbei hat sich gezeigt, dass das Screening-Instrument durch die kontextspezifische Anpassbarkeit auch im Bereich der öffentlichen Verwaltung zur Adaption agiler Verhaltensweisen herangezogen werden kann.

Nachfolgend möchte ich den Konstruktionsprozess und den Aufbau des Screening-Instruments kurz vorstellen. Hierdurch soll die Grundlage für das Verständnis des vierten Teils dieser Beitragsserie geschaffen werden, in dem die Verwendung des Screening-Instruments im Kontext der öffentlichen Verwaltung erläutert wird.

Konstruktionsprozess

Als Ausgangsbasis für die Entwicklung des Screening-Instruments wurde eine Systematische Literaturrecherche (SLR) durchgeführt. Ziel der SLR war es, bestehende Reifegradmodelle und Fragebögen zur Durchführung und Messung der agilen Transformation zu ermitteln. Bei der Untersuchung der identifizierten Modelle fiel auf, dass die Priorisierung der Aspekte der Agilität stark von dem Kontext abhängt, in dem das jeweilige Modell erstellt wurde. Auf Basis dieser Erkenntnis wurde das Screening-Instrument mit der Zielsetzung erstellt, den anwenderspezifischen Kontext der Teilnehmer*innen zu berücksichtigen. Aus den identifizierten Modellen wurden 539 Indikatoren zur Bewertung des Fortschritts in der agilen Transformation extrahiert, welche die Grundlage für die Erstellung des Fragebogens bildeten. Der Konstruktionsprozess ist in Abbildung 1 dargestellt.

Übersicht über den Konstruktionsprozess
Abbildung 1: Übersicht über den Konstruktionsprozess

Aufbau des Screening-Instruments

Die zentralen Eigenschaften des Screening-Instruments sind in der nachfolgenden Auflistung zusammengetragen:

  • Testmerkmal: Fortschritt in der agilen Transformation
  • Testart: Persönlichkeitstest
  • Zielgruppe: Personen mit operativer oder leitender, aktiver Beteiligung an der Entwicklung digitaler Produkte
  • Anwendungsbereich: Evaluation und Vergleich des Fortschritts in der agilen Transformation
  • Testlänge: Kompakter Screening-Test (5-10 Minuten)
  • Testadministration: Computergestützter Einzeltest

Das Instrument setzt sich aus den drei Fragengruppen demographische FragenBeurteilungsfragen und Gewichtungsfragen zusammen:

Demographische Fragen

Durch die demographischen Fragen soll der demographische Kontext der Teilnehmer*innen erfasst werden. Dieser Fragengruppe sind 5 Items zugeordnet.

Beurteilungsfragen

Die Beurteilungsfragen dienen dazu, den aktuellen Fortschritt der Teilnehmer*innen in der agilen Transformation zu beurteilen. Sie bilden somit den Kern des Screening-Instruments. Die 28 Items der Beurteilungsfragen sind den sechs Dimensionen Kommunikativ (8 Items), Änderungsaffin (4 Items), Iterativ (4 Items), Teamzentriert (4 Items), Produktgetrieben (4 Items) und Verbesserungsorientiert (4 Items) zugeordnet. Jede Dimension beschreibt eine Kerneigenschaft des agilen Paradigmas. Die Beurteilungsfragen werden auf einer siebenstufigen Skala mit Werten zwischen trifft absolut zu und trifft absolut nicht zu beantwortet. Beispielhaft ist zu den einzelnen Dimensionen nachfolgend jeweils eine Beurteilungsfrage aufgeführt:

  • Kommunikativ: Jedes Teammitglied weiß über die Aufgaben der anderen Mitglieder Bescheid.
  • Änderungsaffin: Inhalt und Priorität der Anforderungen können vom Kunden im Projektverlauf angepasst werden.
  • Iterativ: Die eigenverantwortliche Bestimmung der Aufgaben wird nicht durch organisatorische oder bürokratische Maßnahmen eingeschränkt.
  • Teamzentriert: Das Team trägt die Verantwortung für sein Handeln.
  • Produktgetrieben: Ein Experte der Produktdomäne ist aktiv an der Anforderungsermittlung beteiligt.
  • Verbesserungsorientiert: In regelmäßigen Retrospektiven wird das Vorgehen im Projekt mit dem Ziel der Verbesserung reflektiert.
Gewichtungsfragen

