Agile Projekte in öffentlichen Verwaltungen – Eine Bestandsaufnahme – Teil 2

Gerne möchte ich nun an dieser Stelle den zweiten Teil der Ergebnisse meiner durchgeführten Bestandsaufnahme, basierend auf dem Artikel von Looks et al. [1], vorstellen.

Looks, H., Schön, E.-M. & Thomaschewski, J., (2018). Agile Projekte in öffentlichen Verwaltungen – Eine Bestandsaufnahme. In: Hess, S. & Fischer, H. (Hrsg.), Mensch und Computer 2018 – Usability Professionals. Bonn: Gesellschaft für Informatik e.V. Und German UPA e.V.. (S. 415-426). DOI: 10.18420/muc2018-up-0156

Den ersten Teil dieser Artikelreihe findet ihr unter https://agile-verwaltung.org/2019/12/09/agile-projekte-in-oeffentlichen-verwaltungen-eine-bestandsaufnahme-teil-1/

Einbindung von Nutzern

Die Ergebnisse der durchgeführten Bestandsaufnahme konnten zeigen, dass derzeit kaum eine Einbindung der künftigen Nutzer (Mitarbeiter*innen der öffentlichen Verwaltung und Bürger*innen) in den Entwicklungs- oder Auswahlprozess erfolgt. Insgesamt wurde das Item „Beziehen Sie bei der Konzeption von IT-Anwendungen für Bürgerinnen und Bürger diese in den Entwicklungs- oder Auswahlprozess mit ein?“ nur von 5% (N=2) der Befragten mit “ja” beantwortet. 40% (N=15) der Befragten gaben an, dass sie bei der Konzeption Bürger*innen nicht mit einbeziehen. Bei 24% (N=9) der Befragten erfolgt teilweise eine Einbeziehung und 29% (N=11) der Befragten konnten keine Aussage machen (s. Abbildung 1).

Befragte, die angaben, Benutzer nicht mit einzubeziehen, nannten als Gründe beispielsweise, dass der politische Wille nicht vorhanden sei, es auf Führungsebene als nicht wichtig angesehen werde oder aber auch, dass nichts dagegen spreche, es nur einfach nicht gemacht werde.

Einbindung_von_Bürgern
Abbildung 1: Einbindung von Bürgerinnen und Bürgern

Es zeigte sich, dass 87% (N=33) der Befragten jedoch eine Einbeziehung der künftigen Nutzer und Anwender in das Projekt als wichtig ansehen (s. Abbildung 2).

Wichtigkeit_Einbeziehung_Nutzer
Abbildung 2: Einbeziehung von Nutzern

Zusammenarbeit auf Augenhöhe

Eines der Prinzipien hinter dem Agilen Manifest „Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.“ [2] besagt, wie wichtig es ist, Projekte in einem Umfeld mit motivierten Projektmitgliedern zu errichten. Die intrinsische Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kann durch fehlende Handlungs- und Entscheidungsspielräume und geringe Gestaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten unterminiert werden [2]. Noch immer konzentriert sich oft jede Verwaltungseinheit auf ihren eigenen Zuständigkeitsbereich [2] und das herrschende Hierarchieprinzip führt zu einem Verlust der intrinsischen Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter [4]. Nach Summa [5] geht es bei dem Grundgedanken hinter einer Hierarchie darum, wo genau sich Kontrolle und Entscheidungsgewalt befinden. Hierarchie schafft eine starke Steuerung, führt aber zudem zu einer verlangsamten Entscheidungsfindung und einem Mangel an Initiative und Kreativität [5], [6]. Noch immer herrscht in öffentlichen Verwaltungen oft ein striktes Hierarchiegefälle.

In der Bestandsaufnahme gaben fast 50% der Befragten an, dass es ihnen „sehr wichtig“ sei, über Hierarchien hinweg auf Augenhöhe zum Wohle des Projektes zusammen zu arbeiten. Lediglich 8% der Befragten bewerteten die Aussage als „nicht sehr wichtig“ (s. Abbildung 3).