Die Gewichtungsfragen ermöglichen Gewichtung der Dimensionen der Agilität hinsichtlich der kontextspezifischen Situation der Teilnehmer*innen. Für jede der sechs Dimensionen des Fragebogens wurde eine Gewichtungsfrage formuliert, die dazu dient, die Relevanz dieser Dimension für die Teilnehmer*innen zu erfassen. Die Beantwortung der Gewichtungsfragen erfolgt auf einer siebenstufigen Skala mit Werten zwischen besonders wichtig und besonders unwichtig. Die Gewichtungsfragen sind folgendermaßen formuliert:

  • Kommunikativ: Das agile Team soll häufig und direkt miteinander kommunizieren.
  • änderungsaffin: Das agile Team soll schnell und flexibel auf dynamische Anforderungen reagieren.
  • Iterativ: Das agile Team soll das Produkt in mehreren Iterationszyklen entwickeln.
  • Teamzentriert: Das agile Team soll als selbstorganisiertes Team eigenverantwortlich handeln.
  • Produktgetrieben: Das agile Team soll das zu erstellende Produkt in den Fokus der Entwicklung stellen.
  • Verbesserungsorientiert: Das agile Team soll den Entwicklungsprozess kontinuierlich verbessern.

Einen detaillierteren Überblick über das Screening-Instrument bietet der Artikel Agilität und Nutzerzentrierung in der öffentlichen Verwaltung. Wie sich dieses Instrument im Kontext der öffentlichen Verwaltung anwenden lässt, erfahrt ihr im vierten Teil der Beitragsserie.

Anmerkungen

/1/ Beitrag 1 vom 5. Dezember 2019: https://agile-verwaltung.org/2019/12/09/agile-projekte-in-oeffentlichen-verwaltungen-eine-bestandsaufnahme-teil-1/; Beitrag 2 vom 6. Januar 2020: https://agile-verwaltung.org/2020/01/06/agile-projekte-in-oeffentlichen-verwaltungen-eine-bestandsaufnahme-teil-2/; Projektarbeit zum Download: https://agile-verwaltung.org/2020/01/27/wissenschaftliche-projektarbeit-eine-bestandsaufnahme-zum-thema-agile-verwaltung/

Literatur

[1] Looks, H., Schön, E.-M. & Thomaschewski, J., (2018). Agile Projekte in öffentlichen Verwaltungen – Eine Bestandsaufnahme.In: Hess, S. & Fischer, H. (Hrsg.), Mensch und Computer 2018 – Usability Professionals. Bonn: Gesellschaft für Informatik e.V. Und German UPA e.V.. (S. 415-426). DOI: 10.18420/muc2018-up-0156

[2] Looks, H., Fangmann, J., Thomaschewski, J. & Schön, E.-M., (2019). Agilität und Nutzerzentrierung in der öffentlichen Verwaltung. In: Fischer, H. & Hess, S. (Hrsg.), Mensch und Computer 2019 – Usability Professionals. Bonn: Gesellschaft für Informatik e.V. Und German UPA e.V.. DOI: 10.18420/muc2019-up-0301

2 Kommentare zu „Agile Projekte in öffentlichen Verwaltungen – Teil 3“

  1. Lieber Jannik,
    vielen Dank, dass du und Hanna eure empirische Vorgehensweise so genau darstellt. Für mich ist empirisches Arbeiten ein Grundpfeiler von Agilität – schon im Toyota-System von Mitte des vorigen Jahrhunderts hieß das „Genchi Genbutsu – an die Quelle gehen“. Also an die Basis gehen und genau hinschauen, was dort los ist, um seine Entscheidungen auf Grundlage von Fakten zu treffen (und nicht auf Grundlage von subjektiven Berichten der unteren Ebenen). In der öffentlichen Verwaltung könnten wir eine ganze Serie von empirischen Screening-Instrumenten wie dem eurem gebrauchen, um darauf unsere Meinungsbildung zu stützen (möglichst vor dem schnellen „Ärmelaufkrempeln“, das als Tugend gilt).

    Liken

  2. Ich hatte heute morgen dieses Bild hier via LinkedIn gesehen. Hier hat wohl Jemand das Konzept der #Agilität völlig falsch verstanden. Aber auch #Anarchie. Denn Anarchie bedeutet die Abwesenheit von Herrschaft, nicht aber das Fehlen von Regeln. Hier werden die Regeln eben nicht vom Boss diktiert sondern von allen Beteiligten gemeinsam verhandelt und damit auch getragen. Hier geht es also um die höchste Form der Organisation, wie oben gut dargestellt … auch wenn uns immer wieder in den Medien fälschlicherweise das Bild von Chaos und Gewalt gezeigt wird und der Begriff Anarchie dabei bemüht wird.

    Liken

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google Foto

Du kommentierst mit Deinem Google-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

Verbinde mit %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.