Zusammenarbeit_auf_Augenhöhe
Abbildung 3: Zusammenarbeit auf Augenhöhe

Scheitern von Projekten

Als die drei Hauptgründe für das Scheitern von Projekten gaben jeweils 66% (N=25) der Befragten „zu geringe personelle Ressourcen“, „ungenügende Kommunikation“, „unklare Ziele und Anforderungen“ an. Zu geringe personelle Ressourcen für Projekte sind in öffentlichen Verwaltungen ein immer wieder auftretendes Problem. Besonders im Hinblick auf die Mitarbeit des Fachbereiches stehen zumeist nur geringe Ressourcen für Projektarbeit zur Verfügung.

Scheitern_von_Projekten
Abbildung 4: Scheitern von Projekten

Zusammenfassung

Der entwickelte Fragebogen besteht aus 18 Items, die auf zuvor aufgestellten Thesen basieren. Öffentliche Verwaltungen sind sehr vielschichtig und die Ergebnisse der Umfrage zeigen auf, wie Projektarbeit in öffentlichen Verwaltungen derzeit durchgeführt wird und wie Mitarbeiter*innen agilen Methoden gegenüberstehen.

Die Digitalisierung, eines der großen Themen in öffentlichen Verwaltungen, ebnet den Weg für eine andere Art der Projektorganisation. Der Weg weg vom reinen Zuständigkeitsdenken, hin zu interdisziplinären Teams, bestehend aus Fachbereich, Organisation und IT. Anhand der Ergebnisse ist das Potential intrinsischer Motivation der Befragten erkennbar, das allerdings durch ein striktes Hierarchiegefälle, klassische bzw. auch gar keine Projektmanagementmethoden, sowie unzureichende interne Kommunikation verringert wird. Nicht ausschließlich der Einsatz von Werkzeugen sondern auch Aspekte wie die Kommunikation auf Augenhöhe sind Voraussetzungen für eine agile Arbeitsweise und bedeuten für die öffentliche Verwaltung ein Umdenken. Viele Mitarbeiter*innen in öffentlichen Verwaltungen möchten gerne mehr in interdisziplinären Teams integriert sein und auf die Nutzer abgestimmte Produkte entwickeln.

Insgesamt zeigt die Analyse der Umfrageergebnisse ein deutliches Potenzial für den Einsatz agiler Methoden in öffentlichen Verwaltungen und ein Bereitsein der Mitarbeiter*innen für „Agile“.

Literatur

[1] Looks, H., Schön, E.-M., Thomaschewski, J.: Agile Projekte in öffentlichen Verwaltungen – Eine Bestandsaufnahme. In: Hess, S. & Fischer, H. (Hrsg.), Mensch und Computer 2018 – Usability Professionals. Bonn: Gesellschaft für Informatik e.V. Und German UPA e.V.. (S. 415-426). 2018. DOI: 10.18420/muc2018-up-0156

[2] Beck, K.; Beedle, M.; van Bennekum, A.; Cockburn, A.; Cunningham, W.; Fowler, M.; Grenning, J.; Highsmith, J.; Hunt, A.; Jeffries, R.; Kern, J.; Marick, B.; Martin, R.; Mellor, S.; Schwaber, K.; Sutherland, J.; Thomas, D.: Manifest für Agile Softwareentwicklung, 2001.  http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html

[3] Seyfried, M.; Veit, S.: Methoden und Daten zur Erforschung spezieller Organisationen: Öffentliche Verwaltung, 2017, In: Liebig S., Matiaske W., Rosenbohm S.: Handbuch Empirische Organisationsforschung. Springer Reference Wirtschaft. Springer Gabler, Wiesbaden, S. 631-655, 2017.

[4] Seibel, W.: Entbürokratisierung in der Bundesrepublik Deutschland, In: Die Verwaltung. 19(2), S. 137-162, 1986.

[5] Summa, L.: Digitale Führungsintelligenz: „Adapt to win“: Wie Führungskräfte sich und ihr Unternehmen fit für die digitale Zukunft machen, Springer-Verlag, 2016.

[6] Dupré B.: Öffentliche Verwaltung, In: 50 Schlüsselideen Politik, Springer Spektrum, Berlin, Heidelberg, 2013.

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